Według 87% specjalistów ds. HR przystosowanie się do nowego stanowiska pracy jest jednym z największych wyzwań, jakie mogą spotkać menedżera w jego karierze zawodowej.
Program, który ma ułatwić menedżerom szybkie i łatwe „wejście” w szeregi firmy, to onboarding – indywidualne „szkolenie” nowo zatrudnionego pracownika. Ze statystyk Aberdeen Group – instytucji badającej techniki i strategie programu – wynika, że w styczniu 2008 roku niemal dwie trzecie amerykańskich przedsiębiorstw posiadało formalnie opracowaną politykę onboard. Po program często sięgają również przedsiębiorstwa zlokalizowane w Azji Południowo-Wschodniej. Tam wsparciem obejmowani są zwłaszcza tzw. expaci – pracownicy dużych, międzynarodowych korporacji, którym onboarding ma ułatwić pierwsze dni pracy w egzotycznej kulturze.
Bazą właściwie skonstruowanego programu onboard jest coaching. W procesie wykorzystywane są również elementy szkoleń indywidualnych oraz superwizji. Część z firm wzbogaca program o tzw. feedback, czyli kompleksową ocenę zwrotną na temat efektów pracy. Jak podkreślają specjaliści, istotą onboardingu jest stworzenie więzi między nowoprzyjętym menedżerem a zatrudniającą go firmą. Program jest daleki od wdrożenia opartego na przekazywaniu informacji. Menedżer ma poznać organizację poprzez panującą w niej kulturę i relacje międzyludzkie, a nie procedury czy hierarchię stanowisk. Stawianie znaku równości między relacyjnym onboardingiem a wdrożeniami informacyjnymi (np. mentoring czy „buddy”) to jeden z powodów niewielkiej popularności programu wśród polskich przedsiębiorców.
Dlaczego firmy decydują się objąć onboardingiem nowozatrudnianych menedżerów? Jak zbudować efektywny program onboard? Na jakie przeszkody natrafiają firmy w trakcie realizacji programu? Odpowiedzi na te pytania znajdą Państwo w artykule „
Nowy menedżer na pokładzie – czas na onboarding”.
