Artykuły

Zaangażowanie, wypalenie, pracoholizm – różnice, podobieństwa i konsekwencje

19.08.2019 Autor: Konrad Kulikowski
Zaangażowanie w pracę, pracoholizm i wypalenie zawodowe budzą żywe zainteresowanie wśród specjalistów HR, dlatego warto zastanowić się jakie są pomiędzy nimi różnice, podobieństwa, jakie mogą mieć konsekwencje oraz jak je badać, by zdobyć użyteczne informacje.

Zaangażowanie w pracę, pracoholizm i wypalenie zawodowe


Zaangażowanie w pracę może być rozumiane jako pozytywny stan umysłu, który charakteryzuje się identyfikacją z wykonywaną pracą oraz wysokim poziomem energii do pracy (Costa, Passos, Bakker, 2016). Zaangażowani pracownicy chętnie wkładają w pracę swoją energię i uważają pracę za sensowną i wartą dobrego wykonywania. Z kolei wypalenie zawodowe to stan charakteryzujący się wyczerpaniem, zdystansowaniem wobec pracy oraz tendencją do negatywnego oceniania efektów swojej własnej pracy (Maslach, Leiter, 2008). Pracownicy wypaleni odczuwają brak energii do pracy, są do swojej pracy nastawieni cynicznie i wątpią w jej sens oraz mogą uważać, że w pracy nie odnoszą żadnych sukcesów (choć nie jest to warunek konieczny). Natomiast pracoholizm może być postrzegany jako forma uzależnienia od pracy, charakteryzująca się tym, iż pracownik odczuwa wewnętrzny, trudny do kontrolowania, przymus pracy, przez co pracuje więcej i ciężej niż współpracownicy lub niż jest to od niego oficjalnie wymagane (Schaufeli, Taris, van Rhenen, 2008). Pracoholicy pracują ponad miarę, ale wynika to nie z tego, iż praca daje im satysfakcję, ale z tego, że czują przymus do tego, by „nie tracić czasu na głupoty” tylko pracować. Pracoholizm może mieć negatywne konsekwencje dla życia rodzinnego, powodując konflikty pomiędzy pracą a życiem rodzinnym.

Czy zaangażowanie, wypalenie i pracoholizm to odrębne stany, czy tylko inne nazwy dla tego samego?


Pytanie o różnice i podobieństwa pomiędzy wypaleniem, zaangażowaniem i pracoholizmem ma istotne praktyczne znaczenie. Zrozumienie wspólnych cech oraz przeciwieństw pomiędzy pracoholizmem, wypaleniem i zaangażowaniem jest tak ważne, ponieważ pozwala zrozumieć praktykom HR, które z tych trzech konstruktów należy badać w kontekście konkretnej organizacji.

Różnicom i podobieństwom pomiędzy wypaleniem, zaangażowaniem i pracoholizmem przyjrzeli się Schaufeli, Taris i van Rhenen (2008), a ich badania ujawniły, że są one ze sobą powiązane w dość specyficzny i mający praktyczne znaczenie sposób. Okazało się, że wbrew potocznym intuicjom pracoholizm nie wiązał się z zaangażowaniem w pracę – pracoholicy w badaniach Schaufeliego i wsp.(2008) nie byli jednocześnie wysoko zaangażowani w pracę. Pracownicy o wyższym poziomie pracoholizmu byli za to bardziej wypaleni niż osoby o niskim jego poziomie. Wypalenie z kolei negatywnie wiązało się z zaangażowaniem – im poziom zaangażowania w pracę był wyższy, tym niższe były wyniki w zakresie wypalenia. Graficzną ilustrację powiązań pomiędzy pracoholizmem, zaangażowaniem i wypaleniem przedstawia rysunek 1.

Co ciekawe, w badaniach Schaufeliego, Tarisa i van Rhenen (2008), trzy analizowane konstrukty nie tylko inaczej wiązały się ze sobą, ale także miały inne, specyficzne dla siebie zestawy czynników je wyzwalających. I tak wypalenie wiązało się z niskim wsparciem od przełożonego, niską satysfakcją z pracy i wysokim poziomem stresu. Zaangażowanie wiązało się z wymagającą pracą, wysoką nad nią kontrolą, wsparciem współpracowników, satysfakcją z pracy, przywiązaniem do organizacji, dobrym funkcjonowaniem w relacjach społecznych i niskim stresem. Pracoholizm wiązał się z pracą w nadgodzinach, wysokimi wymaganiami pracy, silnym przywiązaniem do organizacji i skargami na stan zdrowia. Dodatkowo każdy z trzech wymiarów dobrostanu pracowników posiadał czynnik unikalnie z nim powiązany: pracoholizm jako jedyny wiązał się z pracą w nadgodzinach, wypalenie jako jedyne wiązało się z brakiem wsparcia od przełożonych, a zaangażowanie jako jedyne wiązało się z wysokim poziomem kontroli nad pracą.

Rysunek 1. Powiązania pomiędzy pracoholizmem, zaangażowaniem w pracę i wypaleniem zawodowym; związek negatywny = wzrost jednej zmiennej wiąże się ze spadkiem wartości drugiej; związek pozytywny = wzrost wartości jednej zmiennej wiąże się ze wzrostem wartości drugiej zmiennej.



Opracowanie własne na podstawie: Schaufeli W. B., Taris T. W., van Rhenen W. (2008), Workaholism, Burnout, and Work Engagement: Three of a Kind or Three Different Kinds of Employee Well-being?, Applied Psychology, nr 57(2), s. 173–203.

Z kolei Shimazu, Schaufeli, Kubota, Kawakami (2012; 2014) przyjrzeli się konsekwencjom zaangażowania w pracę i pracoholizmu, stawiając pytanie, jak te dwa stany wpływają na jakość pracy i poziom zadowolenia pracowników. W prowadzonych badaniach dokonali pomiaru odroczonego: najpierw badali poziom zaangażowania i pracoholizmu, a po pewnym czasie sprawdzali, jak u zaangażowanych i pracoholików zmieniła się satysfakcja z pracy i jakość wykonywanej pracy. Wyniki badań pokazały, że zaangażowanie w pracę było związane z pozytywnymi zmianami w zakresie zdrowia i satysfakcji z pracy oraz wzrostem poziomu wykonania pracy. Tymczasem pracoholizm negatywnie wiązał się z satysfakcją z pracy i zdrowiem, ale – co ciekawe – nie wykazywał istotnych związków ze wzrostem poziomu wykonania pracy. Innymi słowy, po dwóch latach od pierwszego pomiaru pracownicy zaangażowani osiągali lepsze wyniki w pracy, ale wśród pracoholików nie zauważono takiej zależności. Badania te dostarczają ważnych praktycznych wniosków – zaangażowanie i pracoholizm mają inne konsekwencje. Co szczególnie ważne pracoholicy, wbrew potocznym przekonaniom, nie muszą być najlepszymi pracownikami – jeśli ktoś pracuje dużo i ciężko, to nie znaczy jeszcze, że pracuje efektywnie.

O ile dziś nie ma większych wątpliwości, że pracoholizm to stan odrębny od zaangażowania i wypalenia, to praktycy powinni zwrócić uwagę, iż wciąż kontrowersyjną jest kwestia odrębności zaangażowania i wypalenia zawodowego. Przykładowo Cole, Walter, Bedeian i O’Boyle (2011) w artykule opublikowanym na łamach prestiżowego pisma Journal of Management postulują, że traktowanie wypalenia zawodowego i zaangażowania jako odrębnych stanów opisujących unikalne aspekty funkcjonowania zawodowego pracowników nie jest uzasadnione. Ich zdaniem wyniki badań zaangażowania i wypalenia wśród tych samych pracowników są tak silnie negatywnie skorelowane, iż można przypuszczać, że kwestionariusze stosowane do pomiaru zaangażowania i wypalenia mierzą dokładnie ten sam aspekt funkcjonowania zawodowego, skupiając się jednak na jego przeciwnych krańcach. Mówiąc inaczej, zdaniem Cole’a, Waltera, Bedeiana i O’Boyle’a (2011) zaangażowanie to po prostu niski wynik w kwestionariuszu wypalenia, a wypalenie to niski wynik w kwestionariuszu zaangażowania. Jednak takie poglądy nie zyskały akceptacji wśród praktyków i badaczy. Mimo, iż kwestie odrębności zaangażowania i wypalenia wciąż są dyskutowane, to współcześnie powszechnie stosuje się pomiar zaangażowania i wypalenia jako odrębnych konstruktów (Schaufeli, De Witte, 2017). Silnym praktycznym uzasadnieniem dla odrębnego pomiaru wypalenia i zaangażowania jest, wskazywany już w przytaczanych wcześniej badaniach (Schaufeli, Taris i van Rhenen 2008), inny wzorzec powiązań pomiędzy wypaleniem oraz zaangażowaniem a zdrowiem i efektywnością pracowników (por. także Bakker, Demerouti, Sanz-Vergel, 2014). Co więcej okazuje się, iż pracownicy mogą być jednocześnie i zaangażowani i wypaleni, co byłoby niemożliwe przy założeniu, że zaangażowanie to po prostu przeciwieństwo wypalenia. Wtedy wysoki wynik w zakresie wypalenia musiałby być równoznaczny z niskim wynikiem w zakresie zaangażowania. Tymczasem Moeller i wsp. (2018) na reprezentatywnej próbie ponad 1000 Amerykanów ujawnili, że prawie 20% badanych przez nich pracowników było jednocześnie zaangażowanych w pracę, ale też uzyskiwało wysokie wyniki z zakresie wypalenia. Taka sytuacja jest możliwa np. gdy pracownik traktuje pracę jak swoją pasję, ale organizacja, w której pracuje, zamiast pomagać w wykonywaniu pracy, „rzuca mu kłody pod nogi”. Co więcej, nawet z codziennych obserwacji środowiska pracy wiemy, że brak wypalenia nie oznacza automatycznie zaangażowania, a brak zaangażowania nie musi oznaczać, że ktoś jest wypalony (por. Schaufeli, Salanova, 2011). Znamy przecież pracowników, którzy nie są zaangażowani w swoją pracę, ale dość dobrze sobie w niej radzą i potrafią „przetrwać” od 8 do 16, nawet odnosząc w pracy pewne sukcesy (por. Salanova, Del Líbano, Llorens, Schaufeli 2014). Dlatego biorąc pod uwagę powyższe analizy, w praktyce HR uzasadnione i potrzebne wydaje się traktowanie pracoholizmu, wypalenia zawodowego i zaangażowania w pracę jako trzech odrębnych czynników.

Badania pracoholizmu, zaangażowania i wypalenia – konieczność czy fanaberia?


Pracoholizm wbrew pozorom wcale nie musi wiązać się z wyższą jakością pracy, a pracoholicy deklarują więcej problemów z nadmiernym stresem i kłopotów zdrowotnych (Shimazu i wsp., 2012; 2014). Może mieć ono także negatywne konsekwencje dla funkcjonowania organizacji. Szacuje się, że koszty wypalenia zawodowego wśród lekarzy w USA, wynikające z rotacji i zmniejszonej liczby godzin pracy, sięgają 5 mld dolarów rocznie (Han i wsp., 2019). Natomiast zaangażowanie pracowników w pracę jest czynnikiem pozytywnie wiążącym się z zyskami finansowymi generowanymi przez organizacje biznesowe (por. Harter i wsp., 2010). Zatem praktykom zarządzania ludźmi powinno zależeć na tym, by w szeregach organizacji biznesowych posiadać jak najmniej wypalonych zawodowo, a jak najwięcej osób zaangażowanych w wykonywaną pracę. Istotnym elementem polityki HR może być także tworzenie profili pracowników, analizujących jednocześnie poziom zaangażowania i wypalenia tak, by zidentyfikować tych, którzy przejawiają jednocześnie symptomy zaangażowania i wypalenia. Dodatkowo w świetle najnowszych badań specjaliści HR powinni zwracać także uwagę na to, by zatrudnieni nie popadli w pracoholizm, bo wbrew intuicjom nie ma on wcale pozytywnych skutków dla efektywności funkcjonowania firmy.

Co szczególnie ważne w praktyce, jak wskazują pionierzy badań nad wypaleniem, Maslach i Leiter (2008), rozwój wypalenia można przewidywać prowadząc regularne badania opinii pracowników. Prognostyczna jest tutaj niespójność w wynikach badań wypalenia, czyli wysokie wyniki uzyskiwane tylko w jednym z wymiarów wypalenia, np. wysokie wyczerpanie, ale niski cynizm wobec pracy, czy też odwrotnie – wysoki cynizm, ale niskie wyczerpanie. Po drugie, czynnikiem pozwalającym przewidywać rozwój wypalenia jest subiektywnie postrzegane przez pracownika niedopasowanie pomiędzy jego oczekiwaniami, zdolnościami a warunkami pracy, którą wykonuje. Dzięki badaniom opinii pracowników możemy zebrać potrzebne informacje i próbować przewidzieć, w jakim stopniu załoga naszej firmy jest narażona na rozwój wypalenia.

Dbanie o zaangażowanie załogi i prewencja pracoholizmu oraz wypalenia zawodowego to nie fanaberia, ale istotne zadanie stojące przed współczesnymi praktykami zarządzania ludźmi. Użytecznym w praktyce sposobem budowania pozytywnych postaw zatrudnionych może być właściwe kształtowanie środowiska pracy (ang. job redesing). Szereg badań pokazuje bowiem, że na pracowników silnie oddziałuje to, w jakim środowisku pracują: z jakimi wymaganiami muszą się zmagać oraz jakich zasobów do tego „zmagania się z problemami codziennej pracy” dostarcza im pracodawca (por. Bakker, Demerouti, 2017). Dlatego w procesie projektowania pracy ważną rolę do odegrania mają badania postaw i opinii pracowników. Pozwalają one nie tylko dokonywać regularnej diagnozy poziomu pracoholizmu oraz wypalenia i zaangażowania wśród pracowników, ale dają też szansę zaobserwować, co pracownikom najbardziej w pracy przeszkadza i jakich zmian, ich zdaniem, trzeba dokonać. Pytając pracowników możemy poznać i zrozumieć ich subiektywne przekonania dotyczące organizacji pracy, sprawiedliwości wynagradzania czy relacji z przełożonymi. Dzięki zebranym informacjom o opiniach pracowników możemy kształtować warunki pracy tak, by dostarczyły zasobów pracy i sprzyjały rozwojowi zaangażowania w pracę, a nie generowały wypalenie czy powodowały pracoholizm.

Bibliografia
Bakker A. B., Demerouti E. (2017), Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward, Journal of Occupational Health Psychology, nr 22(3), s. 273–285, dostęp: http://dx.doi.org/10.1037/ocp0000056

Bakker A. B., Demerouti E., Sanz-Vergel A. I. (2014), Burnout and work engagement: The JD–R approach, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, nr 1(July), s. 389–411, dostęp: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235

Cole M. S., Walter F., Bedeian A. G., O’Boyle E. H. (2011), Job Burnout and Employee Engagement: A Meta-Analytic Examination of Construct Proliferation, Journal of Management, nr 38, s. 1550–1581, dostęp: https://doi.org/10.1177/0149206311415252

Costa P. L., Passos A. M., Bakker A. B. (2016), The work engagement grid: predicting engagement from two core dimensions, Journal of Managerial Psychology, nr 31(4), s. 774–789, dostęp: https://doi.org/10.1108/JMP-11-2014-0336

Han S., Shanafelt T. D., Sinsky C. A., Awad K. M., Dyrbye L. N., Fiscus L. C., Trockel M., Goh J. (2019), Estimating the Attributable Cost of Physician Burnout in the United States, Annals of Internal Medicine, nr 170, s. 784–790, dostęp: https://doi.org/10.7326/M18-1422

Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E. A., Agrawal S. (2010), Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, Perspectives on Psychological Science, nr 5(4), s. 378–389, dostęp: https://doi.org/10.1177/1745691610374589

Maslach C., Leiter M. P. (2008), Early predictors of job burnout and engagement, Journal of Applied Psychology, nr 93, s. 498–512, dostęp: http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.93.3.498

Moeller J., Ivcevic Z., White A. E., Menges J., Brackett M. A. (2018,), Highly Engaged but Burned Out: Intra-Individual Profiles in the US Workforce, dostęp: https://doi.org/10.1108/CDI-12-2016-0215
Salanova M., Del Líbano M., Llorens S., Schaufeli W. B. (2014), Engaged, workaholic, burned-out or just 9-to-5? Toward a typology of employee well-being, Stress and Health, nr 30(1), s. 71–81, dostęp: https://doi.org/10.1002/smi.2499

Schaufeli W. B., Taris T. W., van Rhenen W. (2008), Workaholism, Burnout, and Work Engagement: Three of a Kind or Three Different Kinds of Employee Well-being?, Applied Psychology, nr 57(2), s. 173–203, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.2007.00285.x

Schaufeli W., De Witte H. (2017), Outlook Work Engagement in Contrast to Burnout: Real and Redundant!, Burnout Research, nr 5, s. 58–60, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.burn.2017.06.002

Schaufeli W., Salanova M. (2011), Work engagement: On how to better catch a slippery concept, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 20(1), s. 39–46, dostęp: https://doi.org/10.1080/1359432X.2010.515981

Shimazu A., Schaufeli W. B., Kamiyama K., Kawakami N. (2014), Workaholism vs. Work Engagement: the Two Different Predictors of Future Well-being and Performance, International Journal of Behavioral Medicine, nr 22, s. 18–23, dostęp: https://doi.org/10.1007/s12529-014-9410-x

Shimazu A., Schaufeli W. B., Kubota, K., Kawakami N. (2012), Do Workaholism and Work Engagement Predict Employee Well-being and Performance in Opposite Directions?, Industrial Health, nr 50, s. 316–321, dostęp:https://doi.org/10.2486/indhealth.MS1355

Konrad Kulikowski

Udostępnij