Artykuły

Zarządzanie zaangażowaniem a zarządzanie wynagrodzeniami

24.08.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Zaangażowani pracownicy pracują na najwyższym poziomie, a firmy mające zaangażowaną w swoje zawodowe zadania załogę odnoszą sukcesy. Jak jednak sprawić, by pracownicy byli zaangażowani?

Czy wysokość wynagrodzenia wiąże się z zaangażowaniem?



Jednym z najważniejszych elementów każdej pracy jest wynagrodzenie i nie da się ukryć, iż wielu pracowników oraz specjalistów zarządzania ludźmi to wysokość comiesięcznej wypłaty uważa za czynnik najsilniej wiążący się z zaangażowaniem. Czy jednak wynagrodzenie pracowników rzeczywiście wiąże się z poziomem zaangażowania? Niestety nie ma obecnie dobrej odpowiedzi na to pytanie. Hulkko-Nyman, Sarti, Hakonen i Sweins (2012) w prowadzonych badaniach wykazali, iż wysokość wynagrodzenia nie wiąże się z energią do pracy i identyfikacją z pracą, które są wymiarami zaangażowania, podczas gdy otrzymywanie świadczeń dodatkowych wiązało się z poziomem identyfikacji z pracą, ale nie z poziomem energii do pracy. Do nieco innych wniosków doszli Nthebe, Barkhuizen i Schutte (2016) dowodząc, że otrzymywanie świadczeń dodatkowych nie wykazuje związku z poziomem zaangażowania w pracę. Natomiast Hu i Schaufeli (2001) wykazali, że pozytywna ocena obecnego wynagrodzenia jest również pozytywnie powiązana z poziomem zaangażowania w pracę. Karatepe (2013) opisując rolę wynagradzania dla zaangażowania, sugeruje, że wysokie zaangażowanie może rozwijać się wtedy, gdy pracownicy posiadają przekonanie, iż jeśli osiągną wysokie wyniki, to zostaną one odpowiednio wynagrodzone. Widzimy zatem, że wyniki badań są niejednoznaczne, a prosty schemat: płać więcej, uzyskasz wyższe zaangażowanie, nie do końca się sprawdza.

Intuicyjnie mogłoby się wydawać, że to właśnie wysokość wynagrodzenia jest tym czynnikiem, który w największym stopniu warunkuje zaangażowanie pracowników, niestety badania naukowe tego nie potwierdzają. Dlaczego jednak każdy z nas nieustannie marzy o podwyżce i uważa ją za jedno z najlepszych wydarzeń w zawodowym życiu? Dlatego, iż ludzie generalnie znacząco przeceniają wpływ, jaki wysokość otrzymywanego wynagrodzenia ma na ich życie. Co więcej, ludzie generalnie przeceniają wpływ każdego wydarzenia, o którym aktualnie myślą, na ich życie. Przypomnij sobie, co myślałeś o ostatniej podwyżce zanim jeszcze ją dostałeś - czy po podwyżce wiele się zmieniło? Pomyśl o jakimś przykrym wydarzeniu, którego wystąpienie przewidywałeś jako katastrofę, czy naprawdę było aż tak źle?

To, co się wydarzy, zwykle nie jest ani tak dobre ani tak złe jak się spodziewamy, a ludzie często nie potrafią poprawnie oszacować realnego wpływu przyszłych zdarzeń (np. wyższego wynagrodzenia) na ich życie. Odpowiedzialny jest za to błąd myślenia wyrywkowego (ang. focusing illusion), który można też nazwać efektem Kalifornii. Jak działa ten błąd rozumowania? Schkade i Kahneman (1998) zaobserwowali, iż wielu mieszkańców USA sądzi, że gdyby przeprowadzili się do ciepłej i słonecznej Kalifornii, byliby szczęśliwsi. Tymczasem w rzeczywistości badania zadowolenia Amerykanów wykazały, że poziom zadowolenia z życia wśród Kalifornijczyków i mieszkańców innych stanów nie różni się – mieszkańcy Kalifornii nie są szczęśliwsi niż inni. Owszem, Kalifornijczycy są zadowoleni z klimatu, w jakim żyją, ale zadowolenie z klimatu nie zmienia diametralnie ich całego życia, wciąż mają te same problemy i zmartwienia, co inni Amerykanie. Schkade i Kahneman (1998) wyjaśniają, że przecenianie wpływu zamieszkania w Kalifornii na jakość życia, to efekt działania błędu myślenia wyrywkowego. Łatwo dostrzegalnym i przyciągającym uwagę aspektom sytuacji przypisujemy większą wagę niż mają one w rzeczywistości. Uwaga przeciętnego Amerykanina oceniającego wpływ zamieszkania w Kalifornii na jego życie skupiona jest na ciepłych zimach i wspaniałych krajobrazach, a wiele innych aspektów sytuacji zostaje w momencie oceny pominięte. W polskim kontekście można zaobserwować podobny błąd myślenia wyrywkowego dla przeprowadzki w Bieszczady. Każdy z nas spotkał chyba kogoś, kto uważa, że gdyby tylko mógł przeprowadzić się w Bieszczady, to jego życie zmieniłoby się na spokojniejsze.

Myśląc o wynagradzaniu w kontekście zaangażowania w pracę także łatwo popełnić błąd myślenia wyrywkowego (Kahneman, Alan, Schkade, Schwarz i Stone 2006), skupiając się na jednym aspekcie pracy, jakim jest wynagrodzenie. Gdy oceniamy, jak wynagrodzenie wpływa na zaangażowanie, to nasz umysł skupia uwagę na jednym najbardziej wyrazistym aspekcie sytuacji - jedyne, czego chcą pracownicy, to dużo zarabiać. Przez to zbyt dużą wagę przykładamy do najbardziej wybijającego się czynnika - wynagradzania, a zbyt małą do faktu, iż zaangażowanie to nie jedynie wynik wysokości wynagrodzenia, ale oddziaływanie dziesiątek czynników: przełożonego, współpracowników, organizacji pracy, obciążenia pracą, zakresu odpowiedzialności itp. Nie zauważamy, że pracowników zarabiających dużo trapią takie same problemy, jak tych, którzy zarabiają mało. Denerwujący szefowie, uciążliwi współpracownicy i meczący klienci nie znikają w magiczny sposób, gdy wzrasta wynagrodzenie. Jeśli wynagrodzeniu przypisujemy największą rolę w kształtowaniu zaangażowania, zachowujemy się podobnie jak Amerykanie, którzy oceniając przeprowadzkę do Kalifornii skupiają się na klimacie zapominając, że życie nie składa się tylko z promieni słońca i powiewów ciepłego wiatru.

Słaby związek wynagrodzenia z zaangażowaniem nie powinien być jednak interpretowany jako bezużyteczność wynagrodzenia. Wręcz przeciwnie, wynagrodzenie jest bardzo ważnym narzędziem w zarządzaniu ludźmi. Zaspokaja podstawowe potrzeby pracowników, jest skuteczne w przyciąganiu i utrzymaniu pracowników w organizacji, może nawet służyć do zwiększania ilości wykonanej pracy, czy okazywania uznania wobec jednostek i zespołów (Shaw i Gupta, 2015). Jednak brak dowodów na to, iż wynagrodzenie bezpośrednio wiąże się z poziomem zaangażowania pracowników.


Czy można zarządzać zaangażowaniem poprzez zarządzanie wynagrodzeniami?



Wysokość wynagrodzenia słabo wiąże się z zaangażowaniem, nie oznacza to jednak, iż poprzez zarządzanie wynagrodzeniami nie można zarządzać zaangażowaniem pracowników. Zarządzanie wynagrodzeniem może być ważnym elementem procesu budowania zaangażowania, o ile skupimy się na właściwych aspektach wynagradzania – percepcji wynagrodzenia przez pracowników. Nie liczy się bowiem to, ile pracownikom płacimy, ale to jak pracownicy oceniają swoje wynagrodzenie i czy są z niego zadowoleni. To percepcja wynagrodzenia a nie bezwzględne wartość wynagrodzenie oddziałują na pracowników (Currall, Towler, Judge, Kohn, 2005). Dlatego takie zarządzanie wynagrodzeniami, które prowadzi do satysfakcji z wynagrodzenia pracowników powinno być ważnym elementem zarządzania zaangażowaniem w pracę. Niezwykle istotne są w tym kontekście analizy opinii pracowników o tym, jak postrzegają wynagrodzenie, gdyż tylko takie badania pozwalają nam poznać subiektywne opinie pracowników o wynagrodzeniu. W zależności od potrzeb, adekwatne może być tu dokładne badanie satysfakcji z wynagrodzenia lub ogólniejsze badanie satysfakcji z pracy z pogłębieniem kwestii wynagrodzeniowych.

O ile brak dowodów potwierdzających związek wysokości wynagrodzenia z zaangażowaniem, to istnieją wyniki wskazujące na powiązanie satysfakcji z wynagrodzenia z zaangażowaniem w pracę. Badania prowadzone przez Salleh i Memon (2015) dowodzą, że satysfakcja z wynagrodzenia wiąże się z zaangażowaniem w pracę. Także Hu i Schaufeli (2011) w swoich analizach wykazali, że zadowolenie z wynagrodzenia pozytywnie wiąże się z zaangażowaniem w pracę. Natomiast Jung i Yoon (2015) wykazali, iż z zaangażowaniem pozytywnie wiąże się satysfakcja z wysokości wynagrodzenia, satysfakcja z benefitów, satysfakcja ze struktury wynagrodzenia, ale nie satysfakcja z podwyżek. Zaobserwowano także, iż sprawiedliwość procedur, według których przyznawane są nagrody i wypłacane wynagrodzenia pozytywnie wiąże się z zaangażowaniem pracowników (Strom, Sears, Kelly, 2014).

Powiązania pomiędzy satysfakcją z wynagrodzenia a zaangażowaniem można tłumaczyć wykorzystując teorię wymiany społecznej i zasadę wzajemności. Teoria wymiany społecznej w kontekście organizacji zakłada, że pracownicy przypisują organizacji, w której pracują cechy istoty ludzkiej, dokonując jej personifikacji (Rhoades, Eisenberger 2002), np. mogą darzyć organizację zaufaniem lub jej nie ufać, mogą uważać, że organizacja troszczy się o nich lub chce ich wyzyskać itp. Na podstawie różnorodnych doświadczeń z kierownictwem pracownicy tworzą z organizacją specyficzną więź podobną do relacji, w jakie wchodzi się z innymi ludźmi. Jeżeli pracownicy oceniają relację z organizacją pozytywnie, uważają, że organizacja ceni ich wkład w pracę i wysiłek poprzez dobrowolne wynagradzanie w satysfakcjonujący sposób, wówczas wytwarza się w nich przekonanie o wsparciu ze strony organizacji. Z kolei takie pozytywne przekonanie powoduje silną psychologiczną potrzebę odwzajemnienia się równie pozytywnym działaniem (Settoon, Bennett Liden, 1996; Rhoades, Eisenberger,2002; Salleh, Memon, 2015). Gdy ktoś zachowa się wobec nas pozytywnie, to i my chcemy mu się odwdzięczyć czymś pozytywnym - ta zasada wzajemności to jedno z najsilniejszych ogniw spajających ludzkie społeczności. Satysfakcja z wynagrodzenia może wiązać się z zaangażowaniem, ponieważ zadowolony ze swojego wynagrodzenia pracownik wytwarza w sobie zobowiązanie do odwdzięczenia się organizacji w pozytywny sposób. Takim sposobem na odwdzięczenie się organizacji za docenianie i uczciwe traktowanie może być właśnie przejawem zaangażowania w wykonywaną pracę.

Chcąc zarządzać zaangażowaniem poprzez zarządzanie wynagrodzeniem trzeba zwrócić uwagę, iż wynagrodzenie wiąże się z zaangażowaniem zwłaszcza wtedy, gdy prowadzi do pozytywnych przekonań pracowników na temat otrzymywanego wynagrodzenia. Co krytycznie ważne, przekonania pracowników na temat wynagrodzenia nie są, jak mogłoby się wydawać, prostą wypadkową wysokości wynagrodzenia. Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, Rich (2010) wykazali, że wysokość wynagrodzenia bardzo słabo wiąże się z zadowoleniem z wynagrodzenia. Dzieje się tak, ponieważ na zadowolenie z wynagrodzenia składa się wiele elementów, w tym przede wszystkim: ocena sprawiedliwości wynagrodzenia (Tekleab, Bartol, & Liu, 2005), subiektywnie postrzegana wysokość wynagrodzenia oraz rozbieżność między wynagradzaniem otrzymywanym a oczekiwanym (Williams, McDaniel, Nguyen, 2006). Nie działa tu zasada - płać więcej, a wszystkie problemy znikną. Kształtowanie się przekonań pracowników w stosunku do wynagrodzenia to złożony proces, w którym bezwzględna wysokość wynagrodzenia ma paradoksalnie niewielkie znaczenie. Trzeba zatem regularnie badać opinie pracowników o satysfakcji z wynagrodzenia i wyciągać z takich badań odpowiednie wnioski.


Model zarządzania zaangażowaniem poprzez zarządzanie wynagrodzeniami



Chcąc zarządzać zaangażowaniem poprzez zarządzanie wynagrodzeniami, trzeba skupić się nie tylko na tym, by płacić dużo, ale przede wszystkim na tym, by wynagradzać mądrze. Trzeba tak zarządzać systemem wynagradzania, by podążając za potrzebami i oczekiwaniami pracowników budować satysfakcję pracowników z wynagrodzenia.
Zasadnicze czynniki, które mogą prowadzić do satysfakcji z wynagrodzenia to poczucie sprawiedliwości wynagrodzenia, sposób postrzegania wysokości wynagrodzenia przez pracowników oraz stopień rozbieżności między wynagrodzeniem oczekiwanym a otrzymywanym (Williams, McDaniel, Nguyen, 2006).

Poczucie sprawiedliwości z wynagrodzenia warto rozpatrywać precyzyjnie nie tylko jako ogólną ocenę sprawiedliwości. Na poczucie sprawiedliwości z wynagrodzenia składać mogą się cztery wymiary sprawiedliwości (Wu, Sturman, Wang, 2013):
  • sprawiedliwość dystrybucyjna,

  • sprawiedliwość proceduralna,

  • sprawiedliwość interakcyjna,

  • sprawiedliwość informacyjna.


Sprawiedliwość dystrybucyjna odnosi się do tego, czy zdaniem pracownika otrzymuje on odpowiednie wynagrodzenie do swoich kompetencji, doświadczenia, poziomu odpowiedzialności, ilości pracy, stopnia złożoności pracy i wysiłku, jaki wkłada w pracę (przykładowe pytanie mierzące ten wymiar sprawiedliwości wynagrodzenia, to np. Jestem wynagradzany adekwatnie do wysiłku, który wkładam w pracę).

Sprawiedliwość proceduralna dotyczy tego, czy procedury, według których przyznawane jest wynagrodzenie, są sprawiedliwe i czy zdanie pracowników jest brane pod uwagę w ustalaniu procedur wynagradzania (przykładowe pytanie mierzące ten wymiar sprawiedliwości wynagrodzenia, to np. Moi przełożeni stosują sprawiedliwe procedury ustalania wysokości mojego wynagrodzenia).

Sprawiedliwość interakcyjna dotyczy tego, na ile pracownik ma poczucie, iż jest traktowany z godnością, szacunkiem i nie jest oszukiwany, a jego prawa nie są łamane przez osoby podejmujące decyzje dotyczące wynagrodzeń (przykładowe pytanie mierzące ten wymiar sprawiedliwości wynagrodzenia, to np. Mój przełożony nigdy mnie nie oszukuje, jeśli chodzi o wyliczanie wysokości wynagrodzenia).

Sprawiedliwość informacyjna dotyczy tego, na ile pracownik ma przekonanie, iż władze organizacji są zainteresowane tym, by uczciwie informować go o zasadach i procedurach wynagradzania oraz na ile dostaje prawdziwe i zrozumiałe informacje dotyczące zasad wynagradzania (przykładowe pytanie mierzące ten wymiar sprawiedliwości wynagrodzenia, to np. Mój przełożony wyjaśnia mi procedury wynagradzania w zrozumiały i uczciwy sposób).

W kształtowaniu sprawiedliwości wynagrodzenia istotne jest analizowanie przekonań pracowników o każdym z aspektów sprawiedliwości wynagrodzenia z osobna. Precyzyjne wyróżnienie aż czterech typów sprawiedliwości systemu wynagradzania pozwala dokładnie określić, co może powodować poczucie braku sprawiedliwości, a to z kolei umożliwia podjęcie konkretnych działań. W oparciu o wyniki badania opinii pracowników można próbować wyjaśnić pracownikom, dlaczego takie, a nie inne wynagrodzenie otrzymują osoby o określonych kompetencjach (sprawiedliwość dystrybucyjna), zmienić procedury wynagradzania (sprawiedliwość proceduralna), uczulić menedżerów, by sprawniej komunikowali się z pracownikami (sprawiedliwość interakcyjna) lub poprawić procedury informowania o systemach wynagradzania (sprawiedliwość informacyjna). Gdy do władzy organizacji docierają sygnały, iż pracownicy czują się niesprawiedliwie wynagradzani, często wśród kierownictwa pojawia się frustracja. Przecież staramy się wynagradzać jak najlepiej, płacimy zgodnie ze stawkami rynkowymi i przestrzegamy przepisów prawa, a oni twierdzą, że jesteśmy niesprawiedliwi! Dzięki szczegółowemu badaniu opinii pracowników o sprawiedliwości wynagradzania zyskujemy konkretną wiedzę o tym, jakie aspekty wynagradzania pracownicy uznają za niesprawiedliwe, nie musimy zżymać się nad tym, dlaczego pracownicy czują się niesprawiedliwie wynagradzani.

Kolejnym istotnym elementem w kształtowaniu satysfakcji z wynagrodzenia, który może prowadzić do zaangażowania jest postrzeganie przez pracowników wysokości wynagrodzenia. Warto dbać o to, by pracownicy adekwatnie postrzegali wynagrodzenie, które otrzymują. Tutaj również dość istotne jest poznanie opinii pracowników o tym, ile, ich zdaniem, zarabiają, może się bowiem okazać, że pracownicy i pracodawca mają zupełnie inne zdanie na ten temat. Po pierwsze, pracownicy mogą nie dostrzegać, ile realnie zarabiają oraz ile naprawdę ich praca kosztuje pracodawcę. Gdy pracownik otrzymuje 2000 PLN na konto, to brutto zarabia ok. 2800 PLN, a całkowite koszty pracodawcy wynoszą ok. 3400 PLN. Jednak wielu pracowników może nie mieć świadomości kosztów które ponosi pracodawca. Ponadto pracownicy często otrzymują różnorodne formy wynagrodzenia pozafinansowego: świadczenia dodatkowe, dofinansowania, czy przedmioty firmowe do użytku prywatnego. Wszystko to stwarza dla pracodawcy koszty i jest składnikiem wynagrodzenia. Warto zatem analizować opinie pracowników o tym, ile zarabiają i zamiast narzekać, że pracownicy nie doceniają tego, co oferuje im pracodawca, informować ich i edukować o tym, ile naprawdę zarabiają dzięki pracy w danej organizacji. Przykładowo, można co jakiś czas prezentować pracownikom raport z zestawieniem składników ich wynagrodzenia i informacjami o całkowitym wynagrodzeniu finansowym i pozafinansowym, jakie pracownik otrzymuje.

Trzecim istotnym czynnikiem kształtującym satysfakcję z wynagrodzenia mogącą przekładać się na zaangażowanie w pracę jest postrzegana przez pracownika rozbieżność między tym, ile powinien zarabiać, a tym, ile jego zdaniem zarabia. Przez niektórych badaczy wielkość tej rozbieżności uważana jest za najistotniejszy czynnik kształtujący satysfakcję z wynagrodzenia (Williams, McDaniel, Nguyen, 2006). Zwykle, jeśli rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami pracownika a finansowymi realiami pracy w firmie jest duży, to bardzo trudno będzie zapewnić satysfakcję z wynagrodzenia. Dlatego warto jasno i uczciwie informować o wysokości wynagrodzenia i możliwościach podwyżki kandydatów do pracy. Jeśli jednak analizy opinii pracowników ujawnią rozbieżności między otrzymywanym wynagrodzeniem a wynagrodzeniem oczekiwanym, można próbować podejmować działania, które mogą zmniejszyć rozbieżności. Jednym z takich działań może być próba zmiany sposobu, w jaki pracownicy postrzegają wynagrodzenie przez informowanie o realnej wartości wynagrodzenia, które otrzymują. Istotne jest także to, by pokazać pracownikom wszystkie, także te pozafinansowe korzyści z pracy. Warto także informować pracowników, dlaczego nie otrzymują takiego wynagrodzenia, jakie oczekują oraz dawać im jasne komunikaty, jakie działania mogą podjąć, by zmniejszyć rozbieżności, np. jakie kompetencje powinni nabyć, by uzyskać oczekiwaną podwyżkę.

Zarządzając wynagrodzeniem warto oderwać się od koncentracji na wysokości wynagrodzenia i skupić się na innych, równie ważnych, jeśli nie ważniejszych, czynnikach. Przede wszystkim trzeba pamiętać, że nie liczy się to, ile pracownikom realnie płacimy, ale to, jak pracownicy oceniają to, ile im płacimy. Poczucie sprawiedliwości wynagradzania, subiektywny sposób postrzegania wysokości wynagrodzenia, a także rozbieżność pomiędzy oczekiwanym wynagrodzeniem a wynagrodzeniem otrzymywanym, to czynniki silnie powiązane z satysfakcją z wynagrodzenia. Z kolei satysfakcja z wynagrodzenia może być czynnikiem istotnie powiązanym z poziomem zaangażowania w pracę.

Obecnie władze organizacji biznesowych nie mogą już podejmować decyzji w oderwaniu od opinii pracowników, a wielowymiarowe badania przekonań pracowników o wynagrodzeniu, które otrzymują muszą stać się podstawowym elementem zarządzania zaangażowaniem w pracę. Schematyczne podsumowanie omawianego modelu zarządzania zaangażowaniem poprzez zarządzanie percepcją wynagrodzenia przedstawia rysunek 1. Współcześnie, gdy zaangażowanie w pracę zyskuje coraz większe znaczenie dla efektywnego funkcjonowania firm i zdobywania przewagi konkurencyjnej, nie można zaangażowania w pracę traktować jako prywatnej sprawy pracowników. Już czas, by władze organizacji przejęły odpowiedzialność za poziom zaangażowania.


Bibliografia
Currall, S. C., Towler, A. J., Judge, T. A., Kohn, L. Pay satisfaction and organizational outcomes. “Personnel Psychology” 2005, nr 58, s. 613–640. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00245.x

Harter, J. K., Schmidt, F. L., Asplund, J. W., Killham, E. A., Agrawal, S.. Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations. “Perspectives on Psychological Science” 2010, nr 5, s. 378–389. https://doi.org/10.1177/1745691610374589

Hu, Q., Schaufeli, W. B. Job insecurity and remuneration in Chinese family-owned business workers. “Career Development International” 2011, nr 16, s. 6–19. https://doi.org/10.1108/13620431111107784

Hulkko-Nyman, K., Sarti, D., Hakonen, A., Sweins, C. Total Rewards Perceptions and Work Engagement in Elder-Care Organizations. “International Studies of Management and Organization” 2012, nr 42, s. 24–49. https://doi.org/10.2753/IMO0020-8825420102

Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., Rich, B. L. The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. “Journal of Vocational Behavior” 2010, nr 772, s. 157–167. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.002

Jung, H. S., Yoon, H. H. Understanding pay satisfaction: The impacts of pay satisfaction on employees’ job engagement and withdrawal in deluxe hotel. “International Journal of Hospitality Management” 2015, nr 48, s. 22–26. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.04.004

Kahneman, D., Alan, K., Schkade, D., Schwarz, N., Stone, A. Would You Be Happier If You Were Richer. “Science Mag” 2006, nr 19082006, s.1908–1910. https://doi.org/10.1126/science.1129688

Karatepe, O. M. High-performance work practices and hotel employee performance: The mediation of work engagement. “International Journal of Hospitality Management” 2013, nr 32, s. 132–140. http://doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.05.003
Nthebe, K., Barkhuizen, N., Schutte, N. Rewards: A predictor of well-being and service quality of school principals in the North-West province. “SA Journal of Human Resource Management” 2016, nr 14, https://doi.org/10.4102/sajhrm. v14i1.711

Reijseger, G., Peeters, M. C. W., Taris, T. W., Schaufeli, W. B. From Motivation to Activation: Why Engaged Workers are Better Performers. “Journal of Business and Psychology” 2017, nr 32, s. 117–130. https://doi.org/10.1007/s10869-016-9435-z

Rhoades, L., Eisenberger, R. Perceived organizational support: A review of the literature. “Journal of Applied Psychology” 2002, nr 87, s. 698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698

Salleh, R., Memon, M.A. A review on the effects of pay satisfaction on employee engagement and turnover: A proposed mediating framework. “International Business Management” 2015, nr 9, s. 344–348. https://doi.org/10.3923/ibm.2015.344.348

Schkade, D. A., Kahneman, D. Does living in california make people happy? A focusing illusion in judgments of life satisfaction. “Psychological Science” 1998, nr 95, s. 340–346. https://doi.org/10.1111/1467-9280.00066

Settoon, R.P., N. Bennett and R.C. Liden, Social exchange in organizations: Perceived organizational support, leader-member exchange and employee reciprocity, “Journal of Applied Psychology” 1996, nr 81, s. 219-227.

Shaw, J. D., Gupta, N. Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought. “Human Resource Management Journal” 2015, nr 25, s. 281–293. http://doi.org/10.1111/1748-8583.12080

Strom, D.L., Sears, K.L. Kelly, K.M. Work Engagement: The Roles of Organizational Justice and Leadership Style in Predicting Engagement Among Employees, “Journal of Leadership & Organizational Studies” 2014, nr 21, s. 71–82 https://doi.org/10.1177/1548051813485437
Tekleab, A. G., Bartol, K. M., Liu, W. Is it pay levels or pay raises that matter to fairness and turnover? “Journal of Organizational Behavior” 2005, nr 26, s. 899–921. https://doi.org/10.1002/job.352

Williams, M.L., McDaniel, M. and Nguyen, N.T. A meta-analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction, “The Journal of Applied Psychology” 2006, nr 91, s. 392–413. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.2.392

Wu, X., Sturman, M. C., Wang, C. The Motivational Effects of Pay Fairness: A Longitudinal Study in Chinese Star-Level Hotels. “Cornell Hospitality Quarterly” 2013, nr 54, s. 185–198. https://doi.org/10.1177/1938965512471891

Konrad Kulikowski

Udostępnij