Artykuły

Zatrzymaj ich - badania postaw i opinii jako narzędzie retencji pracowników

31.07.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Retencja pracowników (łac. retentiō – zatrzymać, powstrzymać), czyli zatrzymanie dobrych, efektywnie pracujących ludzi w firmie, jest jednym z najistotniejszych celów działania specjalistów zarządzania ludźmi. Nie wystarczy rekrutować najlepszych, sztuką jest utrzymanie ich w organizacji. Wiele jest różnorodnych strategii i polityk personalnych, mających na celu budowanie więzi z firmą i neutralizowanie procesów wykruszania się dobrych pracowników. W tym artykule spróbujemy przyjrzeć się możliwościom praktycznego wykorzystania badań opinii pracowników w zwiększaniu retencji pracowników poprzez zminimalizowanie liczby dobrowolnych rezygnacji z pracy.
Dlaczego pracownicy zmieniają pracę?
Aby skutecznie zatrzymywać pracowników w firmie, musimy poznać i zrozumieć najważniejsze przyczyny tego, dlaczego pracownicy opuszczają firmę. Znając przyczyny rotacji dowiadujemy się, co badać i na co musimy reagować. Niestety, nie jest to zadanie proste, gdyż nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, dlaczego pracownicy odchodzą z pracy. Zarówno wśród badaczy, jak i praktyków, istnieją różnorodne modele i koncepcje tłumaczące przyczyny i przebieg procesu odejścia z pracy (por. WeiBo, Kaur, Zhi, 2010; Kim, Tam, Kim, Rhee, Kim,. 2017; Egan, Yang, Bartlett, 2004). Można nawet pokusić się o przypuszczenie, że każdy menedżer ma swoją prywatną teorię, którą tłumaczy sobie, dlaczego jego pracownicy opuszczają firmę. Jednak wśród wielu możliwych wyjaśnień przyczyn rotacji pracowników, warto zwrócić uwagę na inwestycyjny model rotacji (ang. investment model), który wydaje się być atrakcyjny ze względu na swoją prostotę i potencjalną praktyczną użyteczność (Rusbult, Farrell, 1983). Model inwestycyjny sugeruje, że najważniejszym elementem decydującym o pozostaniu w firmie lub zmianie miejsca zatrudnienia jest poziom przywiązania do pracy (ang. commitment). Co istotne, przywiązanie do pracy jest tutaj czymś więcej niż tylko zadowoleniem z pracy, czyli jej pozytywną oceną. Przywiązanie w ramach modelu inwestycyjnego rozumiane jest jako prawdopodobieństwo, że pracownik będzie trzymać się danej pracy, niezależnie od tego, czy jest z niej zadowolony czy nie. Przywiązanie do pracy, zgodnie z modelem inwestycyjnym, można opisać prostym wzorem (por. Rusbult, Farrell, 1983):


Przywiązanie = (Korzyści z pracy - Koszty pracy) + Inwestycje w pracę - Jakość alternatywnych miejsc pracy

(Korzyści z pracy - koszty pracy) kształtują satysfakcję z pracy: gdy pracownik odczuwa, że praca dostarcza mu więcej korzyści niż generuje kosztów, wówczas jest zadowolony. Już pierwsze elementy tego równania pokazują, jak istotne dla retencji pracowników jest analizowanie satysfakcji pracowników oraz czynników, które ją obniżają. Wiedza o tym, co zatrudnieni w swoich opiniach oceniają jako koszty, a co jako korzyści z pracy może istotnie pomóc we właściwej organizacji pracy. Chcąc zatrzymać pracowników w firmie musimy dostarczyć im jak najwięcej korzyści, których oczekują, minimalizując przy tym koszty, które pracownicy w związku z pracą muszą ponosić. Najlepszym sposobem, by dowiedzieć się, co pracownicy sądzą o pracy, jest sposób najprostszy – pytanie ich o zdanie.

„Wzór na przywiązanie do firmy” jasno pokazuje, że samo zadowolenie z pracy (Korzyści z pracy - koszty pracy) to nie jedyny czynnik, który utrzymuje pracownika w firmie. Wciąż są dwa ważne elementy układanki zwanej przywiązaniem. Jednym z nich jest poziom inwestycji w pracę. Inwestycje w pracę wyrażają to, ile własnych zasobów i osobistego kapitału, np. czasu, pieniędzy, energii itp. pracownik wniósł/włożył w dotychczasową pracę. Inwestycjami w pracę może być np. konieczność odbycia darmowego stażu, przeprowadzka z innego miasta, zakup samochodu, by dojeżdżać do pracy, długi staż pracy, czy osobisty wkład w rozwój firmy. W myśl modelu inwestycyjnego: im więcej różnorodnych własnych zasobów pracownik włożył w wykonywaną pracę, tym większe będzie jego przywiązanie do firmy. Nawet jeśli pracownik jest wysoce niezadowolony z pracy, to gdy dużo zainwestował w pracę (np. kupił mieszkanie blisko pracy) może ciągle pracować i odsunąć myśl o zmianie pracy. Zatem w procesie skutecznego zatrzymywania pracowników w firmie istotne może być gromadzenie wiedzy o ich opiniach na temat tego, jak wiele swoich własnych zasobów zainwestowali w związku z wykonywaniem pracy.

Trzecim elementem składowym przywiązania do firmy jest postrzegana przez pracownika jakość alternatywnych miejsc pracy. Im bardziej pracownik jest przekonany o tym, że dostępne są dla niego inne atrakcyjne miejsca pracy, tym mniejsze będzie jego przywiązanie do organizacji, w której aktualnie pracuje. Pewną formą alternatywy dla pracy jest tu także zupełny brak zatrudnienia – im bardziej pracownik obawia się okresu pozostawania bez zatrudnienia, tym bardziej będzie przywiązany do firmy. Poznanie opinii pracowników na temat alternatywnych miejsc pracy i innych możliwości zatrudniania może być bardzo użyteczną wiedzą pozwalającą podejmować racjonalne decyzje. Jeśli w wyniku badań opinii pracowników wiemy, że oceniają oni wysoko możliwość alternatywnego zatrudnienia, to mamy jasną informację, iż musimy popracować nad poprawą wizerunku firmy w oczach pracowników.

Podsumowując, prawdopodobieństwo opuszczenia pracy zmniejsza się gdy: postrzegane korzyści z pracy rosną, a koszty pracy się zmniejszają, zwiększa się poziom osobistych inwestycji w pracę oraz zmniejsza się postrzegana jakość alternatywnych możliwości zatrudnienia (Rusbult, Farrell, 1983). Inwestycyjny model rotacji jest prosty i w przejrzysty sposób pokazuje trzy konkretne elementy przywiązania do firmy, które musimy badać chcąc zwiększać retencje pracowników:
  • satysfakcję z pracy,

  • inwestycję w pracę,

  • atrakcyjność alternatywnych możliwości zarabiania na życie.


Użyteczność analiz opinii pracowników w kontekście modelu inwestycyjnego
Gdy chcemy zapobiegać opuszczaniu firmy przez dobrych pracowników, istotne wydaje się posiadanie wiedzy o tym, jakie są ich przekonania w zakresie trzech kluczowych składowych przywiązania. Wiedzę taką możemy zdobyć dzięki badaniom opinii pracowników, pytając o ich przekonania i próbując zrozumieć ich punkt widzenia na pracę w firmie. Bezpośrednie analizowanie opinii pracowników może być tu istotne, gdyż subiektywne opinie i perspektywy niekoniecznie muszą być zbieżne z obiektywną sytuacją na rynku pracy. Przykładowo, gdy w mediach wciąż słyszy się o „rynku pracownika”, pracownik może mieć subiektywne przekonanie, że ma wiele alternatywnych możliwości pracy, podczas gdy obiektywnie w regionie, w którym pracuje nie ma zbyt wielu firm potrzebujących jego kompetencji. Dlatego wyniki badań subiektywnych przekonań pracowników mogą być cennym uzupełnieniem obiektywnych eksperckich analiz rynku pracy. Kiedy znamy opinie pracowników, ich satysfakcję z pracy, poziom inwestycji w pracę i postrzegane alternatywne możliwości zatrudnienia, może to pozwolić zdobyć nam pełną wiedzę potrzebną w procesie podejmowania decyzji biznesowych ukierunkowanych na zatrzymywanie ich w firmie.

Przedstawiony w tym artykule model inwestycyjny jest praktycznie użyteczny także dlatego, ponieważ pozwala lepiej zrozumieć zachowania pracowników, które czasami mogą wydawać się nieracjonalne. Przykładowo: opuszczenie pracy mimo znaczącej podwyżki. Nigdy bowiem nie jest tak, że to tylko jeden czynnik wpływa na decyzję o opuszczeniu lub pozostaniu w firmie, ale jest ona wypadkową trzech czynników: satysfakcji, inwestycji i dostępnych alternatyw. Pracownik, który otrzymał podwyżkę, może być bardzo zadowolony z pracy, ale jeśli niewiele w nią zainwestował i otrzymał atrakcyjną alternatywną propozycję zatrudnienia, może z dnia na dzień podjąć decyzję o zmianie. Z drugiej strony, nawet najbardziej kuszące alternatywne propozycje pracy mogą tracić na wartości, gdy pracownik jest zadowolony z wykonywanej aktualnie pracy oraz uważa, że wiele własnych zasobów (czasu, energii, pieniędzy) już w nią zainwestował. Dzięki wykorzystaniu modelu inwestycyjnego rotacji wiemy, że jeśli naszym celem jest zwiększanie retencji, warto skupić się na prowadzeniu badań opinii pracowników i umiemy określić, w jakich obszarach powinniśmy prowadzić analizy.


Analiza trzech elementów przywiązania do firmy w oparciu o opinie pracowników
Spośród trzech elementów przywiązania do firmy najłatwiej zbadać satysfakcję z pracy. Jednak badając satysfakcję powinniśmy skupić się nie tylko na ocenie zadowolenia, ale także na analizie kosztów i korzyści, jakich pracownicy doświadczają. Istotnymi elementami badania satysfakcji może być analiza tego, jak pracownicy oceniają organizację pracy i warunki pracy. Także relacje z przełożonymi i współpracownikami mogą być postrzegane jako korzyści z pracy lub odwrotnie - jako koszty, dlatego w badaniach satysfakcji pracowników warto uwzględnić i te wymiary opinii pracowniczych. Nie można również zapominać o zadowoleniu (lub jego braku) z wynagrodzenia, które jest ważnym elementem korzyści z pracy. Zatem badanie satysfakcji powinno być kompleksowe i pozwalać na nakreślenie obrazu kosztów i korzyści z pracy, a nie jedynie informować o tym, czy pracownicy są zadowoleni z pracy, czy nie.

Poziom inwestycji, jakich pracownicy dokonują w związku z pracą, również można analizować poprzez badania opinii pracowników. Jednak w tym wypadku pracownicy mogą mieć tendencję do prezentowania się w lepszym świetle, czyli przedstawiania się jako osoby, które inwestują w pracę więcej energii, czasu i własnych środków niż to ma miejsce w rzeczywistości. Jeśli zapytam pracownika np. jak często w w ciągu ostatnich 12 miesięcy uczestniczyłeś/aś w szkoleniach zawodowych, które nie były finansowane przez Twojego pracodawcę, to możemy wywołać tzw. efekt społecznych oczekiwań. Pracownik może odczuwać, że społecznie pożądane jest, aby prezentować się jako osoba samodzielnie dbająca o swój zawodowy rozwój, więc – świadomie bądź nie – może zawyżać udzielane odpowiedzi. Jednym ze sposobów na zebranie trafniejszych informacji może być stosowanie pytań pośrednich, czyli takich, które nie odnoszą się bezpośrednio do pracownika, ale dotyczą innych. Przykładowo można zapytać: w jakim stopniu zgadzasz się ze stwierdzeniem: Pracownicy naszej firmy inwestują prywatne środki w rozwój zawodowy; Ludzie, z którymi pracuję inwestują wiele energii w swoją pracę. Takie pytania mogą pomóc zebrać trafniejsze dane, gdyż pracownik nie ocenia już bezpośrednio siebie, ale ocenia sytuację w firmie w odniesieniu do postawy innych pracowników. Analizy poziomu inwestycji własnych, jakich pracownicy w swoim przekonaniu dokonują w związku z pracą w danej firmie, mogą dostarczyć cennych informacji pozwalających lepiej zrozumieć potencjalne przyczyny porzucania pracy.


Badanie Zagrożenia Rotacją - poznaj poziom satysfakcji swoich pracowników i powody, dla których mogą odejść


Ostatni element tworzący przywiązanie do firmy, czyli atrakcyjność innych alternatywnych miejsc pracy, również można badać poprzez analizy opinii pracowników. Tutaj jednak, podobnie jak w przypadku poziomu inwestycji, pracownik zapytany wprost: w jakim stopniu zgadzasz się ze stwierdzeniem: bez trudu znalazłbym równie dobrze płatną pracę w innej firmie, może zawyżać odpowiedzi, oceniając, że jest zdecydowanie bardziej poszukiwanym pracownikiem niż w rzeczywistości. Jednym ze sposobów na zebranie precyzyjnych informacji jest znów wykorzystanie pytania pośredniego, np. Czy zgadzasz się z następującym stwierdzeniem: Większość pracowników naszej firmy bez trudu znalazłaby inną, równie dobrze płatną pracę. Atrakcyjność alternatywnych miejsc pracy można ocenić także pośrednio przez pryzmat atrakcyjności aktualnego miejsca zatrudnienia. Idea tego pomysłu jest taka, że jeśli pracownicy ocenią swoją pracę jako bardzo atrakcyjną, to atrakcyjność alternatywnych możliwości zatrudnienia będzie dla nich niższa. Z kolei, jeżeli pracownik nisko ocenia atrakcyjność pracy, którą aktualnie wykonuje, wówczas atrakcyjność innych możliwości zatrudnienia może być oceniana przez niego bardzo wysoko. Taki sposób analizy pozwala pośrednio ocenić atrakcyjność alternatywnych miejsc pracy poprzez pytanie pracowników o ich opinie nie na temat innych miejsc pracy, ale na temat aktualnego miejsca zatrudnienia. Można wykorzystać tu pytania dotyczące wizerunku firmy wśród klientów, czy ocenianego przez pracowników wizerunku firmy na rynku pracy. W ten sposób nie pytamy pracowników jak oceniają inne firmy, ale pośrednio, na podstawie ocen wystawianych wizerunkowi naszej firmy, możemy wnioskować o tym, jak pracownicy postrzegają alternatywne miejsca pracy. Jeśli, zdaniem pracowników, wizerunek aktualnego miejsca pracy jest pozytywny zarówno wśród klientów, jak i na rynku pracy, wówczas jest to informacja o tym, iż alternatywne miejsca zatrudniania mogą nie być postrzegane jako atrakcyjne. Gdy jednak pracownicy negatywnie oceniają wizerunek firmy na rynku pracy czy wśród klientów, jest to jasny sygnał, że mogą wysoko cenić sobie możliwość podjęcia pracy w innej firmie. Taka informacja powinna stać się impulsem do działania i poprawy wizerunku firmy wśród pracowników oraz pokazania atrakcyjności naszej firmy w porównaniu z organizacjami, które potencjalnie mogą „podkupić” naszych pracowników.

Podsumowując, pracownicy, którzy pozostają w pracy i Ci, którzy ją porzucają, różnią się między sobą w zakresie zmian w poszczególnych elementach modelu inwestycyjnego. Ci, którzy opuścili organizację ujawniają większy spadek postrzeganych wartości korzyści z pracy, wzrost odczuwanych kosztów pracy, dostrzegają także więcej alternatywnych możliwości zatrudnienia i kalkulują, iż mniej zainwestowali w pracę niż Ci, którzy w pracy pozostają. Dlatego też analizowanie opinii pracowników w zakresie satysfakcji z pracy, inwestycji w pracę i atrakcyjności alternatywnych możliwości zatrudnienia dostarczyć może cennych informacji i pozwala podejmować działania przyczyniające się do zmaksymalizowania retencji pracowników – zatrzymywania dobrych pracowników w firmie.

Bibliografia
Egan T., Yang B., Bartlett K. (2004), The effects of organizational learning culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and turnover intention, Human Resource Development Quarterly, nr 15, s. 279–301, dostęp: https://doi.org/10.1002/hrdq.1104

Kim S., Tam L., Kim J., Rhee Y., Kim J. (2017), Determinants of employee turnover intention: Understanding the roles of organizational justice, supervisory justice, authoritarian organizational culture and organization-employee relationship quality, Corporate Communications: An International Journal, nr 22, s. 308–328, dostęp: https://doi.org/10.1108/CCIJ-11-2016-0074

Rusbult C. E., Farrell D. (1983), A longitudinal test of the investment model: The impact on job satisfaction, job commitment, and turnover of variations in rewards, costs, alternatives, and investments, Journal of Applied Psychology, nr 68, s. 429–438, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.68.3.429

WeiBo Z., Kaur S., Zhi T. (2010), A critical review of employee turnover model (1938-2009) and development in perspective of performance, African Journal of Business Management, nr 19, s. 4146–4158.

Konrad Kulikowski

Udostępnij