Artykuły

Wykorzystanie badań satysfakcji z pracy w procesie przeciwdziałania mobbingowi

02.01.2019 Autor: Konrad Kulikowski
Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi
Art. 943 § 1 KP
Coraz więcej pracowników zaczyna rozumieć, że organizacja w której pracują nie jest feudalnym księstwem, w którym najwyższą władzę sprawuje przełożony. Wydaje się, że jeszcze kilkanaście lat temu niewiele osób reagowało oburzeniem na nietaktowne uwagi, dwuznaczne gesty lub napady złości przełożonych, przypisując je po prostu społecznie akceptowanemu stereotypowi szefa, któremu wolno więcej. Tymczasem współcześnie pracownicy coraz śmielej sprzeciwiają się zachowaniom przełożonych, które mają charakter wyśmiewania, niesprawiedliwego traktowania, obarczania nadmiernymi obowiązkami, nieodpowiednich żartów, czy straszenia zwolnieniem z pracy. W Polsce stopniową ewolucję społecznych norm dotyczących tego, co jest dopuszczalne w relacjach przełożonego z podwładnymi, wieńczy wprowadzone w 2004 roku w prawie pracy pojęcie „mobbing”. Do mobbingu, z prawnego punktu widzenia, dochodzić może w przypadku uporczywego i długotrwałego nękania lub zastraszania, wywołującego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące poniżenie lub ośmieszenie, a także izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników (por. Frąckowiak, 2014; Zych, 2007; Art. 943 Kodeksu Pracy). Co istotne, mobbingu dopuszczać może się nie tylko przełożony, ale także współpracownik czy też grupa współpracowników. W niniejszym tekście skupimy się jednak na specyficznej relacji przełożony – pracownik. Nie bez znaczenia, w nieustannym rozwoju świadomości pracowników co do ich praw w relacjach z przełożonymi, są systematycznie pojawiające się w mediach głośne sprawy niewłaściwych zachowań szefów (por. Banasik, 2018; Smoręda, 2018). W konfrontacji z medialnymi komunikatami zdarza się, że niektórzy pracownicy ze zdumieniem mówią „nie wiedziałem, że takie zachowanie szefa jest niewłaściwe”.

Niewłaściwe zachowania kierowników i menedżerów nie są tylko problemem pracowników. Mobbing jest także ogromnym wyzwaniem dla pracodawcy, gdyż to pracodawca bezpośrednio za niego odpowiada i ponosi jego koszty, a koszty te mają charakter zarówno prawny, jak i ekonomiczny. Jeśli pracodawca nie wykaże, że podjął odpowiednie kroki, by przeciwdziałać mobbingowi, to może być pociągnięty do odpowiedzialności prawnej wraz z bezpośrednim sprawcą mobbingu (Monitor Prawa Pracy, 2012). Z kolei koszty ekonomiczne mobbingu wynikają z obniżonej efektywności pracy, pogorszenia klimatu w firmie, nadszarpniętego wizerunku firmy wśród klientów, czy zwiększonej liczby absencji pracowników (Samnani i Singh, 2012). Stąd konieczność przeciwdziałania mobbingowi nie wynika tylko z prawnych regulacji, ale z praktycznej potrzeby zapewnienia wysokiej efektywności pracy i konkurencyjności firmy na rynku.

Jak w porę wychwycić przejawy mobbingu?


Wzrastająca świadomość negatywnych konsekwencji mobbingu sprawia, że coraz więcej pracodawców zadaje sobie pytanie, jak chronić firmę i pracowników przed mobbingiem?

By wypełniać prawne zobowiązania przeciwdziałania mobbingowi, istotne jest tworzenie oficjalnych regulaminów i postanowień antymobbingowych lub zasad postępowania w związku z mobbingiem. Pracownicy powinni zostać zobowiązani do tego, by zapoznać się z jednoznacznymi procedurami przeciwdziałania mobbingowi i własnymi podpisami poświadczyć ich zrozumienie i akceptację. Takie potwierdzenie trafia następnie do akt osobowych pracowników i jest jednoznacznym dowodem, że pracodawca działa na rzecz zapobiegania mobbingowi, a pracownicy znają procedury i zasady postępowania w przypadku doświadczania lub dostrzegania mobbingu (Naróg, bd).

Zapobieganie mobbingowi poprzez wprowadzanie regulacji prawnych jest niezwykle ważne, jednak nie może ono być postrzegane jako punkt, którego „odhaczenie” daje gwarancję, iż mobbing nie będzie się pojawiał. Nie bez znaczenia jest tu fakt, iż ludzie mają tendencję do bezrefleksyjnego podpisywania różnorodnych regulaminów, a nawet gdy przeczytają i zrozumieją ich zapisy, po kilku miesiącach mogą nie pamiętać już odpowiednich procedur. Dodatkowo regulaminy określają jakie zachowania są mobbingiem lub jak zachować się w sytuacji, gdy mobbing wystąpi. Nie dają jednak zazwyczaj narzędzi do szybkiego wykrywania zachowań mogących z czasem przekształcić się w mobbing. Jeśli pracodawcy zależy na wyeliminowaniu wszelkich przejawów mobbingu, zapewnieniu dobrego klimatu w organizacji i wysokiej efektywności pracy, to wydaje się, że powinien podejmować nie tylko działania prawne, ale także aktywnie oddziaływać na środowisko pracy poprzez prowadzenie cyklicznych badań opinii pracowników. Badania opinii pracowników pozwalają wychwycić nastroje wśród załogi, zidentyfikować zarówno nasilenie zachowań mogących mieć cechy mobbingu, jak i oszacować liczbę pracowników, którzy mogą tego rodzaju zachowań doświadczać.

Pytanie pracowników o ich opinie na temat pracy w firmie jest istotne także dlatego, że postrzeganie mobbingu z perspektywy prawnej i psychologicznej jest kwestią dość zawiłą, a czasem nawet rozbieżną (Crawshaw, 2009). Z perspektywy prawnej o tym, czy mobbing miał miejsce, decyduje sąd i to od jego oceny konkretnej sytuacji zależy stwierdzenie mobbingu. Jednak można założyć, że sytuacje, w których sąd na wniosek pracownika orzeka o wystąpieniu mobbingu nie są typowymi przejawami mobbingu, ale przykładem mobbingu ekstremalnego. Rozumowanie to wynika z faktu, iż wystąpienie przeciwko pracodawcy i zgłoszenie mobbingu oraz wielomiesięczne dochodzenie swoich praw wymaga poświęcenia znacznych sił i środków, na co prawdopodobnie stać niewielu pracowników. Wydaje się, że o wiele częstszy może być mobbing nienazwany. Są to różnego rodzaju zachowania negatywne, mające znamiona mobbingu, ale niepoddane sądowej weryfikacji. W wychwytywaniu właśnie takich zachowań szczególnie pomocne mogą być badania opinii pracowników o tym, co dzieje się w organizacji.

Z psychologicznego punktu widzenia mobbing może być postrzegany jako konflikt(y) o wysokiej częstotliwości oraz długim czasie trwania. Pionier badań nad mobbingiem, H. Leymann (1996), zwraca uwagę, że różnice między mobbingiem a konfliktem nie dotyczą tego, co i jak się dzieje pomiędzy pracownikami, ale tego, jak często i jak długo to się dzieje. Każdy konflikt w pracy jest niebezpieczny, ale przedłużający się konflikt może przybierać znamiona mobbingu. Mobbing w sensie psychologicznym odnosi się w szczególności do sytuacji, w których pracownik jest regularnie i często atakowany przez jedną lub więcej osób tak, iż osoba atakowana ma poczucie bezradności i jako jedyny sposób uwolnienia się od ataków postrzega ucieczkę, opuszczenie organizacji. Właśnie na wychwycenie częstotliwości i uciążliwości takich potencjalnych ataków nakierowane mogą być badania opinii pracowników.

Bezpośrednie analizy nasilenia zachowań mających cechy mobbingu mogą przyjmować formę badań częstotliwości występowania w konkretnym okresie zachowań o charakterze: nękania lub zastraszania, poniżania lub ośmieszania, izolowania lub eliminowania z zespołu oraz zachowań mogących wywoływać poczucie zaniżonej oceny przydatności zawodowej. Taka analiza powinna pozwalać na ocenę tego, czy, jak często i jak długo w organizacji występują zachowania, które zgodnie z prawem mogłyby zostać uznane za mobbing. Jednak pewnym wyzwaniem tej metody jest to, iż bezpośrednio odwołuje się ona do pytań o zachowania negatywne i nieakceptowane społecznie. Zatem pracownicy mogą niechętnie udzielać odpowiedzi, czy to z obawy przed tym, iż przełożony będzie miał dostęp do tych danych, czy po prostu nie chcąc przyznać się przed samym sobą, iż są zastraszani lub poniżani, bo osłabia to ich samoocenę. Chcąc zatem prowadzić badania bezpośrednio ukierunkowane na mobbing, warto zadbać o wysoką anonimowość badanych. Standardowe procedury i zapewnienia o anonimowości mogą tu być niewystarczające i konieczne może okazać się wykorzystanie użytecznych w takiej sytuacji specjalistycznych technik randomizacji odpowiedzi lub techniki nierównego liczenia (szczegóły por. Kulikowski, 2015).

Mobbing często może koncentrować się na takich zachowaniach, jak izolowanie i unikanie, uniemożliwianie swobodnej komunikacji z innymi pracownikami, atakowanie reputacji pracownika, przypisywanie nadmiernego zakresu obowiązków, zlecanie zadań mogących negatywnie oddziaływać na zdrowie. Dlatego kolejnym sposobem wychwytywania przejawów negatywnych zachowań może być prowadzenie badań satysfakcji pracowników w obszarach takich, jak: relacje z przełożonymi, autonomia w pracy, organizacja i warunki pracy, wizerunek firmy jako pracodawcy, komunikacja w firmie. Badania opinii we wspomnianych obszarach mają tę zaletę, że nie poruszając bezpośrednio problemu mobbingu, mogą pozwalać na ocenę występowania negatywnych zachowań w istotnych aspektach relacji przełożony – podwładny.

Co zrobić, gdy klimat w pracy jest nieznośny?


Współcześnie brakuje programów oddziaływania, które miałyby jednoznacznie potwierdzoną skuteczność przeciwdziałania mobbingowi, jednak jednym z najbardziej obiecujących wydaje się być program CREW (Gillen, Sinclair, Kernohan, Begley, Luyben, 2017). Program CREW zakłada dążenie do poprawiania klimatu pracy i kształtowania relacji szacunku, uprzejmości i zrozumienia. CREW to akronim pełnej angielskiej nazwy programu: Uprzejmość, Szacunek i Zaangażowanie w miejscu pracy (Civility, Respect and Engagement at the Workplace). Szczegółowe praktyczne informacje o programie i sposobach jego wdrażaniu znaleźć można na stronie internetowej National Center for Organization Development https://www.va.gov/NCOD/CREW.asp.

Jak działa CREW? Z założenia nie jest programem dydaktycznym ani szkoleniem zakładającym przekazywanie wiedzy. Program ten ma oddziaływać poprzez praktyczne działania i koncentrację na pozytywnych zmianach, jakie członkowie organizacji/zespołu sami chcieliby wprowadzić. W trakcie trwania programu wybiera się w organizacji grupy pracowników, które będą pracować nad poprawą klimatu, a do każdej z grup przypisany zostaje przeszkolony facylitator. Grupa samodzielnie definiuje, jak powinien jej zdaniem wyglądać pozytywny klimat i jakie zmiany w relacjach i zachowaniach chcieliby wprowadzić. By podkreślić, jak ważne jest unikanie mobbingu, grupie prezentuje się dane i fakty pokazujące w jaki sposób pozytywny klimat może oddziaływać na efektywność pracy i zadowolenie pracowników. Ważnym elementem programu są także badania opinii pracowników, których wyniki prezentuje się w formie atrakcyjnych wizualizacji obrazujących, jak kształtuje się klimat w firmie. Przedstawienie wyników badań opinii staje się punktem wyjścia do dokonania diagnozy sytuacji przez członków grupy oraz wysunięcia propozycji, jak chcieliby, by klimat pracy wyglądał. Program CREW zakłada wysoki stopień odpowiedzialności członków grupy za klimat w zespole. Grupa podejmuje decyzje, planuje, wdraża i bierze odpowiedzialność za zmiany, otrzymując w tym procesie wsparcie facylitatora. Pewnym wyzwaniem jest tu ukryte założenie, iż członkowie zespołu chcą zmian, a zatem, że w przypadku relacji przełożony – pracownicy, obie strony chcą wspólnie wypracować pozytywne relacje (szczegóły por.: Osatuke, Moore, Ward, Dyrenforth, Belton, 2009; Osatuke Cash, Belton, Dyrenforth, 2014). Program CREW może być użyteczny, jeżeli wyniki badań opinii pracowników wykażą, że w firmie lub konkretnym dziale panują negatywne relacje. W konfrontacji z rezultatami badań specjaliści zarządzania ludźmi mogą poszukiwać konkretnych narzędzi wprowadzania zmian w firmie, a program CREW może służyć właśnie jako praktyczne narzędzie ukierunkowane na poprawę klimatu w firmie.

Mobbing może mieć nie tylko charakter masowy, gdy przełożony negatywnie odnosi się i atakuje wszystkich lub pewną grupę podwładnych. Zachowania o charakterze mobbingu mogą mieć także charakter jednostkowy – może być więc zjawiskiem indywidualnym. Zmagając się z mobbingiem w firmie, dobrze jest pamiętać, że nawet pojedyncze jego przypadki mogą być źródłem poważnych problemów. Co więcej, koncentracja na indywidualnym doświadczaniu mobbingu jest szczególnie istotna w kontekście badań opinii pracowników. Zwykle, analizując opinie pracowników, przyjmujemy perspektywę grupową. Skupiamy się wówczas na opisach zbiorowości, a pojedynczy pracownicy w zasadzie nie są przedmiotem naszego zainteresowania. W przypadku mobbingu warto takie analizy poszerzyć. Jednym z użytecznych sposobów może być wprowadzenie do statystyk opisowych pokazujących nie tylko wartości średnie, ale także tabele zbiorcze, obrazujące ilu pracowników ma skrajnie negatywne opinie o badanym wymiarze funkcjonowania firmy, np. o relacjach z przełożonym, klimacie w firmie. Takie analizy pozwalają ustalić, czy zachowań o charakterze mobbingu, negatywnie wpływających na ocenę pracy w firmie, doświadcza większość pracowników, pracownicy wybranych działów, czy może tylko pojedyncze osoby.
Jeśli okaże się, iż pojedynczy pracownicy deklarują negatywne postawy wobec pracy, mogące wskazywać na doświadczanie przez nich zachowań o charakterze mobbingu, wówczas należy podjąć działania, które dadzą wsparcie i zachęcą do poszukiwania pomocy. Wyzwaniem jest tu fakt, iż badania opinii są prowadzone anonimowo, zatem na ich podstawie nie możemy zidentyfikować pracownika i bezpośrednio się do niego zwrócić. Dlatego warto położyć nacisk na edukację, czyli przypomnieć w podsumowaniu badania prezentowanym pracownikom, jakie zachowania uważane są za mobbing i jakie są reguły postępowania w firmie w przypadku niewłaściwego zachowania. Istotne jest także jednoznaczne pokazanie, że władze organizacji nie akceptują mobbingu, a każdy pracownik może liczyć na wsparcie. Pomocne może być zapewnienie pracownikom możliwości anonimowej konsultacji ich sytuacji z niezależnym ekspertem np. poprzez podanie oficjalnego numeru telefonu do znanej firmy konsultingowej, gwarantującej swoją marką anonimowość pracownikom i profesjonalną poradę.

Badania opinii pracowników mogą być inspiracją dla pracodawców do przeciwdziałania mobbingowi. Mogą pokazywać zagrożenie zachowaniami o charakterze mobbingu i mogą być punktem wyjścia w procesie ich neutralizacji. Jednak, jeśli pracodawca o badaniach przypomni sobie dopiero w momencie, gdy przypadek mobbingu wystąpi i padnie konkretne oskarżenie ze strony pracownika, wtedy może być za późno na skuteczne działania. Analizy tego, jak pracownicy postrzegają prace w firmie, warto prowadzić systematycznie i w oparciu o ich wyniki podejmować konkretne działania.

Bibliografia
Banasik M. (2018), Kraków. Prokuratura wszczęła śledztwo ws. mobbingu w Stowarzyszeniu Wiosna, dostęp: https://dziennikpolski24.pl/krakow-prokuratura-wszczela-sledztwo-ws-mobbingu-w-stowarzyszeniu-wiosna/ar/13544889

Civility, Respect, and Engagement in the Workplace (CREW), National Center for Organization Development, dostęp: https://www.va.gov/NCOD/CREW.asp

Crawshaw L. (2009), Workplace bullying? Mobbing? Harassment? Distraction by a thousand definition, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, nr 3, s. 263–267.

Duffy M. (2009), Preventing workplace mobbing and bullying with effective organizational consultation, policies, and legislation, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, nr 3, s. 242–262.

Frąckowiak M. (2014), Mobbing w polskim prawie. Praktyczny Poradnik. Cz. 1 Definicja, dostęp: https://prawopracy.blog/2014/06/19/mobbing-w-polskim-prawie-praktyczny-poradnik-cz-1-definicja/

Gillen P. A., Sinclair M., Kernohan W. G., Begley C. M., Luyben A. G. (2017), Interventions for prevention of bullying in the workplace, Cochrane Library, dostęp:10.1002/14651858.CD009778.pub2 lub https://www.cochranelibrary.com/cdsr/doi/10.1002/14651858.CD009778.pub2/full

Kulikowski K. (2015), E-badania – analiza wybranych problemów internetowych badań postaw i opinii, E-mentor, nr 5, dostęp: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/62/id/1211

Leymann H. (1996), The content and development of mobbing at work, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 2, s. 165–184.

Monitor Prawa Pracy (2012), Wypełnianie przez pracodawcę obowiązku przeciwdziałania mobbingowi jako przesłanka zwolnienia od odpowiedzialności za mobbing, dostęp: http://czasopisma.beck.pl/monitor-prawa-pracy/aktualnosc/wypelnianie-przez-pracodawce-obowiazku-przeciwdzialania-mobbingowi-jako-przeslanka-zwolnienia-od-odpowiedzialnosci-za-mobbing/

Naróg B. (2008) , Obowiązki pracodawcy związane z mobbingiem, Infor.pl dostęp: https://kadry.infor.pl/kadry/indywidualne_prawo_pracy/odpowiedzialnosc_prawa_i_obowiazki/83441,Obowiazki-pracodawcy-zwiazane-z-mobbingiem.html

Osatuke K., Cash M., Belton L., Dyrenforth S. R. (2014), Civility, Respect, and Engagement in the Workplace (CREW): Creating organizational environments that work for all, [w:] Biron C., Burke R., Cooper C. (Eds.), Creating healthy workplaces: Stress reduction, improved well-being, and organizational effectiveness, Gower Publishing, London.

Osatuke K., Moore S. C., Ward C., Dyrenforth S. R., Belton L. (2009), Civility, Respect, Engagement in the Workforce (CREW): Nationwide Organization Development Intervention at Veterans Health Administration, The Journal of Applied Behavioral Science, nr 45, s. 384–410.

Samnani A. K., Singh P. (2012), 20 Years of workplace bullying research: A review of the antecedents and consequences of bullying in the workplace, Aggression and Violent Behavior, nr 17, s. 581–589, dostęp:10.1016/j.avb.2012.08.004 lub https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1359178912000912?via%3Dihub

Smoręda M. (2018), Terror, horror i mobbing? W szpitalu „Górka” w Busku, dostęp: https://echodnia.eu/swietokrzyskie/terror-horror-i-mobbing-w-szpitalu-gorka-w-busku/ar/13678528

Zych M. (2007), Mobbing w polskim prawie pracy, C.H. Beck, Warszawa.

Konrad Kulikowski

Udostępnij