Artykuły

Dlaczego warto zarządzać zaangażowaniem w pracę?

26.06.2018 Autor: Konrad Kulikowski
To, że zaangażowani w pracę pracują lepiej niż ich niezaangażowani koledzy to intuicyjne przekonanie, które potwierdzają wyniki badań naukowych (por. np. Schaufeli, 2013; Reijseger, Peeters, Taris, Schaufeli, 2017). Każdy menedżer woli mieć wśród swoich podwładnych pracowników zaangażowanych, niż ludzi znudzonych i cynicznie nastawionych do pracy. Także pracownicy preferują współpracę z zaangażowanymi w swoje zawodowe zadania kolegami niż z ludźmi wyczerpanymi i zobojętniałymi. Jednak zaangażowanie pracowników to nie magiczny stan, który pojawia się znikąd. Chcąc zapewnić zaangażowanie załogi trzeba świadomie nią zarządzać (Kulikowski, 2015).
Pierwszym z istotnych praktycznych kroków zarządzania zaangażowaniem jest zaplanowanie pożądanego poziomu zaangażowania wśród pracowników – ustalenie celu oraz podjęcie działań ukierunkowanych na osiągnięcie tego celu. Drugim ważnym elementem zarządzania zaangażowaniem jest weryfikacja tego, czy jest ono na pożądanym poziomie poprzez przeprowadzanie systematycznego badania wśród zatrudnionych. Analizowanie opinii pracowników jest istotną częścią zarządzania zaangażowaniem, ponieważ pomaga nie tylko w wyznaczaniu poziomu aktualnego zaangażowania, ale jest także użyteczne w procesie wychwytywania czynników wiążących się z zaangażowaniem w kontekście konkretnej organizacji. Pytanie pracowników o opinie na temat problemów, wyzwań, trudności czy wymagań, z jakimi muszą się zmagać, pozwala ujawnić te aspekty funkcjonowania firmy, które mogą wiązać się z zaangażowaniem w pracę. Z kolei poznanie czynników wiążących się z zaangażowaniem pozwala na skuteczne planowanie działań mających na celu promocję zaangażowania w pracę i redukowanie czynników, które je obniżają a pobudzanie tych, które mogą promować zaangażowanie (por. Kulikowski, 2015).

Zaangażowanie w pracę wynika nie tylko z temperamentu, motywacji i osobistych zainteresowań pracowników, ale znaczący wpływ mają na nie warunki i organizacja pracy. Sposób organizacji pracy może mieć ogromne znaczenie dla kształtowania się zaangażowania lub przeciwnie, formowania się wypalenia zawodowego (Bakker i Demerouti, 2017). Kadra zarządzająca, poprzez swoje decyzje dotyczące szeroko rozumianej organizacji pracy i polityki personalnej, ma realny wpływ na to, w jakim stopniu pracownicy będą angażować się w swoją pracę. Innymi słowy poziom zaangażowania pracowników może wynikać ze sposobu zarządzania firmą. Przykładowo, rekrutując kierowników czy liderów potrafiących budować dobre relacje z podwładnymi i sprawnie zarządzać pracownikami, realnie oddziałuje się na zaangażowanie załogi. Z kolei tolerując w firmie kierowników „toksycznych”, mających problemy ze skutecznym zarządzaniem, można przyczynić się do rozwoju wyczerpania pracą wśród pracowników. Podobnie: sprawnie usuwając problemy z organizacją pracy zgłaszane przez pracowników można promować ich zaangażowanie, a ignorując ich uwagi przyczyniać się do rozwoju cynizmu i zobojętnienia wobec pracy. Dlatego niezwykle istotne jest analizowanie opinii pracowników o ich pracy i podejmowanie takich decyzji, które będą sprzyjały rozwojowi zaangażowania w pracę. Kiedy firma doświadcza kłopotów z poziomem zaangażowania załogi, kadra zarządzająca i specjaliści zarządzania ludźmi zamiast pytać, czemu poziom zaangażowania wśród pracowników jest niski, powinni zapytać, co zrobili, by zarządzać i promować zaangażowanie w pracę.


Sześć powodów, dla których warto zarządzać zaangażowaniem w pracę


Dlaczego zarządzanie zaangażowaniem w pracę jest tak istotne dla sprawnego działania organizacji? Aby lepiej zrozumieć, jak ważne jest zaangażowanie, warto zastanowić się, dlaczego pracownicy zaangażowani pracują lepiej. Na to, wydawać by się mogło trywialne pytanie, wcale nie tak łatwo odpowiedzieć. By się o tym przekonać wystarczy przez chwilę samemu zastanowić się, jakie mogą być powody, które sprawiają, że zaangażowani pracownicy przynoszą organizacjom większe korzyści. Najszybciej narzucającą się i często jedyną odpowiedzią jest ta, że zaangażowani mają więcej energii do pracy niż ich koledzy. Jednak wyższy poziom energii to nie jedyna zaleta zaangażowanych w pracę. Profesor W. Schaufeli (2012) z uniwersytetu w Utrechcie, współcześnie jeden z najbardziej uznanych badaczy zaangażowania w pracę, zwraca uwagę na sześć aspektów funkcjonowania zaangażowanych pracowników, które mogą – jego zdaniem – sprawiać, iż zaangażowani pracownicy sprzyjają efektywnej pracy całej firmy:

1. Zaangażowani przejawiają pozytywne emocje.
2. Zaangażowani cechują się lepszym zdrowiem.
3. Zaangażowani dopasowują do siebie swoje środowisko pracy.
4. Zaangażowani są bardziej otwarci i gotowi do działania.
5. Zaangażowani przejawiają zachowania prospołeczne.
6. Zaangażowani zarażają swoim zaangażowaniem innych.

Zaangażowani pracownicy przejawiają w pracy więcej pozytywnych emocji, ale dlaczego pozytywne emocje wiążą się z jakością pracy? Choć słowo „emocje” może kojarzyć się raczej z brazylijską telenowelą niż z fachowym, profesjonalnym zarządzaniem, to rola pozytywnych emocji pracowników jest nie do przecenienia dla efektywności firmy. Dzieje się tak dlatego, iż kiedy doświadczamy pozytywnych emocji, dobrze się czujemy i jesteśmy zadowoleni – jak zaangażowani w swoją pracę ludzie – patrzymy wówczas na świat w jakościowo inny sposób. Nasze spojrzenie jest szersze i pozwala nam dostrzec więcej. Badania sugerują, że gdy ludzie doświadczają pozytywnych emocji to ich pole uwagi się poszerza, dzięki czemu mogą dostrzegać więcej sposobów rozwiązań problemów i są bardziej kreatywni niż osoby doświadczające negatywnych stanów emocjonalnych (Fredrickson, 2001). Dlatego też, gdy zaangażowany pracownik spotyka się z problemami i trudnościami zawodowymi, potrafi na nie spojrzeć w inny sposób i ma do nich inne podejście niż jego niezaangażowany kolega. Warto zatem pytać pracowników o to, co ich w pracy szczególnie denerwuje tak, by wykryć wyzwalacze negatywnych emocji i starać się je dla dobra firmy neutralizować.

Zaangażowani cechują się także lepszym zdrowiem. Badania pokazują, że lepiej funkcjonują zarówno fizycznie, jak i psychicznie w porównaniu z ich mniej zaangażowanymi kolegami (Seppälä, 2012; Hakanen, Schaufeli, 2012). I choć niektórzy menedżerowie mogliby powiedzieć, że problemy zdrowotne wśród załogi to tylko prywatna sprawa danego pracownika, to jednak zdrowie podwładnych pośrednio przekłada się na efektywną pracę organizacji. Lepsze zdrowie zaangażowanych pracowników przekłada się na efekty pracy w ten sposób, że skoro zaangażowani są zdrowsi, to rzadziej też przebywają na zwolnieniach lekarskich, czyli przeciętnie pracują nie tylko lepiej, ale i pracują więcej, bo częściej są w pracy niż ich mniej zaangażowani koledzy. Związek zaangażowania ze zdrowiem wydaje się ponadto wskazywać, iż zarządzanie zaangażowaniem może być także potencjalnym sposobem walki z absencjami chorobowymi. Badając opinie pracowników o środowisku zawodowym w kontekście promocji zaangażowania można wychwycić negatywne, uciążliwe wymagania generujące psychofizjologiczny stres, np. hałas, szczególnie kłopotliwych współpracowników, klientów wymagających specjalnego traktowania itp. Zmniejszenie uciążliwości tych negatywnych wymagań może z kolei zmniejszać poziom wyczerpania i hamować procesy utraty zdrowia, promując jednocześnie zaangażowanie w pracę.

Zaobserwowano także, iż zaangażowani zmieniają swoje środowisko pracy tak, by lepiej odpowiadało ich potrzebom i sprzyjało efektywnej pracy (Lu, Wang, Lu, Du, Bakker, 2014; Demerouti, 2014). Gdy zaangażowany pracownik zauważy problemy, często aktywnie działa i samodzielnie je rozwiązuje. Dzięki temu zaangażowany pracownik może rozwiązywać różne swoje zawodowe problemy nie zawracając nimi głowy przełożonego i radząc sobie z nimi na swój własny sposób: poprzez wprowadzanie istotnych zmian w sposobie i warunkach wykonywania pracy. Dzięki temu zaangażowani nie tylko zwiększają swoją efektywność, ale także odciążają przełożonych od konieczności rozwiązywania niektórych ich problemów, przez co mogą zwiększać efektywność pracy przełożonych. Dodatkowo aktywność zaangażowanych ukierunkowana na dopasowywanie pracy może być źródłem dobrych praktyk usprawniających pracę, które może „kupić” kadra kierownicza wdrażając podobne rozwiązania w całej firmie. Wiedząc, że zaangażowani często wprowadzają zmiany, które wpływają korzystnie na organizację ich działania w miejscu zatrudnienia, warto przy okazji badania zaangażowania pytać pracowników o to, czy i w jaki sposób samodzielnie usprawniają przebieg swojej pracy.

Najbardziej charakterystyczna cecha zaangażowanych pracowników to oczywiście ich aktywność, energia, otwarty umysł i chęć do działania. Dzięki temu, iż zaangażowani przejawiają własną inicjatywę i są otwarci na nowe pomysły oraz projekty, pozytywnie oddziałują na efektywność pracy całej organizacji (Reijseger, Peeters, Taris, Schaufeli, 2017). Co ważne, zaangażowani pracownicy przejawiają także więcej zachowań prospołecznych, wykraczających poza ich formalne zobowiązania: są skorzy do pomocy innym czy dzielenia się swoją wiedzą, nawet jeśli nie leży to w zakresie ich obowiązków. Dlatego też zaangażowani pracownicy sprzyjają tworzeniu się pozytywnego klimatu w organizacji, sprzyjającego efektywności pracy zespołów.

Co ciekawe, zdaniem Schaufeliego (2012) zaangażowani pracownicy mogą zarażać swoim zaangażowaniem innych – wysokie zaangażowanie jednego pracownika może udzielać się innym. Każdy z nas zapewne doświadczył tego, jak osoba o pozytywnym nastawieniu i zapale do pracy może pozytywnie wpłynąć na nastawienie do pracy innych. Zaangażowani, świadomie lub też nieświadomie, poprzez przykład, mogą kształtować pozytywne postawy i zachowania w pracy. Zatem zaangażowani nie tylko sami pracują efektywnie, ale mogą także pośrednio przyczyniać się do pobudzania zaangażowania innych pracowników, a przez to wzrostu jakości ich pracy.

Przedstawione mechanizmy oddziaływania zaangażowanych pracowników na efekty pracy firmy, pozwalają lepiej zrozumieć, jak ważne jest badanie poziomu zaangażowania w pracę i zarządzanie zaangażowaniem. Tak istotnego czynnika efektywności pracy, jakim jest zaangażowanie pracowników, nie można pozostawiać przypadkowi, ale warto aktywnie na niego wpływać badając opinie pracowników i planując interwencje ukierunkowane na podnoszenie zaangażowania.

Zaangażowanie = zadowolenie z pracy + energia do pracy


Badania postaw i przekonań pracowników stają się coraz popularniejszym wsparciem pracy specjalistów zarządzania ludźmi, a wśród nich prym wydają się wieść badania satysfakcji z pracy i zaangażowania w pracę. Można zastanowić się zatem, na co należy położyć największy nacisk - na badania i kształtowanie satysfakcji, czy też zaangażowania pracowników. Choć niektórzy badacze zwracają uwagę, że zaangażowanie i satysfakcja w gruncie rzeczy odzwierciedlać mogą jeden i ten sam element pozytywnych postaw pracowników, to jednak zaangażowanie wydaje się być czymś więcej niż tylko satysfakcją z pracy (por. Schaufeli, 2013). Satysfakcja z pracy jest raczej stanem pasywnego zadowolenia, podczas gdy zaangażowanie to stan aktywności, charakteryzowany przez entuzjazm i pobudzenie do działania. Z praktycznego punktu widzenia można zatem powiedzieć, że zaangażowanie to zadowolenie z pracy + energia do pracy (por. Costa, Passos, Bakker, 2016). Energetyczny dodatek do satysfakcji z pracy, jaki niesie ze sobą zaangażowanie jest ważny, ponieważ dla każdego pracodawcy istotne jest, by jego pracownicy byli nie tylko zadowoleni, ale by przejawiali wysoki poziom energii i wytrwałość nawet w obliczu różnorodnych trudności. Dlatego dbanie o wysoki poziom zaangażowania w pracę może być postrzegane jako kolejny krok w rozwoju systemów skutecznego zarządzania ludźmi. Badając opinie i przekonania pracowników warto analizować nie tylko ich satysfakcję, ale także zaangażowanie w pracę i czynniki się z nim wiążące. Podejmowanie prób kształtowania zaangażowania pracowników poprzez zarządzanie zaangażowaniem w pracę, umożliwia wyjście poza koncentrację jedynie na zapewnieniu zadowolenia pracowników z różnych aspektów pracy. Takie podejście daje szansę na podejmowanie działań mających prowadzić do mobilizowania zaangażowania naszej załogi. Wydaje się, że na współczesnym rynku pracy, to te firmy, które będą potrafiły umiejętnie zarządzać zaangażowaniem swoich pracownikach mogą zyskać przewagę nad konkurentami, którzy będą mieli w swoich szeregach pracowników „jedynie” zadowolonych z pracy.

Bibliografia
Bakker A. B., Demerouti E. (2017), Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and LookingForward, Journal of Occupational Health Psychology, nr 22, s. 273–285, dostęp: http://doi.org/10.1037/ocp0000056
Costa P. L., Passos A. M., Bakker A. B. (2016), The work engagement grid: predicting engagement from two core dimensions, Journal of Managerial Psychology, nr 31(4), s. 774–789, dostęp: http://doi.org/10.1108/JMP-11-2014-0336
Demerouti E. (2014), Design your own job through job crafting, European Psychologist, nr 19(4), s. 237–243, dostęp: http://doi.org/10.1027/1016-9040/a000188
Fredrickson B.L. (2001), The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions, American Psychologist, nr 56, s. 218–226.
Kulikowski K. (2015), Zarządzanie zaangażowaniem w pracę w świetle teorii wymagań i zasobów pracy, Nauki o Zarządzaniu, nr 24, s. 80–90.
Hakanen J. J., Schaufeli W. B. (2012), Do burnout and work engagement predict depressive symptoms and life satisfaction? A three-wave seven-year prospective study, Journal of Affective Disorders, nr 141(2–3), s. 415–424, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.jad.2012.02.043
Lu C., Wang H., Lu J., Du D., Bakker A. B. (2014), Does work engagement increase person–job fit? The role of job crafting and job insecurity, Journal of Vocational Behavior, nr 84(2), s. 142–152, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.jvb.2013.12.004
Reijseger G., Peeters M. C. W., Taris T. W., Schaufeli W. B. (2017), From Motivation to Activation: Why Engaged Workers are Better Performers, Journal of Business and Psychology, nr 32(2), s. 117–130, dostęp: http://doi.org/10.1007/s10869-016-9435-z
Schaufeli W. B. (2012), Work engagement: what do we know and where do we go?, Romanian Journal of Applied Psychology, nr 14(1), 3.10. , dostęp: http://doi.org/10.1177/0011000002301006
Schaufeli W.B. (2013), What is engagement? [w:] Truss C., Alfes K., Delbridge R., Shantz A., Soane E. (Eds.), Employee Engagement in Theory and Practice, London.
Seppälä P., Mauno S., Kinnunen M.-L., Feldt T., Juuti T., Tolvanen A., Rusko H. (2012), Is work engagement related to healthy cardiac autonomic activity? Evidence from a field study among Finnish women workers, The Journal of Positive Psychology, nr 7(2), s. 95–106, dostęp: http://doi.org/10.1080/17439760.2011.637342

Konrad Kulikowski

Udostępnij