Czy dojrzeliśmy do analityki HR?

Czy tradycyjny HR ma szansę na przetrwanie w dotychczasowej formie? Raczej nie. Zmiana paradygmatów w naukach społecznych doprowadziła również do ewolucji funkcji HR w przedsiębiorstwach. Zapoczątkowane w drugiej połowie XX wieku podejście evidence based science zdominowało prawie wszystkie obszary wiedzy. Czy HR może uniknąć tych zmian? Odpowiedź wydaje się oczywista. Nie warto więc tracić czasu na omawianie dotychczasowych sukcesów i porażek. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest włączenie się w budowanie nowej przyszłości. W HR jest to szczególnie ważne, gdyż efektywne zmiany prowadzą nie tylko do rozwoju wiedzy, ale przyczyniają się do poprawy sytuacji ekonomicznej naszych firm.

Tradycyjny HR vs evidence based science

W ciągu ostatnich 30 lat polski HR przeszedł olbrzymie zmiany. Niestety rozwój polegał bardziej na ewolucji niż zmianie sposobu myślenia. Poprawialiśmy standardy pracy, doskonaliliśmy procedury, wprowadzaliśmy nowe narzędzia, ale cały czas robiliśmy to w oparciu o wiedzę ogólną, bazując na literaturze, posiadanym doświadczeniu i intuicji. Teraz nadszedł czas na zmiany jakościowe. Podejście evidence based zakłada, że powinniśmy opierać się na danych i dowodach naukowych. Myślenie takie będzie dużym wyzwaniem dla działów personalnych, bo mamy problemy zarówno z gromadzeniem danych, jak i ich analizą. Bardzo ciekawym przykładem tego mogą być wyniki badań platformy wynagrodzenia.pl, z których prawie nikt nie wyciąga wniosków. 63% Polaków jest niezadowolonych z otrzymywanego wynagrodzenia, ale równocześnie 75% jest zadowolonych z otrzymywanych benefitów. Paradoks polega na tym, że w naszym kraju prowadzi się wiele analiz płac, a wynagrodzenia rosną zdecydowanie szybciej niż w innych krajach. Zarządzanie benefitami traktujemy z kolei po macoszemu, bo aż 74% pracowników nie zna wartości otrzymywanych benefitów, a 53% nie ma możliwości ich wyboru (Sedlak & Sedlak, 2018). Mimo tego, że pracodawcy nie robią zbyt wiele w tym zakresie, to – wbrew logice – zatrudnieni są z zadowoleni z benefitów. Ciekawe zadanie dla analityka: wyjaśnić dlaczego tak jest? Dział HR, z kolei, powinien zastanowić się co zrobić, aby dzięki poprawie polityki zarządzania benefitami zwiększyć satysfakcję z wynagrodzenia.
Dodatkowo nasze tradycyjne pojmowanie HR-u zakłada, że powinniśmy gromadzić wiedzę na temat absencji, rotacji czy efektywności pracowników. Tymczasem liczba możliwych analiz jest praktycznie nieograniczona i zależy jedynie od wyobraźni analityka. Przykładowo, platforma wskaznikiHR.pl gromadzi dane na temat 43 wskaźników i, zdaniem jej twórców, jest to minimum tego, co powinno być mierzone.
W podejściu evidence based pojawia się istotna kwestia rozróżnienia pomiędzy gromadzeniem danych, a ich analizą. Ma to szczególnie znaczenie, gdyż coraz częściej zaczynamy używać terminu analityka HR. Na pewno jest on bardzo ważny i prawdopodobnie będzie wytyczał kierunki rozwoju HR, ale pamiętajmy o dwóch rzeczach. Po pierwsze: analizowanie danych to nie to samo co ich gromadzenie. Po drugie: aby wykonywać analizy danych, najpierw trzeba podjąć decyzje kiedy, gdzie, w jakiej formie i jakie dane będziemy zbierać. Ponadto, aby zacząć robić analizy powinniśmy mieć pewność, że gromadzimy właściwe dane i że są one wiarygodne. Dane to głównie liczby i nie zawsze zadajemy sobie pytanie czy aby na pewno są one poprawne, czy ktoś nie pomylił się przy ich zbieraniu i wpisywaniu do bazy danych. Często nie zastanawiamy się również, co kryje się pod liczbami, które gromadzimy. Przykładowo załóżmy, że chcemy zmierzyć stabilność kadry kierowniczej, ale nie zdefiniowaliśmy jakie grupy pracowników zaliczamy do kadry kierowniczej. Gromadząc dane z różnych zakładów firmy możemy otrzymać znacząco różne informacje. Jeden zakład może dostarczyć dane tylko o osobach mających w nazwie stanowiska słowo kierownik, inny może przesłać informacje o kierownikach, dyrektorach i członkach zarządu. Zbierzemy dane, ale ich użyteczność będzie zerowa, a wyciągnięte wnioski błędne.

Analizy wewnętrzne i zewnętrzne

Równie ważną kwestią w analityce HR jest zwracanie uwagi na dwa różne obszary analiz: analizy wewnętrzne i analizy zewnętrzne, zwane często benchmarkami. Dla przedsiębiorstw są one ważne, mają jednak odmienne skutki i wiążą się z nimi różne zagrożenia. Każda firma jest inna, ma swoją specyfikę biznesową, kulturę organizacyjną, styl zarządzania pracownikami. W związku z tym wiele analiz będzie prawdziwymi tylko dla tej konkretnej firmy, a np.: prosta analiza wskaźnika rotacji może prowadzić do przeciwnych wniosków. Przykładowo: dane z 4 różnych oddziałów firmy wskazują, że w jednym z nich rotacja jest znacząco wyższa. Czy jest to powód do zmartwień? Pozornie tak, ale wyobraźmy sobie, że wskaźnik ten dla danego regionu jest o 20% wyższy niż w naszym feralnym oddziale. Co z tego wynika? Analizy wewnętrzne sugerowały, że mamy problem z rotacją. Jednak porównując się z innymi firmami w regionie (analizy zewnętrzne) okazuje się, że jesteśmy w dobrej sytuacji. Nieco inaczej można spojrzeć na ten sam problem w momencie, gdy dowiemy się, że kierownik naszego oddziału ma problemy z zarządzaniem. Warto wtedy rozważyć również opcję, w jaki sposób jego styl kierowania wpływa na rotację (analizy wewnętrzne).

Analityk HR czyli kto?

Na koniec zostawiłem kwestie związane z możliwościami działów HR w zakresie gromadzenia danych i dokonywania analiz. Jest to nowy obszar aktywności, wymagający zupełnie innych kompetencji niż tradycyjnie oczekiwane od pracowników działów personalnych. HR zawsze był traktowany jako miękki obszar zarządzania, skoncentrowany na relacjach międzyludzkich. Od analityków oczekuje się zupełnie innych umiejętności. Czy dysponujemy pracownikami znającymi dobrze ekonomię, statystykę, metodologię badań naukowych i biegle posługujących się excelem? Z badań (Kremer, 2018; Christidis, 2019) wynika, że są z tym problemy, bo tylko niewielki procent firm korzysta z analityki, a wśród tych, co korzystają zaledwie ułamek prowadzi zaawansowane analizy danych. Czy w Polsce mamy już takich pracowników? Czy dotychczasowi specjaliści zorientowani na relacjach międzyludzkich będą w stanie podołać takim wyzwaniom? Jeżeli będziemy kierować się zasadą realizmu, to odpowiedź na te pytania będzie raczej negatywna.
Tym bardziej, że praca analityka to nie tylko obróbka danych z działu HR. To złożony proces korzystania z zasobów wiedzy gromadzonych w różnych działach: finansowym, handlowym, marketingu, a nawet produkcji. Umiejętność integracji informacji z wielu źródeł to kolejne wyzwanie stojące przed kandydatami na analityka HR. Aby podołać takim wyzwaniom, trzeba będzie dysponować wiedzą z wielu dziedzin i posługiwać narzędziami typowymi dla każdej z nich.

Uwagi końcowe

O tym, jak trudno będzie nam wdrażać analitykę w działach HR, świadczą niepowodzenia gigantów konsultingu HR. Dwa znaczące projekty w tym zakresie, czyli badanie Saratoga oraz Nawigator HR, po kilku latach prowadzenia, zostały wstrzymane. Inicjatywy te były świetnie przygotowane i dostarczały bardzo dużej ilości danych potrzebnych każdej firmie. Dlaczego więc nie stały się przebojem rynku? Prawdopodobnie działy zasobów ludzkich nie były jeszcze gotowe do korzystania z takich danych. Czy teraz jest inaczej, czy dojrzeliśmy do zadawania sobie szczegółowych pytań o relacje między funkcjonowaniem pracowników a wynikami naszych firm? Pytanie wręcz retoryczne, odpowiedź trudna i każdy z nas będzie miał swoje przemyślenia na ten temat. Warto jednak myśleć o przyszłości naszych firm i umieścić analitykę w strategicznych planach działu HR.