Wydajność pracy zespołowej

Jak wynika z badania Insitute for Corporate Productivity (i4cp), zwiększanie wydajności pracowników jest jednym z najważniejszych wyzwań kadrowych. Prawie 90% respondentów sondy przeprowadzonej przez tę organizację w 2008 roku przewiduje, że w ciągu najbliższej dekady problem wydajnej pracy będzie nabierał coraz większego znaczenia.

W czasach oszczędzania i redukcji kosztów, źródeł większej wydajności poszukuje się między innymi w pracy zespołowej. W opinii menedżerów potencjał tkwiący w zespołach ma wypełnić lukę powstałą po likwidacji etatów i utracie kompetencji. Spośród przedsiębiorstw przebadanych przez i4cp w styczniu 2009 i oczekujących wzrostu wydajności pracy w przeciągu najbliższych sześciu miesięcy, ponad jedna trzecia (35%) wiązała swoje oczekiwania z lepszą współpracą między członkami zespołów pracowniczych.

Na trudności – praca zespołowa

Istota pracy zespołowej sprowadza się do równania 2 + 2 > 4. Dobrze dobrany zespół i uzupełniające się umiejętności jego członków przyspieszają realizację projektów, zwiększają szanse na ich powodzenie, sprzyjają wyższej wydajności pracy i tworzeniu się więzi między współpracownikami. Psychologowie pracy twierdzą, że odpowiedni podział zadań uruchamia efekt synergii, dzięki czemu obowiązki wykonywane są bardziej efektywnie – lepiej, skuteczniej i w krótszym czasie.

Praca zespołowa jest dobrym rozwiązaniem na wiele problemów, z którymi w czasie kryzysu mogą borykać się firmy. Pierwszy z nich to ograniczone zasoby kadrowe. Wskutek redukcji etatów, wstrzymania rekrutacji oraz wcześniejszych odejść na emeryturę, przedsiębiorstwa mogą mieć trudności z terminowym wypełnianiem bieżących obowiązków. W takiej sytuacji firmy często uciekają się do rozdziału zadań wykonywanych przez osoby odchodzące z zespołu pomiędzy tych pracowników, którzy w nim zostają. Dużym ułatwieniem w realizacji nowych obowiązków jest fakt, iż współpracownicy są najczęściej dobrze zorientowani w przydzielanych im pracach. Transfer wiedzy między członkami zespołu przebiega bowiem niemal równolegle do codziennej pracy. Częstym procederem – zwłaszcza w sytuacji gdy know-how jest bardziej skomplikowany – staje się wyłanianie w zespołach tzw. pracowników back-up. W okresie urlopowym czy w przypadku zwolnień lekarskich wykonują oni nie tylko własne obowiązki, ale także te, które normalnie przypisane są nieobecnym osobom. Dzięki temu zespół unika zastojów i jest w stanie kontynuować prace nawet w przypadku dłuższej nieobecności współpracowników. W sytuacji redukcji personelu pracownicy back-up stają się naturalnymi zastępcami zwalnianych osób.

W przypadku, gdy w zespole brak osób posiadających kompetencje do przejęcia nowych funkcji, warto zastanowić się nad stworzeniem zespołu wirtualnego. Wykorzystując nowoczesne technologie komunikacyjne – Internet, wideokonferencje czy przekazy multimedialne – osoby przebywające w różnych miejscach globu są w stanie wspólnie pracować przy realizacji projektu.

Dobry zespół to remedium na mniejsze wydatki na innowacje. Ograniczenie bądź brak funduszy na nowe rozwiązania nie musi oznaczać, że firma nie wdraża świeżych pomysłów. Zamiast nowych technologii, oprogramowania czy wyposażenia, źródłem innowacji mogą stać się udoskonalenia proponowane przez zespoły. Mimo że nie zwiększają one wydajności pracy w takim stopniu jak nowatorskie rozwiązania informatyczno-techniczne, to pomagają jednak uniknąć utraty przewagi konkurencyjnej i wyhamowania rozwoju przedsiębiorstwa.

Praca w grupie może również przeciwdziałać spadającej motywacji i efektywności pracy. W czasie obniżek płacowych, coraz większej ilości zadań realizowanych przez coraz mniejszą liczbę osób oraz poczucia zagrożenia zwolnieniem, pogarsza się atmosfera pracy, a pracownicy przestają pracować tak efektywnie, jak zazwyczaj. Dzięki pracy zespołowej możliwe jest równoważenie wahań w poziomie wydajności indywidualnych pracowników. Nawet jeśli w danym okresie pracownik nie jest tak efektywny jak zazwyczaj, prace nad projektem toczą się dalej – mniejsza wydajność jednego z członków grupy nie rzutuje na realizację zadania w takim stopniu, jak w przypadku pracy indywidualnej.

Skąd większa wydajność?

Korzyści, jakie niesie praca w grupie, nie ograniczają się jedynie do bardziej płynnej realizacji zadań wynikającej z podziału obowiązków i specjalizacji jednostek. Największym plusem pracy zespołowej jest zwiększanie wydajności – zintegrowana grupa jest bardziej efektywna w działaniu niż poszczególne osoby wchodzące w jej skład. Według P. Hofstaettera, przyczyn wysokiej wydajności zespołu upatrywać należy w trzech głównych czynnikach: większej wiedzy zespołu jako całości, zwielokrotnionej mobilizacji do działań oraz możliwości łagodzenia napięć emocjonalnych.

W opinii Hofstaettera zespół wie więcej. Wiedza poszczególnych członków grupy – konkretne zdolności, umiejętności lub praktyczne doświadczenia – ulega kumulacji. Dzięki temu zespół jest zdolny wypełnić luki w wiedzy posiadanej przez jednostkę. Grupa jest także w stanie wyeliminować błędy, które uszły uwadze pojedynczego pracownika. W przypadku zadań problemowych o wysokim stopniu złożoności zespół może znaleźć nowe możliwości postępowania. Rozszerzenie horyzontów członków zespołu następuje poprzez wzajemne czerpanie z posiadanej wiedzy. Oprócz korzyści dla zespołu jako ogółu, teamwork jest szansą dla jego poszczególnych członków. Skoro zespół wie więcej, pojedynczy pracownik otrzymuje możliwość uczenia się zarówno od całej grupy, jak i najbliższych współpracowników.

Drugim istotnym atrybutem zespołu jest jego działanie mobilizujące. Dotyczy to przede wszystkim dyskusji zespołowej – im więcej koncepcji powstaje w czasie rozmowy, tym więcej nowych impulsów do działania uzyskuje grupa. Aktywizujące oddziaływanie zespołu nie ogranicza się jednakże tylko do myślenia. Według badań INSEAD, dzięki procesom dynamiki grupowej wzrasta skłonność do podświadomego wpływania na członków zespołu i zachęcania ich do większego zaangażowania w obowiązki. Stymulująca funkcja zespołu przejawia się także w większej wiarygodności opinii grupy jako całości. Poglądy zespołu są uznawane za bardziej wartościowe od opinii pojedynczego pracownika.

Trzecim ważnym obszarem oddziaływania grupy jest sfera emocjonalna. Rozwój więzi grupowych zwiększa pozytywny wpływ grupy na pracownika. Praca zespołowa zmniejsza stres i łagodzi napięcia emocjonalne.

Pozostałe czynniki wpływające na zwiększenie wydajności pracy zespołu zostały przedstawione w tabeli 1.

Stworzyć wydajny zespół

Warto zwrócić uwagę, że grupa jest w stanie osiągnąć pożądane efekty przy oczekiwanym poziome wydajności w sytuacji, gdy dobór jej członków i kierownictwa jest odpowiedni. Błędy w procesie budowania i kształtowania zespołów prowadzą w dłuższej perspektywie do ich dysfunkcji, co znajduje odzwierciedlenie w zmniejszonej wydajności.

Teoretycy przedmiotu sugerują, aby podział ról i obowiązków oraz zasady funkcjonowania zespołu przeprowadzać w oparciu o tzw. schemat siedmiu kroków. Ustalenie tych warunków stanowi punkt wyjścia do prawidłowego funkcjonowania zespołu.

Pierwszy krok to określenie celu zespołu – priorytetu, który pragnie się osiągnąć dzięki jego utworzeniu. Cel ten należy jasno sformułować i zapisać. W definiowaniu celów pomocna jest tzw. formuła SMART, mówiąca, że każdy cel powinien być: S – Specyfic (specyficzny, konkretny), M – Measurable (mierzalny, możliwy do określenia przy pomocy liczb, jednostek, norm, itd.), A – Acceptable (akceptowany przez wszystkich, którzy będą dążyć do jego realizacji), R – Reliable (realny, możliwy do osiągnięcia) oraz T – Time banded (określony w czasie).

Drugi krok wiąże się z ustaleniem zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów. Należy zastanowić się, czy posiadany przez firmę kapitał, infrastruktura oraz czas i informacje zapewnią realizację priorytetu. Jeśli nie, zasoby te należy pozyskać lub zmodyfikować cel tak, aby był możliwy do osiągnięcia przy wykorzystaniu aktualnie posiadanych środków.

Zespół będzie wydajny jedynie wtedy, gdy będzie wiedział na jakich zasadach opiera się jego praca. W kolejnym etapie jego tworzenia należy więc określić podstawowe reguły funkcjonowania zespołu. Warto odpowiedzieć na pytanie, czy grupa ma charakter czasowy czy ciągły. Konieczne jest także ustalenie, czy obowiązki zespołowe będą dla pracowników jedynym zajęciem, czy też zostaną oni zaangażowani w dodatkowe zadania.

Jeśli zależy nam na maksymalnej wydajności zespołu, musimy określić sposoby motywowania jego członków. Dotyczy to zarówno realizacji obowiązków bieżących, jak i systemu nagradzania za określone wyniki pracy.

Istotnym jest podjęcie decyzji co do systemu ewaluacji pracowników. Obowiązujące kryteria powinny być przedstawione członkom zespołu jeszcze przed rozpoczęciem prac. Nie powinno się stosować jedynie oceny zbiorowej. Ewaluacji winna być poddana zarówno praca całego zespołu, jak i indywidualne wyniki tworzących go pracowników.

Kluczowe dla maksymalnej wydajności zespołu jest określenie pracowników wchodzących jego skład. Uczestnictwo w grupie nie może być przypadkowe, wymuszone bądź narzucone przez dotychczasową strukturę zatrudnienia. Kryteria doboru członków powinny wynikać z zadań stawianych przed zespołem oraz predyspozycji i kompetencji posiadanych przez pracowników.

Planowanie skutecznego działania wymaga wskazania formalnego przywódcy, który będzie koordynował pracę, delegował zadania, rozładowywał konflikty oraz dostarczał informacji. Rola lidera – tak jak każda rola w zespole – powinna przypaść odpowiedniej osobie. W przypadku przywódcy istotne są przede wszystkim cechy, które umożliwią i przyczynią się do szybkiej integracji grupy. Jeśli rola lidera zostanie wyznaczona odgórnie i nie będzie przechodnia, osoba ta musi posiadać narzędzia umożliwiające utrzymanie autorytetu w zespole przez cały okres jego pracy.

W stronę systemów wysoko efektywnej pracy

Koncepcję pracy zespołowej można uznać za zalążek silnie rozwijającego się nurtu wysoko efektywnych systemów pracy (HPWS – High Performance Work Systems). Idea HPWS sprowadza się do specyficznej kombinacji praktyk zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), sposobu organizacji pracy oraz procesów, które umożliwiają zaangażowanie pracowników w życie i działalność firmy. W systemach HPWS odchodzi się od kontroli pracowników na rzecz samokontroli i samodzielnego zarządzania czasem i organizacją pracy. Koncentracja na włączeniu i/lub współuczestnictwie pracowników w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa ma zapewnić ponadprzeciętną efektywność w wykonywaniu obowiązków.

Przykłady działań w wybranych obszarach ZZL, które mogą ukierunkować organizację w stronę HPWS, przedstawia tabela 2.



Warto podkreślić, że motywujące działanie HPWS wynika przede wszystkim z wysokiego udziału pracowników w zyskach firmy. Wizja potencjalnych dochodów zachęca do bardziej efektywnej organizacji pracy i terminowej realizacji obowiązków, a w przypadku stanowisk zarządczych – do bardziej rentownego zarządzania przedsiębiorstwem i jego aktywami.

Potrzeba operacjonalizacji HPWS oraz niedostatek informacji dotyczących wdrażania jego elementów w wybranych obszarach ZZL powodują, że koncepcja ta jest w Polsce nadal mało znana. Z dużym powodzeniem wykorzystuje się ją natomiast w krajach Europy Zachodniej oraz USA. Nie ulega wątpliwości, że niektóre z elementów pracy zespołowej to dobry trening przed pełnym wdrożeniem HPWS. Dotyczy to zwłaszcza narzędzi z obszaru komunikacji z pracownikami oraz wynagradzania.