Artykuły

Czy Twoi pracownicy są dopasowani do pracy, którą wykonują?

23.02.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Dopasowanie – połączenie fragmentów w taki sposób,
by tworzyły dobrze złożoną całość (PWN)
Ludzie nieustannie wchodzą w interakcje z otaczającym ich światem, a jednym z głównych celów tych interakcji jest budowanie dopasowania. Dopasowanie, to zgodność pomiędzy charakterystykami danej osoby a właściwościami środowiska, w którym ta osoba żyje (Kristof-Brown, Zimmerman, Johnson, 2005). Każdy z nas nieraz doświadczył sytuacji, kiedy przebywał w okolicznościach, do których nie był dopasowany, w których coś nieustannie doskwierało i przeszkadzało. W takich warunkach trudno jest funkcjonować optymalnie, nie mówiąc o przebywaniu w nich przez dłuższy czas. Ludzie generalnie zdają sobie sprawę, że przebywanie w środowisku, które nie odpowiada ich potrzebom może mieć negatywne konsekwencje zarówno psychologiczne, jak i fizjologiczne. Niedostosowanie się do panującej na zewnątrz temperatury może skończyć się odmrożeniami, a wizyta na koncercie nielubianego zespołu muzycznego może skończyć się stanem silnego napięcia nerwowego. Podobnie jest w przypadku pracy zawodowej.
Jeśli pracownik jest niedopasowany do pracy, którą wykonuje, może mieć to negatywne konsekwencje zarówno dla niego samego, jak i dla firmy, która go zatrudnia (por. Grant, Parker, 2009; Kristof-Brown, Zimmerman, Johnson, 2005; Harrison, Newman, Roth, 2006).

Dopasowanie do pracy


Dotychczasowe badania naukowe wskazują, iż dopasowanie do pracy wiąże się z wieloma istotnymi aspektami funkcjonowania organizacji biznesowych, jak satysfakcja z pracy, przywiązanie do organizacji, wspieranie innych pracowników czy nasilenie intencji opuszczenia firmy (Cable, DeRue, 2002; Grant, Parker, 2009; Kristof-Brown, Zimmerman, Johnson, 2005; Judge, Cable, 1996). Dlatego dla sprawnego i efektywnego funkcjonowania każdej organizacji ważne jest to, by pracownicy byli jak najlepiej dopasowani do pracy, którą wykonują. Troska o dopasowanie pracowników jest szczególnie istotna w branżach, w których proces rekrutacji i selekcji dobrego pracownika jest długi i kosztowny. Korzystna dla pracowników sytuacja na rynku pracy także sprawia, że dopasowanie pracownik-praca nabierana znaczenia. Gdy pracownik odczuwa brak dopasowania do pracy i ma świadomość, iż dość łatwo znajdzie nowe zatrudnienie, wówczas będzie bardziej skłonny do porzucenia dotychczasowego pracodawcy. Pracodawcy coraz częściej muszą dokładać starań nie tylko, by zrekrutować pracowników, których cechy pasują do charakterystyk i wymagań organizacji. Współcześnie coraz bardziej istotne staje się także to, by już po zatrudnieniu analizować opinie pracowników i dbać o ich dopasowanie – tak, by pozostali w firmie jak najdłużej. Warto zauważyć, że brak dopasowania pomiędzy pracownikami a pracą to nie tylko sytuacja negatywnie oddziałująca na samopoczucie pracowników. Brak dopasowania to czynnik, którego wystąpienie może mieć negatywne konsekwencje dla efektywności działania całej firmy, podczas gdy dobre dopasowanie pomiędzy pracownikami a pracą, którą wykonują, może przyczynić się do optymalnego funkcjonowania organizacji.

Skąd się bierze dopasowanie?


Dopasowanie pracowników do wymagań i właściwości pracy to stan wysoce pożądany w każdej organizacji, dlatego warto zastanowić się, jak dbać o ten aspekt. Oczywiście najważniejszym elementem zapewnienia dopasowania jest właściwa rekrutacja i selekcja personelu. Natomiast, aby efektywnie zarządzać dopasowaniem pracowników, którzy już pracują w firmie, istotne jest skoncentrowanie się na działaniach dwojakiego rodzaju: działaniach odgórnych i oddolnych. Działania odgórne dotyczą takiego projektowania pracy i zmieniania warunków pracy, które będą dopasowywały warunki pracy do potrzeb i oczekiwań pracowników. Charakterystyczne dla działań odgórnych jest to, iż są one projektowane i wdrażane przez „górę” – kierownictwo firmy. Zmiany te często mogą być wprowadzane bez szczegółowych konsultacji z załogą, w oparciu o intuicje i przekonania kadr zarządzających. Z kolei działania oddolne, to zmiany w środowisku pracy inicjowane i wprowadzane przez samych pracowników, często bez czynnego udziału kierownictwa (Wrzesniewski, Dutton, 2001; Clegg, Spencer, 2007; Fried, Hollenbeck Slowik, Tiegs, Ben-David, 1999).

Warto zauważyć, że w przypadku obu rodzajów działań, niezwykle ważną rolę odgrywać mogą systematyczne badania opinii pracowników. W działaniach odgórnych badanie opinii pracowników o pracy dostarcza kierownictwu materiału, który pozwala w procesie planowania potrzebnych zmian opierać się na faktach, a nie przeczuciach. W oparciu o wyniki takich badań menedżerowie mają większą szansę na wprowadzenie rozwiązań, które nie będą tylko pięknymi słowami, ale będą miały potencjał, by istotnie wpłynąć na wzrost dopasowania pracowników do wykonywanej pracy i funkcjonowania organizacji. W przypadku działań oddolnych, pytanie pracowników o zdanie i wprowadzanie na tej podstawie obserwowalnych przez personel zmian może nie tylko realnie usprawnić ich pracę, ale także budować w pracownikach poczucie sprawczości, zachęcającej do aktywnego działania. Pracownicy obserwujący, że ich zdanie wyrażane w badaniach opinii jest realnie brane pod uwagę i prowadzi do konkretnych zmian w ich środowisku pracy, mogą wykształcać w sobie przekonanie, że samodzielne zmienianie warunków pracy jest możliwe. Pojawiające się w efekcie badania opinii pracowników poczucie sprawczości i przekonanie o własnej skuteczności może mobilizować załogę do podejmowania aktywnych działań, np. proponowania pomysłów na usprawnienie pracy czy redukcję kosztów. Oddolne działania pracowników w efekcie mogą mieć pozytywne skutki dla samych pracowników – praca może stać się lepiej dostosowana do ich potrzeb i oczekiwań. Co ważne, oddolne działania podejmowane przez pracowników mają wpływ nie tylko na nich samych, ale także na funkcjonowanie całej organizacji. Dzięki zmianom inicjowanym przez pracowników oraz aktywnemu zauważaniu przeszkód i negatywnych aspektów pracy, firma może pracować efektywniej.

Widzimy zatem, iż w procesie dbania o dostosowanie pracowników do pracy istotnym elementem jest analizowanie opinii pracowników o pracy. W oparciu o wyniki analiz opinii pracowników możliwa jest diagnoza aktualnej sytuacji w firmie i ocena ogólnego poziomu dopasowania pracowników. Badania opinii pracowniczych dają także szansę na zmienianie uciążliwych warunków pracy tak, by były bardziej przyjazne dla pracowników. Co więcej, realne działania podejmowane przez kierownictwo firmy w oparciu o wyniki badań przekonań pracowników pokazują samym pracownikom, że ich głos ma znaczenie.

Cztery twarze dopasowania do pracy


Badania opinii pracowników dostarczając informacji kierownictwu i mobilizując zatrudnionych do działania mogą stanowić ważny element procesu zarządzania dopasowaniem pracowników. Pojawia się jednak pytanie, w jaki sposób badać dopasowanie pomiędzy pracownikiem a jego pracą?

Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, iż dopasowanie to kwestia dość prosta: pracownikowi albo odpowiadają warunki pracy i wtedy istnieje dopasowanie albo też warunki pracy mu nie odpowiadają i wtedy możemy mówić o niedopasowaniu do pracy. Niestety sprawa jest nieco bardziej skomplikowana, okazuje się bowiem, że pracownicy nie wykształcają jednego, ogólnego i generalnego sposobu dopasowania do pracy, ale raczej różnie dopasowują się do różnych aspektów funkcjonowania organizacji. Kristof-Brown, Zimmerman i Johnson (2005) wyróżnili cztery zasadnicze aspekty dopasowania pracowników:
  • dopasowanie do pracy/zawodu

  • dopasowanie do organizacji

  • dopasowanie do zespołu

  • dopasowanie do przełożonego


Dlatego też badania opinii pracowniczych, których celem jest diagnoza aktualnego stanu dopasowania pracowników i poprawa tego dopasowania, muszą skupić się przynajmniej na tych czterech obszarach. Warto zauważyć, że prezentowana tu typologia dopasowania pracowników nie jest tylko zbędnym teoretyzowaniem, ale ma istotne walory praktyczne. Podział dokonany przez Kristof-Brown, Zimmerman i Johnson (2005) nie tylko podaje nam na tacy najistotniejsze aspekty dopasowania, które warto analizować w badaniach pracowników. Wyodrębnienie oddzielnych i dość niezależnych od siebie sfer dopasowania pokazuje także, że pracownik może być dobrze dopasowany do jednego aspektu pracy w firmie, ale do innego już nie. Przykładowo, ktoś może być idealnie dopasowany do zespołu, w którym pracuje, ale zupełnie niedopasowany do oczekiwań i sposobu pracy przełożonego. Inny pracownik może być dobrze dopasowany do wymagań swojej pracy, ale nie do kultury organizacji, w której tę pracę wykonuje. Dlatego też każdy rodzaj dopasowania wymaga uwagi i oceny w procesie badania opinii pracowników.

Cztery wymienione typy dopasowania wiążą się też z nieco innymi aspektami postaw i zachowań pracowników i to także skłania do analizowania opinii pracowników w tym zakresie. Dopasowanie do pracy wiąże się z satysfakcją z pracy, dopasowanie do organizacji wiąże się z przywiązaniem organizacyjnym, dopasowanie do grupy wiąże się z pozytywną oceną współpracowników, a dopasowanie do przełożonego jest silnie powiązane z zadowoleniem z pracy przełożonych (Kristof-Brown, Zimmerman, Johnson, 2005). Analizowanie różnych aspektów dopasowania jest ważne, zaś Kristof-Brown i wsp. (2005) zwracają uwagę, że różne typy dopasowania i ich brak mogą mieć różne konsekwencje. Przykładowo dopasowanie do kultury organizacji przy jednoczesnym braku dopasowania do wykonywanych obowiązków zawodowych może owocować pozytywnymi dla organizacji zachowaniami, jak np. dążeniem do zdobywania nowych umiejętności w celu redukcji niedostosowania do wymagań pracy. Natomiast idealne nawet dopasowanie do pracy przy braku dopasowania do organizacji może wzmagać intencję opuszczenia firmy. O ile pracownik może próbować dostosować się do wymagań pracy poprzez samorozwój i szkolenia, to trudno mu będzie w pojedynkę zmienić kulturę organizacji, w której pracuje.

Fakt, iż pracownicy mogą w różny sposób oceniać specyficzne wymiary środowiska zawodowego, w którym pracują wskazuje na konieczność gruntownej i, co najważniejsze, zobiektywizowanej oceny aspektów dopasowania pracowników. Aby rzetelnie ocenić dopasowanie pracowników nie wystarczą jedynie intuicje i pobieżne oceny, np. pracownicy dobrze czują się w swoich zespołach, zatem na pewno są dobrze dopasowani do pracy. Dopasowanie ma wiele twarzy i badając je musimy unikać nieuprawomocnionych generalizacji. Przykładowo z nieusystematyzowanych obserwacji, iż pracownik dobrze czuje się w swoim zespole, nie możemy wysnuwać wniosków, iż jest dobrze dopasowany do pracy w organizacji. Może się przecież okazać, że pracownik dobrze czuje się wśród swoich współpracowników, ale zupełnie nie odpowiada mu kultura organizacji. Typologia Kristof-Brown i wsp. (2005) pokazuje, jak ważne jest prowadzenie badań opinii pracowników, które skupiają się nie tylko na ogółach, ale pozwalają na szczegółowe analizy tego, jak pracownicy postrzegają swoje środowisko pracy. Badając opinie pracowników w kontekście zarządzania dopasowaniem do pracy nie możemy skupiać się na wycinku zawodowej rzeczywistości pracowników, ale dobrze byłoby badać opinie o: przełożonych, współpracownikach, satysfakcji i zaangażowaniu w pracę oraz przywiązaniu do organizacji. Taki pomiar może dać nam bardzo precyzyjne informacje o tym, na ile pracownicy są dopasowani do różnych aspektów swojej pracy.

Na zakończenie warto również zauważyć, że istotną zaletą wykorzystania kwestionariuszowych badań opinii pracowników o charakterze ilościowym w zarządzaniu dopasowaniem pracowników, jest możliwość pozyskania liczbowych wskaźników dopasowania do pracy (np. badaniaHR.pl). Wyniki pomiaru satysfakcji z pracy, przywiązania do organizacji, relacji ze współpracownikami, czy oceny pracy menedżerów mogą stanowić swoiste wskaźniki dopasowania pracowników do: pracy, organizacji, zespołu, czy przełożonego. Co ważne, wskaźniki takie nie są wyznaczane przez menedżerów, ale bazują na subiektywnych odczuciach osób zatrudnionych, co pozwala uzyskać obraz sytuacji z perspektywy pracowników. Z kolei liczbowy charakter wyników badań opinii pracowników sprawia, że uzyskane wyniki są mniej podatne na różnego rodzaju subiektywne interpretacje i spekulacje, a przez to są łatwiejsze w jednoznacznej interpretacji. Dopasowanie pracownika do pracy jest istotnym czynnikiem wiążącym się z pozytywnymi postawami wobec pracy, a w efekcie także z jakością wykonywanej pracy. Chcąc skutecznie dbać o dopasowanie załogi do pracy, warto wspomagać się wynikami badań opinii pracowników, gdyż to właśnie pracownicy najlepiej wiedzą, co im w ich pracy „pasuje”, a co nie.

Bibliografia
Cable D. M., DeRue D. S. (2002), The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions, Journal of Applied Psychology, nr 87, s. 875–884, dostęp: http://doi.org/10.1037//0021-9010.87.5.875

Clegg C., Spencer C.A. (2007), Circular and dynamic model of the process of job design, Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr 80, s. 321-339, dostęp: http://doi.org/10.1348/096317906X113211

Fried Y., Hollenbeck J. R., Slowik L. H., Tiegs R. B., Ben-David H. A. (1999), Changes in job decision latitude: The influence of personality and interpersonal satisfaction, Journal of Vocational Behavior, nr 54, s. 233-243, dostęp: https://doi.org/10.1006/jvbe.1998.1657

Grant A. M., Parker S. K. (2009), Redesigning work design theories: The rise of relational and proactive perspectives, Academy of Management Annals, nr 3, s. 317-375, dostęp: https://doi.org/10.1080/19416520903047327

Harrison D. A., Newman D. A., Roth P. L. (2006), How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes and Time Sequences, Academy of Management Journal, nr 49,s. 305-325, dost06l http://doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786077

Judge A. T., Cable M., D. (1996), Person-organization fit, job choice, and organization entry, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 67, s. 204-213, dostęp: http://doi.org/10.1006/obhd.1996.0081

Kristof-Brown A. L., Zimmerman R. D., Johnson E. C. (2005), Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor FIT, Personnel Psychology, nr 58, s. 281-342, dost34: http://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x

Dopasowanie [w:] Słownik Języka Polskiego PWN, dostęp: https://sjp.pwn.pl/slowniki/dopasowanie.html

Wrzesniewski A., Dutton J. E. (2001), Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work, Academy of Management Review, nr 26, s. 179-201, dostęp: http://doi.org/10.5465/AMR.2001.4378011

Konrad Kulikowski

Udostępnij