Artykuły

Job crafting – czyli jak badania opinii mogą zachęcać pracowników, by tworzyli zasoby pracy

16.08.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Wydawać by się mogło, że to przełożeni decydują o tym, co i jak będą w pracy robić pracownicy, a w większości organizacji załoga ma niewielki wpływ na to, jakie są jej zawodowe zadania i obowiązki. Tymczasem, pomimo zwykle dość ściśle opisanego zakresu zadań i sformalizowanych obowiązków, pracownicy samodzielnie kształtują i modyfikują sposób wykonywania pracy. Pracownicy mogą inicjować różnorodne działania, dążąc do zmieniania zakresu obowiązków i sposobów wykonywania swojej pracy tak, aby dostarczała im więcej pozytywnych bodźców i stawiała mniej uciążliwych wymagań (Demerouti, 2014). Takie działania określa się mianem job crafting (Berg, Dutton, Wrzesniewski, 2007; Tims, Bakker, 2010), co po polsku można rozumieć jako dopasowywanie pracy, czy też konstruowanie pracy. Spróbujemy przyjrzeć się temu, w jaki sposób można wykorzystać badania opinii pracowników, by mobilizować pracowników do dopasowywania pracy i kontrolować, czy zmierza ono we właściwym kierunku.

Job crafting – dopasowywanie pracy


Bakker, Tims, Derks (2012) wyróżnili cztery sposoby dopasowywania pracy przejawiane przez pracowników:
  • zwiększanie wsparcia społecznego, np. proszenie współpracowników o rady i pomoc,

  • zwiększanie zasobów do wykonywania pracy, np. zdobywanie nowych umiejętności zawodowych usprawniających wykonywanie pracy,

  • zwiększanie poziomu wyzwań, jakie stawia praca, np. stwarzanie sobie nowych ciekawych obowiązków i zadań zawodowych,

  • zmniejszanie uciążliwych wymagań pracy, np. unikanie kontaktów z ludźmi, których oczekiwania są nierealistyczne.

Wrześniewski i Dutton, (2001), autorzy koncepcji dopasowywania pracy, podają kilka przykładów dopasowania pracy, które pomogą lepiej zrozumieć istotę tego zjawiska i korzyści, które z niego płyną dla organizacji. Wśród tych przykładów możemy znaleźć:
  • Specjalistę ds. utrzymania ruchu, który stawia sobie za cel szkolenie nowo zatrudnionych pracowników według autorskiego programu szkoleń.

  • Lekarkę, która bierze na siebie odpowiedzialność za organizowanie dla pacjentów dodatkowych spotkań edukacyjnych.

  • Osobę sprzątającą w szpitalu, która uważa, że jej obowiązkiem jest pomaganie pacjentom w dotarciu do odpowiednich sal zabiegowych/gabinetów lekarskich.

  • Fryzjera, który stawia sobie za cel pobudzanie klientów do prowadzenia interesujących rozmów.

Powyższe przykłady łączy to, że pracownicy samodzielnie stwarzają sobie nowe zadania wykraczające poza ich zasadnicze i kluczowe dla ich pracy obowiązki, a robią to po to, by praca, którą wykonują była dla nich bardziej satysfakcjonująca, nie nudziła ich i miała większy sens. Pracownicy niejako sami tworzą, konstruują swoją pracę, i to pracę taką, którą lubią i która ma dla nich znaczenie. Dzięki temu, osoby pracujące poprawiają jakość swojej pracy i pozytywnie oddziałują na efektywność pracy całej organizacji. Odwołując się do podanych wcześniej przykładów możemy zauważyć, że szkolenia prowadzone przez pracownika utrzymania ruchu sprzyja szybszej adaptacji nowozatrudnionych, spotkania edukacyjne dla pacjentów organizowane przez lekarkę redukują koszty leczenia, dodatkowa pomoc pacjentom ze strony sprzątacza poprawia ich zadowolenie z pobytu w szpitalu, a rozmowny fryzjer może budować pozytywny wizerunek zakładu, w którym pracuje. Dopasowywanie pracy sprawia, że pracownik jest lepiej przystosowany do pracy, którą wykonuje (Lu, Wang, Lu, Du, Bakker, 2014) i ma więcej zasobów pracy (Tims, Bakker, i Derks, 2013), co nie pozostaje bez znaczenia dla efektywności pracy organizacji. Co ważne, nie tylko intuicja podpowiada, iż lepiej dopasowany pracownik będzie pracował sprawniej. Także szereg badań pokazuje, że dopasowywanie pracy pozytywnie wiąże się z poziomem wykonania pracy (por. Tims, Bakker, & Derks, 2015; Tims, Bakker, Derks, & van Rhenen, 2013). Ponieważ dopasowywanie pracy zwykle, (o tym, czy dopasowanie może pójść źle powiemy sobie w dalszej części artykułu), przynosi pozytywne efekty, warto je wspierać. Wydaje się, iż jednym ze sposobów wspierania i mobilizowania pracowników do dopasowywania pracy mogą być badania opinii pracowników i działania podejmowane przez kierownictwo firmy w oparciu o ich wyniki.

Wspieranie pracownika w dopasowywaniu pracy dzięki badaniom opinii


W najwyższym stopniu dopasowywanie pracy przejawiają pracownicy zaangażowani i zadowoleni z pracy. Takie osoby najchętniej szukają nowych wyzwań, czy samodzielnie rozwijają się zawodowo. Dlatego chcąc pobudzać pracowników do dopasowywania pracy, które zwiększy ich zawodową efektywność, musimy dbać o zaangażowanie pracowników poprzez dostarczanie im odpowiednich zasobów pracy. Tego, jakich zasobów potrzebują pracownicy i jaki jest ich aktualny poziom zaangażowania najłatwiej dowiedzieć się po prostu pytając pracowników o ich zdanie w badaniach opinii. Idea dopasowywania pracy mówi o tym, że to pracownicy sami z siebie muszą zauważyć obszary, w których mogą zmienić swoją pracę. Jednak kierownictwo, na podstawie wyników badania opinii, np. satysfakcji z pracy, zaangażowania, czy oceny pracy menedżerów, może stworzyć optymalne warunki pracy, budując tym samym punkt wyjścia do rozpoczęcia dopasowywania pracy. Wyniki badan opinii pracowników mogą posłużyć do wprowadzana konkretnych zmian prowadzący do rozwoju zaangażowania i pozytywnych postaw wobec pracy.

Badania opinii pracowników mogą także pozytywnie oddziaływać na prawdopodobieństwo, iż pracownicy będą przejawiać zachowania dopasowywania pracy gdyż zwiększają w pracownikach poczucia wpływu na to co dzieje się w firmie w której pracują. Tu w zasadzie szczególnie istotne są nie same badania opinii, ale działania, jakie organizacja podejmuje w oparciu o uzyskane wyniki badań. Przykładowo, jeśli w badaniu satysfakcji z pracy ujawniono, że zdaniem pracowników organizacja pracy jest niewłaściwa i w rezultacie tego „odkrycia” pracownicy zobaczą realne pozytywne zmiany, to może to istotnie wzmocnić ich poczucie wpływu na środowisko zawodowe. A już kilkakrotna obserwacja, iż własna inicjatywa, czyli wskazanie w badaniach opinii pewnych problemów, ma realne skutki, może zachęcać do podejmowania innych działań związanych z pozytywnym zmienianiem pracy. Postrzegana kontrola nad pracą istotnie wiąże się z podejmowaniem prób dopasowywania pracy (Lyons, 2008). Jeśli pracownik czuje, że ma wpływ na to, jak wykonuje swoją pracę, to chętnie próbuje szukać nowych zasobów, czy wyzwań. Poprzez badania postaw i opinii pracowników organizacje mogą budować poczucie skuteczności i sprawstwa dające impuls wyzwalający dopasowywanie pracy prowadzące w efekcie do wzrostu efektywności pracy.

Pytanie pracowników o ich opinie na temat pracy może także pomóc usprawnić komunikację pomiędzy menedżerami a pracownikami, i to obustronnie. Pracownicy mogą wyrazić swoje opinie na temat pracy, a menedżerowe w oparciu o wyniki badań mogą rozumieć potrzeby pracowników i odpowiadać na ich problemy. Jak zwracają uwagę Berg, Wrzesniewski i Dutton (2010), jednym ze sposobów na zwiększenie dopasowywania pracy wśród pracowników może być poprawa komunikacji pomiędzy menedżerami a pracownikami, dotyczącej tego, czego wzajemnie od siebie oczekują. Gdy komunikacja menedżerowie – pracownicy szwankuje, to zarówno menedżerowie, jak i pracownicy mogą czuć się pozostawieni sami sobie. Pracownicy mogą odczuwać, że menedżerów nie interesuje to, jakich wymagań doświadczają i sami muszą zmagać się z problemami. Z kolei menedżerowie, nie mając wiedzy o tym, jak zatrudnieni zmagają się z problemami, mogą uważać, że pracownicy samodzielnie nic nie robią i tylko czekają aż to przełożeni podadzą na tacy rozwiązania problemów. Usprawnienie komunikacji dzięki badaniom opinii pracowników może pokazać, że obie strony - zarówno pracownicy, jak i menedżerowie, na równi próbują zmagać się z problemami, jakie pojawiają się w pracy. Wyniki badań mogą także pomóc zrozumieć, jakie są oczekiwania pracowników wobec menedżerów, a menedżerowie na podstawie badań mogą przedstawić swoje oczekiwania w stosunku do pracowników. Właściwa komunikacja, której istotną częścią mogą być badania opinii pracowników i odpowiedzi, jakich w ich wyniku udzielają menedżerowie, może budować dobry klimat do dopasowywania pracy, które w efekcie może zwiększać efektywność pracy.

Jakkolwiek istotą dopasowywania pracy jest to, że to pracownicy samodzielnie, bez wskazówek czy poleceń kierownictwa, zmieniają swoją pracę, to dostarczenie im odpowiednich zasobów może usprawnić procesy dopasowywania pracy. Natomiast wprowadzanie konkretnych zmian w oparciu o sugestie pracowników zebrane w badaniach opinii, może pomóc budować poczucie skuteczności w oddziaływaniu na środowisko pracy.

Badania opinii pracowników - by dopasowywanie pracy nie poszło w złym kierunku


Zaletą dopasowywania pracy jest to, iż ma ono charakter oddolny, czyli odbywa się z inicjatywy pracownika, a menedżerowie nie muszą nawet nic o nim wiedzieć. Pracownicy najlepiej znają swoją pracę i dlatego najlepiej wiedzą, gdzie jest przestrzeń do usprawnień, zmian i szukania nowych wyzwań. Oczywistą korzyścią, jaka płynie z takiego dopasowywania pracy jest to, że bez angażowania czasu przełożonych, pracownicy zmieniają sposób wykonywania pracy. Dzięki temu jakość pracy ulega poprawie bez żadnych zaplanowanych przez kierownictwo działań. Innymi słowy, pracownicy sami rozwiązują problemy zamiast zawracać nimi głowę przełożonym. Jednak brak wiedzy szefów o szczegółach tego, jak pracownicy wykonują swoją pracę, może mieć także swoje negatywne konsekwencje. I tutaj właśnie warto opisać sytuacje, w których dopasowywanie pracy może pójść źle oraz rolę badań opinii pracowników w zapobieganiu takim sytuacjom.

Szkodliwe dopasowywanie pracy może występować, gdy pracownik zmaga się z nadmiernymi wymaganiami pracy i próbuje samodzielnie rekonstruować zakres swoich obowiązków tak, aby jak najmniej tych wymagań doświadczać. Takie zmiany w zakresie wymagań mogą mieć negatywne konsekwencje dla efektywności pracy organizacji. Tims, Bakker, Derks i van Rhenen (2013) jako przykład podają sytuację, w której recepcjonistka w szpitalu zmniejsza wymagania swojej pracy starając się minimalizować czas interakcji z uciążliwymi pacjentami. Unikanie czy pobieżne traktowanie kłótliwych pacjentów może pomóc zachować dobre samopoczucie recepcjonistce, ale raczej nie rozwiąże problemów pacjentów i może w dłuższej perspektywie mieć negatywne skutki dla organizacji. Podobnie formą niewłaściwego dopasowywanie pracy mogą być różnorodne samodzielnie wprowadzane przez pracowników uproszczenia procedur wykonywania pracy (por. Halbesleben, 2011), np. pracownik budowlany może zrezygnować z używania kasku czy szelek bezpieczeństwa, bo to, jego zdaniem, niepotrzebna fanaberia utrudniająca właściwą pracę. Takie zachowanie może dopasowywać pracę do oczekiwań i poglądów pracownika i, być może, zwiększać jego zadowolenie z pracy, którą teraz wykonuje „tak jak należy”, a nie zgodnie z „dziwnymi procedurami”. Jednak w dłużej perspektywie takie zachowanie negatywnie wpływa na poziom bezpieczeństwa na budowie. Widzimy zatem, że w niektórych przypadkach oddolne dopasowywanie pracy może pójść źle i potencjalnie może mieć negatywne konsekwencje.

Tymczasem dzięki badaniom opinii pracowników można zdobyć wiedzę o tym, w jaki sposób pracownicy radzą sobie z wymaganiami pracy i jak dopasowują pracę, by lepiej odpowiadała ich oczekiwaniom. Na podstawie tak zdobytych informacji menedżerowie mogą ocenić, czy dopasowywanie pracy przebiega we właściwym kierunku i we właściwy sposób. Istotna jest tu zwłaszcza analiza, czy pracownicy nie przejawiają zachowań, które, co prawda, im samym pomagają zmniejszyć poziom wymagań pracy, ale jednocześnie mają też negatywne konsekwencje dla organizacji lub innych pracowników.

Dzięki badaniom opinii możemy także zauważyć, z jakimi uciążliwymi wymaganiami pracownicy się zmagają. Gdy na podstawie analiz opinii pracowników zidentyfikujemy wymagania, to zamiast zmuszać pracowników do samodzielnego radzenia sobie z tymi wymaganiami, możemy zaproponować konkretne rozwiązania problemów. Przykładowo, gdy wymaganiem są interakcje z uciążliwymi pacjentami/klientami, możemy wprowadzić program szkoleń i warsztatów z zakresu radzenia sobie z trudnymi klientami. Dzięki badaniom opinii w porę możemy neutralizować wymagania i nie doprowadzać do sytuacji, gdy pracownik sam będzie zmieniał swoją pracę w niekoniecznie odpowiedni sposób.
Podsumowując, badania postaw i opinii pracowników mogą być pomocne w zachęcaniu personelu do właściwego dopasowywania pracy prowadzącego do wzrostu efektywności pracy, ponieważ:
  • Pozwalają budować zaangażowanie i zadowolenie, które wyzwala właściwe dopasowywanie pracy,

  • Dają impuls do zmieniania pracy poprzez budowanie w pracownikach poczucia sprawstwa i autonomii,

  • Poprawiają komunikację i pozwalają zrozumieć wzajemne oczekiwania menedżerów i pracowników,

  • Pozwalają kontrolować, jak pracownicy zmieniają i dopasowują swoją pracę i czy robią to w korzystny dla firmy sposób.

Bibliografia
Berg J.M., Dutton J. E., Wrzesniewski A. (2007) What is Job Crafting and Why Does It Matter, Michigan Ross School of Business http://positiveorgs.bus.umich.edu/wp-content/uploads/What-is-Job-Crafting-and-Why-Does-it-Matter1.pdf

Berg, J. M., Wrzesniewski, A., Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 31, 158–186. https://doi.org/10.1002/job.645

Demerouti, E. (2014). Design your own job through job crafting. European Psychologist, 19, 237–243. https://doi.org/10.1027/1016-9040/a000188

Halbesleben, J. R. B. (2011). The consequences of engagement: The good, the bad, and the ugly. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20, 68–73. https://doi.org/10.1080/1359432X.2010.514327

Lu, C., Wang, H., Lu, J., Du, D., Bakker, A. B. (2014). Does work engagement increase person–job fit? The role of job crafting and job insecurity. Journal of Vocational Behavior, 84, 142–152. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2013.12.004

Lyons, P. (2008). The crafting of jobs and individual differences. Journal of Business and Psychology, 23, 25–36. https://doi.org/10.1007/s10869-008-9080-2

Tims, M., Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36, 1–9. https://doi.org/10.4102/sajip.v36i2.841

Tims, M., Bakker, A. B., Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80, 173–186. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009

Tims, M., Bakker, A. B., Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 18, 230-240 https://doi.org/10.1037/a0032141

Tims, M., Bakker, A. B., Derks, D. (2015). Job crafting and job performance: A longitudinal study. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24, 914–928. https://doi.org/10.1080/1359432X.2014.969245

Tims, M., Bakker, A. B., Derks, D., van Rhenen, W. (2013). Job Crafting at the Team and Individual Level: Implications for Work Engagement and Performance. Group & Organization Management, 38, 427–454. https://doi.org/10.1177/1059601113492421

Wrzesniewski, A.,Dutton, J. E. (2001). Crafting a Job: As Active Employees Revisioning Crafters of Their Work. Academy of Management Review, 26, 179–201. https://doi.org/10.2307/259118

Konrad Kulikowski

Udostępnij