Artykuły

Wskaźniki, które pomagają myśleć racjonalnie

05.12.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Lampa i żarówka razem kosztują 110 zł.
Lampa jest o 100 zł droższa od żarówki.
Ile kosztuje żarówka?
Cytowana na wstępie zagadka to klasyczne już dziś zadanie: pokazujące „ból” i trudności jakie większości z nas sprawia analityczne, racjonalne rozumowanie (por. Kahneman, 2012). Narzucające się niemal automatycznie rozwiązanie przytoczonej zagadki to 10 zł, jednak nie jest to odpowiedz poprawna. Poprawne rozwiązanie to 5 zł, ale jego uzyskanie wymaga skupienia i racjonalnego zweryfikowania własnych intuicji (żarówka 5 zł + lampa 105 zł = 110 zł). Wysiłek jaki dla wielu osób stanowi zrozumienie i poprawne rozwiązanie omawianej tu łamigłówki, pokazuje że człowiek nie jest istotą stworzoną do w pełni racjonalnego działania. Założenie o ograniczonej racjonalności potwierdzają także i inne obserwacje: ludzie kupują więcej niż potrafią zjeść czy wpadają w szał zakupów towarów, których nie potrzebują, tylko dlatego, że są akurat tańsze niż zwykle. Zapewne niejeden czytelnik tego tekstu zdążył już sobie wyobrazić sklepowe bitwy o telewizory, czy świątecznego karpia i pomyślał: „Ludzie rzeczywiście bywają … nieracjonalni. Ale przecież ja taki nie jestem!". Jednak szereg badań prowadzonych w nurcie ekonomii behawioralnej i psychologii poznawczej dowodzi, że brak racjonalności przejawia się w wielu aspektach codziennego życia i dotyczy każdego z nas. Oto klika przykładów (por. https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases):
  • uważamy, coś jest więcej warte, tylko dlatego, że należy do nas (tzw. efekt posiadania),

  • podejmujemy inne decyzje, jeśli do przedstawienia tego samego problemu decyzyjnego użyto innych słów (tzw. efekt obramowania),

  • wykonujemy nieopłacalne działania, tylko dlatego, że już sporo w nie zainwestowaliśmy (tzw. efekt utopionych kosztów),

  • opieramy się w swoich decyzjach na najbardziej dostępnych w pamięci informacjach, a nie na najbardziej trafnych i rzetelnych (heurystyka dostępności).

Jak pisze noblista Richard Thaler, nasze życzeniowe myślenie o racjonalności ludzkich działań, odzwierciedlane także przez klasyczne teorie ekonomiczne, zastępuje człowieka - homo sapiens fikcyjnym stworzeniem homo economicus (Thaler, 2015). Od kilkunastu lat psychologowie i ekonomiści behawioralni dowodzą, że homo economicus nie istnieje, a ludzie popełniają nieracjonalne błędy i pomyłki podczas podejmowania decyzji, wydawania sądów i rozumowania, które jednak nie wynikają z głupoty, ale ze specyfiki funkcjonowania naszych umysłów (Thaler, 2015). Warto mieć świadomość ograniczonej racjonalności naszych decyzji i zawsze, kiedy to możliwe, wspierać procesy rozumowania chłodną analizą obiektywnych danych. Zagadnienie podniesienia racjonalności działania może być szczególnie ważne w procesie zarządzania innymi ludźmi, w którym pomyłki mogą mieć dotkliwie i przykre konsekwencje dla wielu osób. Dlatego, zarządzając ludźmi, warto wypracować metody i standardy wspierające podejmowane decyzje poprzez krytyczną analizę obiektywnych danych, niezależnych od przekonań tego, kto je analizuje. Takie dane mogą przyjmować na przykład postać kluczowych wskaźników efektywności. Wskaźniki, obiektywnie opisując funkcjonowanie firmy w kluczowych obszarach, mogą służyć za wsparcie racjonalności procesów rozumowania, podejmowanych decyzji i wydawania sądów. Liczbowe wskaźniki działań firmy dają także szansę na porównanie z innymi organizacjami, przy czym warto pamiętać, by porównywać się ze średnią dla branży lub z firmami, które od lat odnoszą sukcesy, a nie z szczęściarzami, których sukces może być przypadkiem.

Jak radzić sobie z pułapkami myślenia czyhającymi na zarządzających ludźmi?


Das i Teng (1999) zwracają uwagę na kilka błędów rozumowania, do popełnienia których szczególną tendencję mogą mieć menedżerowie i osoby podejmujące decyzje. Wśród błędów rozumowania mogących trapić menedżerów wymieniono takie, jak:
  • rozumowanie pod z góry ustaloną tezę,

  • ograniczanie dostępnych opcji wyboru,

  • przekładanie wartości wyniku ponad prawdopodobieństwo jego osiągnięcia,

  • złudzenie kontroli.

Wydaje się, że w zmaganiu się z tymi problemami pomocne może być odwoływanie się nie tylko do doświadczeń i intuicji, ale także do wartości obiektywnych wskaźników opisujących procesy zachodzące w firmie.

Rozumowanie pod tezę


Osoby podejmujące decyzje, zdaniem Das i Teng (1999), mają tendencję do kierowania się hipotezami i pomysłami, które powstają zanim jeszcze dokładnie poznają naturę problemu, czy wszystkie dostępne opcje decyzyjne. Innymi słowy, decydenci podchodzić mogą do problemu decyzyjnego z pewnymi przygotowanymi wcześniej rozwiązaniami i starać się tak nawigować procesem decyzyjnym, by te rozwiązania wykorzystać, niezależnie od dynamicznie zmieniających się cech problemu. Taka sytuacja prowadzić może do pomijania bądź niedoceniania faktów mogących zaprzeczać ukrytym pomysłom i teoriom menedżerów. Przykładowo kierownik, który żywi głębokie przekonanie, że problemy finansowe firmy zawsze biorą się ze zbyt niskiej sprzedaży, może pozostawać głuchy na apele pracowników alarmujące o wysokiej rotacji. Pomocą w podejmowaniu właściwych decyzji może być tutaj odwoływanie się do wartości wskaźników funkcjonowania firmy i ukazanie tego, co jest prawdziwym problemem firmy, a co tylko przekonaniem niemającym odbicia w danych.

Opieranie się na kluczowych wskaźnikach efektywności może także usprawnić proces ewaluacji podejmowanych decyzji, co może być niezwykle istotne, jeśli decydent upiera się przy swoim pomyśle, mimo iż obiektywnie może on być nietrafny. Podjęte decyzje czy wdrożone rozwiązania trafniej ocenimy, gdy odwołujemy się do wartości liczbowych wskaźników niż do uznaniowych subiektywnych opinii. Gdy ustalimy docelowe wartości wskaźników, można jednoznacznie sprawdzić, czy zaproponowane rozwiązania i pomysły są skuteczne – czy przekładają się na zmiany wartości wskaźników. Jeśli menedżer lub decydent ma określony zasób recept na problemy firmy, z których to recept chciałby korzystać przy każdej nadążającej się okazji, właśnie poprzez odwołanie się do wskaźników można jasno pokazać, że nie zawsze jego dobre rady są skuteczne i czas na podjęcie innych działań.

Ograniczenie opcji wyboru


Racjonalna teoria dokonywania wyborów nakazywałaby, aby osoby podejmujące decyzje biznesowe rozpatrywały wszystkie możliwe opcje decyzyjne wraz z ich konsekwencjami i wybierały z nich tę najlepszą. W realnym świecie nie jest jednak możliwe poznanie wszystkich opcji, ani tym bardziej poznanie możliwych konsekwencji wyboru każdej z nich. Jednak, racjonalnym zachowaniem byłoby dążenie do maksymalizowania dostępnych opcji w taki sposób, aby dostrzec tę najlepszą. Tymczasem, według Das i Teng (1999), menedżerowie mają raczej odwrotną tendencję. Dążą do minimalizowania liczby dostępnych opcji decyzyjnych i często ograniczają się jedynie do kilku możliwości, które najszybciej i intuicyjnie przychodzą im do głowy. W zmaganiu się z problemem pomijania potencjalnie istotnych opcji wyboru, odwoływanie się do zdefiniowanego wcześniej zestawu kluczowych wskaźników funkcjonowania firmy może pomóc. Dzieje się tak dzięki odgórnie nakreślonym obszarom, które są dla firmy ważne i których nie wolno ignorować. Przykładowo, jeśli menedżer podejmuje decyzje co do przyczyn niskiej produktywności pracy, to mając zestaw wcześniej wyznaczonych kluczowych wskaźników efektywności, nie musi opierać się jedynie na kilku przychodzących mu do głowy powodach. Określone wcześniej wskaźniki ułatwią, w pierwszej kolejności, systematycznie przeanalizować wszystkie istotne dla funkcjonowania firmy obszary, w ich obrębie poszukując przyczyn kłopotów. Dzięki temu, podejmowane decyzje, czy wdrażane rozwiązania, mogą dotyczyć aspektów działania firmy, o których, bez odwołania się do kluczowych wskaźników efektywności, menedżer nie pomyślałby lub którym przypisywałby marginalne znaczenie.

Przekładanie wartości wyniku ponad prawdopodobieństwo jego osiągnięcia


Das i Teng (1999) zwracają także uwagę, iż osoby będące w sytuacji decyzyjnej często uważają, że ich problem jest jedyny w swoim rodzaju, dlatego doświadczenia innych, wyniki badań czy statystyki nie są użyteczne. Menedżerowie mogą mieć zatem tendencję do ignorowania prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu, które można oszacować na podstawie doświadczeń innych firm, albo dużą wagę przykładać mogą do potencjalnej wartości odniesienia sukcesu. Prowadzić to może do sytuacji, w której menedżer preferował będzie działania, których wyniki są wartościowe, ale za to mało prawdopodobne do realizacji ponad te, które są prawdopodobne do osiągnięcia, ale mają w jego przekonaniu mniejszą wartość. W zmaganiu się z tym problemem warto po pierwsze zauważyć, że aktualne wyzwania jakie stoją przed firmą, mogą nie być tak wyjątkowe, jak się to wydaje. Często jest bowiem tak, że w danej branży czy regionie podobne organizacje mierzą się z podobnymi wyzwaniami. Stąd użyteczny może być benchmarking, czyli porównanie wskaźników funkcjonowania naszej firmy z funkcjonowaniem innych firm. Benchmarking może w obiektywny sposób pokazać, czy inne organizacje również mają podobne kłopoty do naszych i jak wypadamy na tle konkurencji. Zaobserwowanie tego, iż inne przedsiębiorstwa zmagają się z podobnymi wyzwaniami, np. mają podobnie jak my wysokie wartości wskaźników rotacji, może unaocznić kierownictwu, iż firma nie jest tak zupełnie wyjątkowa. Dostrzeżenie, że inni mają podobne problemy, może pokazać zasadność obserwacji tego, jak z podobnymi wyzwaniami w przeszłości radziły sobie firmy z naszego otoczenia i czy czasem nasze problemy nie zostały już przez kogoś kiedyś rozwiązane.

Złudzenie kontroli


Das i Teng (1999) sugerują także, że menedżerowie mogą mieć nierealistyczne przekonania, iż mają nad tym, co dzieje się w firmie pełną kontrolę lub kontrolę większą niż ma to miejsce w rzeczywistości. Menedżerowie mogą mieć tendencję do niedoceniania tego, że ryzyko wynikające ze zdarzeń losowych jest nieodłączną i nieprzewidywalną częścią każdej decyzji. Osoby zarządzające mogą uważać, że zredukują ryzyko do minimum kontrolując pracę innych i wykorzystując swoje zdolności menedżerskie. Złudzenie nadmiernej kontroli skutkować może tym, iż menedżerowe nie doceniają ryzyka i mogą mieć nazbyt optymistyczne poglądy na realizację stawianych celów, czy skuteczność podejmowanych działań. Przykładowo menedżer może uważać, że wskaźnik rotacji powinien wynosić maksymalnie 2%, a osiągnięcie tego celu jest pod pełną kontrolą i jest to jedynie kwestia motywacji i organizacji pracy działu HR. Jednak takie założenia mogą nie uwzględniać czynników niezależnych od pracy specjalistów zarządzania ludźmi, np. sytuacji na rynku pracy w regionie. Jeśli przeciętny wskaźnik rotacji w danej branży wynosi 10%, to utrzymywanie rotacji na poziomie 2% może być celem nazbyt optymistycznym, czy nawet nierealnym. Jednak, żeby ocenić realność stawianych celów, trzeba znać wartości kluczowych wskaźników nie tylko we własnej firmie, ale także w innych firmach. Porównanie wskaźników z aktualnymi standardami rynkowymi pozwala na racjonalizację oczekiwań i chroni przed marnowaniem sił i środków na dążenie do nierealistycznych celów. Wskaźniki mogą korygować nadmierny optymizm, ale mogą również redukować nadmierny pesymizm, pokazując obiektywną sytuację firmy w kontekście rynku i pozwalać zdobyć właściwy punkt odniesienia.

Podsumowując, człowiek nie jest istotą tak racjonalną, za jaką często sam chciałby uchodzić. Ze swoimi błędami myślenia i tendencyjnością sądów nie jesteśmy racjonalnym homo economicus, ale zwykłymi omylnymi ludźmi – homo sapiens. Wielu ekonomistów długo nie chciało wierzyć w braki racjonalności w ludzkim postępowaniu, które psuły podstawowe założenia ich klasycznych modeli. Jednak dwie nagrody Nobla za badania nad nieracjonalnością (Kahneman, 2002; Thaler, 2017) nie pozostawiają dziś wątpliwości – każdy z nas jest narażony na tendencyjne rozumowanie, czy obieranie dróg na skróty przy podejmowaniu decyzji. Nie wszystkie jednak decyzje mają takie znaczenie i konsekwencje, jak decyzje menedżerów i specjalistów HR. Dlatego, szczególnie osoby zarządzające ludźmi powinny być świadome tego, że podejmowane przez nich decyzje w oderwaniu od obiektywnych danych i systematycznego krytycznego rozumowania mogą być błędne i tendencyjne.

Warto pamiętać, że nieracjonalność nie omija także ekspertów, w tym specjalistów zarządzania ludźmi. Przejawem nieracjonalności w obliczu faktów o jej istnieniu, jest przekonanie, iż tendencyjność rozumowania może dotyczyć niedoświadczonych laików i występować w „dziwnych zadaniach”, ale na pewno nie dotyka ekspertów mających lata doświadczenia w swoich dziedzinach. Oczywiście jest to nieprawda. Dowodem tego w obszarze zarządzania ludźmi jest chociażby nieustanna popularność nieustrukturalizowanych wywiadów w procesach rekrutacji, mimo iż obiektywne dane wskazują, że są one jedną z mniej skutecznych metod rekrutacji personelu (Highhouse, 2008). Procesy rozumowania często motywowane są nie tym, by dojść do wniosków prawdziwych, ale tym, by dotrzeć do konkluzji zgodnych z naszymi wartościami, ideologiami, interesami i przekonaniami (por. Rynes, Colbert, O’Boyle, 2018). Dlatego niezwykle ważne jest, by opierać się na faktach, które w kontekście biznesowym mogą przyjmować postać kluczowych wskaźników efektywności, pozwalających podejmować najlepsze z możliwych decyzje.

Bibliografia
Das T.K., Teng B.S. (1999), Cognitive biases and strategic decision processes: An integrative perspective, Journal of Management Studies, nr 36, s. 757–778, dostęp: https://doi.org/10.1111/1467-6486.00157

Highhouse S. A. (2008), Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection, Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, nr 1, s. 333–342, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2008.00058.x

Kahneman D. (2002), Maps of Bounded Rationality: A Perspective on Intuitive Judgment and Choice, Nobel Prize Lecture, dostęp: https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/2002/kahneman/lecture/

Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia, o myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina, Poznań.

Rynes S. L., Colbert A. E., O’Boyle E. H. (2018), When the “Best Available Evidence” Doesn’t Win: How Doubts About Science and Scientists Threaten the Future of Evidence-Based Management, Journal of Management, nr 44, s. 2995–3010, dostęp:
https://doi.org/10.1177/0149206318796934

Thaler R. H. (2017), From Cashews to Nudges: The Evolution of Behavioral Economics, Nobel Prize Lecture, dostęp: https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/2017/thaler/lecture/

Thaler R.H (2015), Misbehaving: The Making of Behavioral Economics, New Jork: W.W Norton & Company.

Konrad Kulikowski

Udostępnij