Artykuły

Badania postaw i opinii pracowników w kształtowaniu czynników sprzyjających zaangażowaniu w pracę

11.08.2017 Autor: Konrad Kulikowski
W coraz większej liczbie przedsiębiorstw ostateczny efekt pracy zależy już nie tylko od jakości wykorzystywanego sprzętu i materiałów, ale także od zaangażowania pracowników. Dlatego dbanie o wysoki poziom zaangażowania pracowników staje się we współczesnym świecie koniecznością.
Współcześnie coraz większą uwagę przykłada się do budowania zaangażowania pracowników, zaobserwowano bowiem, że firmy posiadające pracowników oddanych pracy i pełnych energii zyskują przewagę nad konkurentami (Harter, Schmidt, Asplund, Killham, Agrawal, 2010). Na fali zainteresowania zaangażowaniem w pracę powstały w ostatnim czasie interesujące strategie zarządzania zaangażowaniem (Gruman i Saks, 2011; Albrecht, Bakker, Gruman, Macey, Saks, 2015). Analizując koncepcje zarządzania zaangażowaniem, można dojść do wniosku, iż jednym z najważniejszych działań, które powinno się podejmować chcąc angażować pracowników, jest analizowanie ich postaw i opinii. Rola badań opinii pracowników szczególnie silnie przejawia się w dwóch sferach – wdrażaniu nowych pracowników do pracy oraz utrzymaniu zaangażowania doświadczonych pracowników.

Wdrażanie pracowników zapewniające zaangażowanie w pracę


Albrecht, Bakker, Gruman, Macey i Saks (2015) zwracają uwagę, że nowy pracownik zwykle pełen jest zapału do pracy, ale również niepewności co do tego, jak wykonywać powierzone mu obowiązki. Chcąc dbać o zaangażowanie pracowników już od pierwszego dnia, należy redukować ich obawy i niepewność oraz przekształcać początkowy zapał w długotrwałe i stabilne zaangażowanie. Bardzo ważny w tym kontekście jest przebieg procesu socjalizacji, czyli wdrażania do pracy. Wdrażanie to proces, w trakcie którego pracownicy zaczynają dostrzegać i doceniać wartości, umiejętności i zachowania, które są cenione w organizacji oraz kształtują swoją pozycję w firmie (Louis, 1980). Wdrażanie pracownika ukierunkowane na rozwój zaangażowania w pracę powinno, zdaniem Albrecht, Bakker, Gruman, Macey i Saks (2015), skupiać się na trzech aspektach:

  • kształtowaniu poczucia, iż wykonywana przez pracownika praca jest sensowna i wartościowa,

  • kształtowaniu poczucia, iż w pracy można być sobą (bezpieczeństwa psychologicznego),

  • zapewnieniu gotowości do zaangażowania się.


We wszystkich tych trzech obszarach badania opinii pracowników mogą pomóc zebrać informacje potrzebne do skutecznych działań. Często menedżerowie nie badają opinii pracowników, którzy krótko pracują w firmie sądząc, że mają oni jeszcze niewiele do powiedzenia o działaniu firmy. Rzeczywiście, nowi pracownicy o krótkim stażu mogą nie posiadać doświadczenia potrzebnego do rzetelnej oceny warunków pracy. Mogą jednak relacjonować, jak przebiega proces wdrożenia do pracy, który może zadecydować o tym, czy pracownik rozwinie zaangażowanie w pracę.


Kształtowanie poczucia, iż praca jest sensowna


Z zaangażowaniem w pracę silnie wiąże się przekonanie pracownika, iż wykonywana przez niego praca jest sensowna i wartościowa (Bakker, Demerouti, 2007; 2008). Przekonanie takie jest szczególnie ważne wśród nowych pracowników, którzy dopiero kształtują swoją pozycję w organizacji. Dlatego chcąc angażować nowozatrudnionych, należy dbać o to, by mieli przekonanie, iż powierza im się sensowne zadania i obowiązki. Nowozatrudnieni powinni otrzymywać ponadto jasne informacje o tym, jak wykonują i jak powinni wykonywać swoją pracę, by mogli czuć się docenieni i by mogli korygować swoje błędy (Albrecht, Bakker, Gruman, Macey, Saks, 2015). W procesie kształtowania przekonań, iż praca jest wartościowa, badania opinii pracowników mogą pomóc ustalić czy, zdaniem pracowników, otrzymują oni odpowiednie do swych kompetencji zadania i czy nie są znudzeni pracą już po pierwszych tygodniach zatrudnienia. Analiza przekonań pracowników daje także wiedzę o tym, czy przełożeni informują pracowników o efektach pracy i udzielają pochwał, krytycznej oceny i odpowiednich wskazówek, jak wykonywać pracę. W zebraniu takiej wiedzy pomóc mogą narzędzia udostępniane na platformie badaniaHR.pl.


Poczucie bezpieczeństwa psychologicznego


Kolejnym istotnym aspektem procesu wdrażania nowych pracowników nastawionego na budowę zaangażowania jest kształtowanie w nich bezpieczeństwa psychologicznego. Bezpieczeństwo psychologiczne przejawia się tym, na ile zatrudnieni mogą wyrażać w pracy swoją prawdziwą tożsamość i być sobą, bez negatywnych konsekwencji dla swojej kariery czy pozycji w firmie (Kahn, 1990). Gdy pracownik czuje się bezpiecznie, to w pracy może zachowywać się swobodnie i bez obaw ujawniać swoje poglądy czy przekonania. Kiedy brakuje mu poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, wówczas w pracy musi nieustannie się kontrolować, by nie ujawniać zachowań czy poglądów, które mogą wzbudzić niechęć innych pracowników. Brak poczucia bezpieczeństwa jest czynnikiem, który bardzo negatywnie wiąże się z poziomem zaangażowania w pracę. Dla wytworzenia się bezpieczeństwa psychologicznego istotne są dobre relacje interpersonalne ze współpracownikami i jasne normy określające zasady pracy w organizacji. Konieczne jest także, by kierownicy wspierali pracowników i objaśniali zasady współżycia społecznego obowiązujące w firmie. Dążąc do tego, by zatrudnieni dobrze czuli się w firmie i mogli być sobą w pracy, przydatne jest prowadzenie badań opinii. Dzięki analizom opinii pracowników można dowiedzieć się, czy uważają oni, iż ich menedżerowie mają wiedzę, umiejętności i kompetencje potrzebne do tego, by przeprowadzać nowicjuszy przez proces wdrażania i budować ich pozycję w firmie. Pytanie pracowników o zdanie może także dać szansę na analizę tego, jak nowoprzyjęci postrzegają zasady i normy obowiązujące w firmie. Badania opinii pozwalają także ocenić relacje nowych pracowników z ich doświadczonymi współpracownikami.


Gotowość pracownika do zaangażowania się


Trzecim czynnikiem, na który należy zwracać uwagę chcąc kształtować w nowoprzyjętych pracownikach zaangażowanie, to poziom ich gotowości do angażowania się w pracę (Kahn, 1990). Gdy zatrudniony ma chore dziecko i myśli tylko o tym, by wrócić do domu i pójść z dzieckiem do lekarza, to jego gotowość do zaangażowania się w zawodowe obowiązki jest niska. Podobnie, gdy pracownik czuje, że brak mu umiejętności, by dobrze wykonywać pracę. Wówczas będzie unikał trudniejszych zadań – jego gotowość do angażowania się będzie minimalna. Obniżoną gotowość do zaangażowania powodować może wiele czynników: choroby, znudzenie, przemęczenie, brak wiedzy i umiejętności czy konflikty pomiędzy pracą i życiem prywatnym. Jednak już od pierwszego dnia zatrudnienia pracodawca może starać się tak kształtować środowisko pracy, by zwiększać gotowość do zaangażowania. Można prowadzić szkolenia dla pracowników odczuwających brak umiejętności, czy zapewnić opiekę zdrowotną pracownikom, którzy nie mogą skupić się na pracy ze względu na problemy w rodzinie. Jednak, by efektywnie oddziaływać na gotowość do zaangażowania pracodawca musi wiedzieć, jakie działania podjąć, a taką wiedzę można zdobyć jedynie bezpośrednio pytając pracowników. Dzięki badaniu ich opinii można poznać problemy, które sprawiają, że nie mogą oni lub obawiają się zaangażować w wykonywaną pracę. Posiadanie takiej wiedzy pozwala lepiej dobrać działania mające ułatwić pracownikom życie zawodowe i minimalizować konflikty między pracą a życiem prywatnym. Uzyskanie odpowiednich informacji pozwala precyzyjnie dobrać benefity, czy inne formy wynagrodzenia pozafinansowego, możliwie najlepiej dopasowane do potrzeb pracowników i tworzące potencjał do wzmocnienia zaangażowania się w pracę.

Podsumowując, badania postaw i opinii mogą pomóc w takim wdrażaniu pracowników do pracy, które zwiększy szanse na zaangażowanie poprzez dostarczenie odpowiedzi na pytania:

  • Czego potrzebują pracownicy, by czuć, że ich praca jest ważna (np. informacje od kierowników o postępach w pracy)?

  • Czego potrzebują pracownicy, by czuć się sobą w pracy (np. wsparcia od współpracowników)?

  • Czego potrzebują pracownicy, by rozwijać gotowość do zaangażowania (np. elastycznego czasu pracy umożliwiającego spędzanie większej liczby godzin z rodziną)?


Wykorzystując badania opinii wśród nowych pracowników możemy sprawdzić, jak oceniają oni swoje środowisko pracy i czy ich wdrażanie do pracy przebiega w sposób, który może zapewnić zaangażowanie. Badania opinii pracowników dają także szansę na szybkie wychwycenie negatywnych doświadczeń pierwszych tygodni pracy, które niezauważone prowadzić mogą do cynizmu i wypalenia. Warto pamiętać, że analiza opinii to nie tylko narzędzie stosowane do oceny postaw doświadczonych pracowników, ale może także dostarczyć wielu informacji o tym, jak pracują nowicjusze.

Zarządzanie zaangażowaniem w pracę


Jeśli uda się wdrożyć pracownika do pracy budując w nim zaangażowanie, ważne jest jeszcze, by to zaangażowanie utrzymać na wysokim poziomie. Działania, które organizacja podejmuje, by zapewnić wysoki poziom zaangażowania można określić mianem zarządzania zaangażowaniem w pracę. W procesie tym badania postaw i opinii mają ogromną rolę do odegrania. Gruman i Saks (2011) proponują model zarządzania zaangażowaniem składający się z trzech komponentów:

  • zgody pomiędzy pracownikiem i kierownictwem, co do tego, jak wykonywać pracę,

  • działań ukierunkowanych na zwiększanie zaangażowania,

  • oceny zaangażowania i udzielanie informacji zwrotnych.


Zgoda, jak wykonywać pracę


Pierwszym elementem w zarządzaniu zaangażowaniem, zdaniem Gruman i Sacks (2011), jest wypracowanie zgody pomiędzy pracownikami i pracodawcą co do tego, jak właściwie wykonywać pracę. Zgoda taka przejawia się tym, iż wszyscy członkowie organizacji rozumieją misję i cele firmy w podobny sposób. Na wypracowanie zgody, co do sposobów wykonywania pracy, składają się dwa elementy: (1) negocjacje celów pracy i (2) przestrzeganie ustaleń.

Po pierwsze, by zwiększać poziom zaangażowania cele, które mają osiągać pracownicy powinny wynikać z negocjacji pomiędzy menedżerami i pracownikami, a nie z odgórnie narzuconych decyzji. Gdy pracownik uważa, że zadania, które ma realizować są bezsensowne albo cele, które mu się stawia są nierealne do wykonania, angażuje się w nie minimalnie. Dzięki badaniom opinii pracowników można sprawdzić, jak załoga postrzega stawiane im cele, czy uważa je za racjonalne, możliwe do zrealizowania, mierzalne i istotne. W oparciu o uzyskane wyniki można podjąć rozmowy z pracownikami bazując na konkretnych faktach i próbować przeformułować stawiane pracownikom zadania lub lepiej je wyjaśnić i dopasować do możliwości pracownika.

Po drugie, dla zaangażowania w pracę istotne jest, by przestrzegać zawartych z pracownikami zobowiązań co do sposobów wykonania pracy. Jeśli pracodawca umówi się z pracownikami, że otrzymają premię, gdy sprzedadzą towar za 10 000 PLN, powinien przestrzegać tego ustalenia i się z niego wywiązać nie czekając na przypomnienie pracowników, iż osiągnęli wyznaczony cel. Jeśli pracodawca naruszy ustalone zasady, może to nie tylko prowadzić do poczucia niesprawiedliwości, ale także zaowocować negatywnym zachowaniem pracowników. Nieprzestrzeganie ustalonych reguł pracy może uruchomić rozumowanie: jeśli ty nie przestrzegasz reguł, to i ja nie muszę ich przestrzegać i np. będę kończył pracę pół godziny wcześniej. Dlatego kierownictwo każdej organizacji powinno wiedzieć czy, zdaniem pracowników, w firmie przestrzegane są zawarte z pracownikami umowy i zobowiązania. Posiadanie tej wiedzy pozwoli odpowiednio wcześnie podjąć odpowiednie interwencje naprawcze i udzielić pracownikom odpowiednich informacji zwrotnych.

Zwiększanie zaangażowania


Drugi element zarządzania zaangażowaniem według Grumana i Saks (2011) to zestaw działań ukierunkowanych na zwiększanie zaangażowania. W zestaw takich działań powinny wchodzić: odpowiednie projektowanie środowiska pracy, coaching, szkolenia i wsparcie społeczne. Szczególnie ważne może być projektowanie pracy sprzyjające zaangażowaniu, które opiera się na:
• redukowaniu wymagań pracy o charakterze przeszkód (np. kłótni z przełożonym) ,
• dostarczaniu pracownikom zasobów (np. nowoczesny sprzęt),
• dostarczaniu wymagań będących wyzwaniami (np. ciekawe projekty).

Chcąc skutecznie kształtować środowisko pod kątem rozwijania zaangażowania w pracę, trzeba najpierw zebrać informacje o tym, jakie elementy pracy pracownicy oceniają jako przeszkody i zasoby. Pytanie pracowników jest istotne, gdyż te aspekty pracy, które kierownictwu mogą wydawać się przeszkodami w pracy, w opiniach pracowników mogą nimi nie być. Bakker i Sanz-Vergel (2013) badali dwa rodzaje wymagań występujących w pracy pielęgniarek: przeciążenie pracą (np. konieczność wykonywania kilku zadań w tym samym czasie) i wymagania emocjonalne pracy (np. konieczność zmagania się z trudnymi pacjentami). Może się wydawać, że oba te wymagania mają charakter przeszkód utrudniających pracę, które trzeba usuwać. Okazało się jednak, że jedynie przeciążenie pracą było postrzegane jako przeszkoda w pracy, podczas gdy wymagania emocjonalne były postrzegane jako wyzwania motywujące do wysiłku. Dlatego konieczne jest pytanie pracowników, jak oceniają różne aspekty swojej pracy – czy jako przeszkody czy jako wyzwania. Zmieniając środowisko pracy tak, by sprzyjało zaangażowaniu, trzeba uwzględniać punkt widzenia pracowników, a jedynym sposobem żeby to robić skutecznie jest pytanie pracowników o zdanie.

Ocena zaangażowania i udzielanie informacji zwrotnych


Ostatnim elementem zarządzania zaangażowaniem w koncepcji Gruman i Saks (2011) jest ocena poziomu zaangażowania pracowników i udzielanie im informacji zwrotnych. Ten etap jest klasycznym przykładem wykorzystania badań opinii pracowniczych do oceny poziomu zaangażowania. Warto zwrócić uwagę na to, iż we wcześniejszych etapach badania opinii pracowników służyły ocenie czynników prowadzących do zaangażowania, np. tego, czy menedżerowe przestrzegają umów z pracownikami. Natomiast na tym etapie analizuje się już samo zaangażowanie w pracę. Z praktycznego punktu widzenia istotne jest, by odróżniać czynniki prowadzące do zaangażowania od zaangażowania w pracę, czyli, by oddzielić przyczyny od skutków. Ustalenie poziomu zaangażowania w pracę jest konieczne przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to rodzaj diagnozy funkcjonowania organizacji pozwalającej zobaczyć, jaki jest aktualny stan energii pracowników i identyfikacji z pracą. Pomiar zaangażowania jest konieczny także po to, by monitorować, czy strategie zarządzania zaangażowaniem prowadzą do oczekiwanego wzrostu zaangażowania pracowników. Trzeba pamiętać, że nie mierzy się zaangażowania tylko po to, by poznać jego poziom. Istotą pomiaru zaangażowania jest ocena sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Niski poziom zaangażowania świadczy o tym, że organizacja pracy w firmie wymaga poprawy. Czy tego chcemy czy nie, każdy niezaangażowany pracownik to realne finansowe straty dla naszej firmy. Diagnozę poziomu zaangażowania zatrudnionych osób można zrealizować korzystając z przygotowanego w tym celu kwestionariusza platformy badaniaHR.pl.

Po dokonaniu pomiaru zaangażowania należy udzielić pracownikom informacji zwrotnej. Prezentując rezultaty nie można zapomnieć o omówieniu tego, jakie są największe zasoby pracy w firmie oraz jakie są najdotkliwsze wymagania pracy. Trzeba także pokazać, jakie działania były dotychczas podejmowane, by zwiększyć zaangażowanie, jaka była ich skuteczność i jakie działania planuje się podejmować w przyszłości.
Podsumowanie

Praktyczne podsumowanie możliwości wykorzystania badań postaw i opinii w kształtowaniu czynników zaangażowania w pracę zawiera tabela 1.


Bibliografia
Albrecht S. L., Bakker A. B., Gruman J. A, Macey W. H., Saks A. M. (2015), Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage, Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, nr 2, s. 7–35, dostęp: https://doi.org/10.1108/JOEPP-08-2014-0042

Bakker A. B., Sanz-Vergel A. I. (2013), Weekly work engagement and flourishing: The role of hindrance and challenge job demands,Journal of Vocational Behavior, nr 83, s. 397–409, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2013.06.008

Bakker A.B., Demerouti E. (2008), Towards a model of work engagement, Career Development International, nr 13, s. 209-223, dostęp: https://doi.org/10.1108/13620430810870476

Bakker A.B., Demerouti E. (2007), The job demands-resources model: state of the art, Journal of Managerial Psychology, nr 22, s. 309-328, dostęp: https://doi.org/10.1108/02683940710733115

Gruman J. A., Saks A. M. (2011), Performance management and employee engagement, Human Resource Management Review, nr 21, s. 123–136, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2010.09.004

Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E. A., Agrawal S. (2010), Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, Perspectives on Psychological Science, nr 5, s. 378–389, dostęp: https://doi.org/10.1177/1745691610374589

Kahn W.A. (1990), Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of Management Journal, nr 33, s. 692-724.

Louis M.R. (1980), Surprise and sense making: what newcomers experience in entering unfamiliar organizational settings, Administrative Science Quarterly, nr 64, s. 226-251.

Moreland J. (2013), Improving Job Fit Can Improve Employee Engagement and Productivity, Employment Relations Today, nr 40, s. 57–62, dostęp: https://doi.org/10.1002/ert.21400

Reijseger G., Peeters M. C. W., Taris T. W., Schaufeli W. B. (2017), From Motivation to Activation: Why Engaged Workers are Better Performers, Journal of Business and Psychology, nr 32, s. 117–130, dostęp: https://doi.org/10.1007/s10869-016-9435-z

Konrad Kulikowski

Udostępnij