Twórcze rozwiązywanie problemów w organizacjach

Z pojęciem twórczości spotykamy się na co dzień w różnych obszarach działalności człowieka. Często kojarzymy to pojęcie ze sztuką czy literaturą. Uważamy, że twórczość to cecha wyjątkowa, utożsamiamy ją z talentem. Tymczasem według psychologów (m.in. Maslowa) jest ona uważana za powszechną cechę natury ludzkiej. Jest zdolnością wyjścia poza to, co powszechne i oczywiste (Weinman, 1991), umiejętnością wytwarzania nowatorskich i użytecznych rozwiązań w jakiejkolwiek dziedzinie (Amabile, 1966).

Od kilkunastu lat wyraźnie widać wzrost zainteresowania twórczością w świecie biznesu. Przy obecnym dużym tempie zmian firmy mają do czynienia z rosnącą liczbą problemów, których często nie da się rozwiązać standardowymi, znanymi sposobami. Już w latach 90. kadra zarządzająca badana przez Portera i Novellego (1993) podkreślała, że twórczość jest podstawowym atutem gwarantującym sukces w biznesie. Oldman i Cummings (1996) twierdzą: jeśli dana organizacja zamierza osiągnąć konkurencyjną pozycję, niezbędnym krokiem jest rozszerzenie zakresu twórczych działań personelu. Twórcze myślenie można wykorzystywać we wszystkich aspektach zarządzania. Jak zwiększyć motywację pracowników? Jak uatrakcyjnić produkty? Jak zatrzymać w firmie wykwalifikowany personel? Jak efektywniej zarządzać czasem?

Umiejętność twórczego myślenia jest jedną z cech osobowości poszukiwanych u menedżerów i pracowników, gdyż takie osoby aktywnie reagują na pojawiające się problemy, chętnie podejmują nowe wyzwania, często swoim wizjonerstwem inspirują innych pracowników. Charakterystyczne dla osób twórczych zachowania to podważanie status quo, szukanie nowych możliwości, podejmowanie inicjatywy, ryzykowanie, zorientowanie na przyszłość, łatwe przystosowanie się do zmieniających się warunków pracy. Umiejętność twórczego myślenia nie jest związana z poziomem inteligencji. Osoby twórcze odkrywają więcej nowatorskich rozwiązań, potrafią dostrzec to, czego inni nie widzą – zestawiać zagadnienia różniące się od siebie. Badania prowadzone przez ostatnie dziesięciolecia jasno pokazują, że twórczego myślenia można się nauczyć. Dzięki niemu menedżerowie i pracownicy będą w stanie sprawnie rozwiązywać nowe problemy, z którymi do tej pory nie mieli do czynienia.

Aby było to możliwe, należy zadbać o stworzenie w firmie warunków sprzyjających procesowi twórczego myślenia. Pracownicy muszą mieć swobodę, autonomię w działaniu. Należy ich zachęcać do przyjmowania różnych perspektyw i generowania pomysłów. Ważne jest pozytywne zaangażowanie kadry kierowniczej – nagradzanie pomysłów, zezwolenie na popełnianie błędów, zapewnienie poczucia bezpieczeństwa (utrzymanie pracy i wynagrodzenia, nawet jeśli dane pomysły nie będą wykorzystane). Poniżej zostaną opisane trzy techniki twórczego myślenia. Można je wykorzystywać w pracy, gdy pojawią się nowe problemy, których nie udaje się rozwiązać tradycyjnymi sposobami: burza mózgów, koło możliwości oraz metaplan.

Burza mózgów

Burza mózgów jest najpopularniejszą techniką twórczego rozwiązywania problemów opracowaną już w latach 50. przez Alexa Osborna. Jej popularność rośnie, wciąż tworzone są różne jej odmiany. Podstawową zaletą tej techniki jest powstawanie dużej liczby potencjalnych rozwiązań problemów. Równocześnie jest to metoda dosyć prosta w prowadzeniu i uczestniczeniu, niewymagająca oprócz czasu dodatkowych narzędzi.

Główne zasady

Osborn wymienia cztery zasady, których należy bezwzględnie przestrzegać w burzy mózgów. Pierwsza z nich zakazuje krytycyzmu – nie wolno w trakcie sesji poddawać ocenie żadnego pomysłu, nawet jeśli wydaje nam się absurdalny czy wręcz głupi. Etap oceny pojawia się w burzy mózgów na końcu, po fazie generowania pomysłów. Druga reguła mówi o niezależności myślenia – im bardziej niezwykły, szalony pomysł, tym lepiej. Należy zachęcać uczestników do odrzucenia wszelkich barier i ograniczeń, korzystania z intuicji, skojarzeń, przeczuć. Trzecie zalecenie dotyczy ilości pomysłów – im więcej, tym lepiej. Duża ilość rozwiązań zwiększa szanse na znalezienie pomysłu trafnego, który będzie można wdrożyć w firmie. Często trafne rozwiązania są rozwinięciem pomysłu, który z początku wydawał się absurdalny, niemożliwy, naiwny. Ostatnia zasada mówi o grupowej własności pomysłów – każdy może rozwijać pomysły innych osób, łączyć pomysły swoje z pomysłami pozostałych członków zespołu. Rozwiązania, jakie zostaną opracowane, są własnością każdego uczestnika, a nie tylko autora. Prowadzący burzę mózgów przed rozpoczęciem pracy powinien zapoznać uczestników z powyższymi zasadami. Nie musi być on osobiście zaangażowany w problem, ale musi znać dobrze zasady i etapy burzy mózgów.

Skład grupy

W sesji powinno uczestniczyć od 6 do 12 osób. Warto zadbać, aby były to osoby w różnym wieku, z różnym doświadczeniem życiowym i zawodowym. Jeśli zespół ma opracować problem dotyczący obszaru sprzedaży, w grupie powinni pojawić się pracownicy również z innych działów – księgowości, produkcji, administracji itd. Dobrze, gdy wśród uczestników będzie tzw. outsider – osoba, której analizowany problem nie dotyczy bezpośrednio i o którym wie niewiele lub nic. Takie osoby są wolne od ograniczeń, generują pomysły, które dla specjalistów z danej dziedziny wydają się niemożliwe, ale grupa jest w stanie przekształcić je w wartościowe rozwiązania. Burza mózgów przynosi lepsze rezultaty, gdy są w niej kobiety i mężczyźni. Należy unikać grup homogenicznych oraz takich, w której jest tylko jedna osoba płci przeciwnej, gdyż zaburza to dynamikę pracy. Jeśli w firmie nie ma silnej hierarchizacji, można połączyć pracowników szeregowych z kierownictwem, ale należy podkreślić, że w trakcie sesji wszyscy są sobie równi. Nie łączymy pracowników z różnym statusem w firmach zhierarchizowanych. Korzystne jest odbywanie burzy mózgów poza codziennym miejscem pracy, w sali z wygodnymi krzesłami, wyposażonej w plansze do zapisywania pomysłów i kolorowe pisaki.

Etapy burzy mózgów

Klasyczna burza mózgów składa się z 7 etapów.

1. Zapoznanie grupy z problemem.
Na początku prowadzący przedstawia uczestnikom problem, nad którym będą pracować. Nie ma to być szczegółowa analiza, a jedynie niezbędne minimum wystarczające do tego, by każdy zrozumiał zagadnienie. Zbyt wiele informacji może już ograniczyć myślenie zespołu. Ten etap trwa około 10 minut. Uczestnicy mogą zadawać prowadzącemu pytania wyjaśniające.

2. Redefinicja problemu.
Na tym etapie określa się problem w formie pytania rozpoczynającego się od słowa: „jak?” (np. problem: „duża rotacja pracowników”; problem ujęty w pytaniu: „Jak zmniejszyć rotację pracowników?”). Następnie grupa dokonuje redefinicji problemu – generuje przeformułowania problemu, zawsze zaczynając od słowa: „jak?” (np.: „Jak zachęcić pracowników, żeby chcieli długo pracować w firmie?”; „Jak skuteczniej rekrutować personel, aby nie odchodził szybko z firmy?” itd.). Ten etap trwa do momentu, aż grupa przestanie generować pomysły. Powinno się ich pojawić około dwudziestu. Wszystkie mają być zapisane.

3. Wybór redefinicji problemu do dalszej pracy.
Z wygenerowanych przeformułowań należy teraz wybrać jeden, na którym skupi się dalsza praca grupy. Wyboru może autokratycznie dokonać lider. Druga możliwość to sposób demokratyczny – grupa wybiera siedem, osiem przeformułowań, a następnie spośród nich wybiera jedno lub dwa, które zostaną poddane burzy mózgów.

4. Twórcza rozgrzewka.
Zanim rozpocznie się właściwa faza generowania pomysłów, można przeprowadzić krótką (pięciominutową) rozgrzewkę twórczego myślenia rozwijającą zdolności tworzenia skojarzeń oraz tworzącą dobry nastrój w grupie. Przykładowe ćwiczenia to: podaj wiele odpowiedzi na pytanie: „Co by było, gdyby drzewa zaczęły produkować mleko?”; wymyśl, do czego można wykorzystać latarkę?; połącz skojarzeniami dwa dowolnie wskazane obiekty, np. cukierek – latawiec.

5. Wytwarzanie pomysłów – właściwa burza mózgów.
Grupa pod przewodnictwem prowadzącego zaczyna podawać rozwiązania problemu. Wszystkie pomysły należy zapisywać (dobrym pomysłem jest wprowadzenie do grupy sekretarza – osoby zajmującej się zapisywaniem koncepcji). Należy się spodziewać, że po początkowej dużej liczbie pomysłów nastąpi spadek energii w grupie i liczby pomysłów. Wtedy duże znaczenie ma profesjonalizm prowadzącego, który znając etapy dynamiki procesu grupowego wie, że jest to etap normalny i należy pomóc grupie wrócić do generowania pomysłów. Można zrobić inkubację – uczestnicy w ciszy czytają wszystkie pomysły i sami próbują wymyślić kolejne, którymi po chwili dzielą się z uczestnikami i wracają do pracy zespołowej. Inny sposób na pobudzenie energii to wybranie jednego z pomysłów o dużym poziomie ogólności i poproszenie uczestników o jego uszczegółowienie.

6. Najdziwniejszy pomysł.
Sesja burzy mózgów zbliża się do końca, gdy grupa jest zmęczona i podaje bardzo mało pomysłów. Wtedy lider wybiera najdziwniejszy pomysł na rozwiązanie problemu, jaki padł podczas sesji i prosi uczestników o wymyślenie, jak można go faktycznie wykorzystać. Grupa jest w stanie wskazać około 10-15 kolejnych pomysłów.

7. Ewaluacja.
Ostatni etap burzy mózgów to ocena pomysłów. Powinien się on odbyć po jednym lub dwóch dniach przerwy. Jeśli nie ma takiej możliwości, konieczna jest chociażby dwudziestominutowa przerwa. Oceny mogą dokonywać wszyscy uczestnicy lub wybrana grupa. W pierwszym przypadku każdy otrzymuje ponumerowaną listę pomysłów i wskazuje 10% z nich, które uznaje za najbardziej przydatne. W drugim przypadku z całej grupy zostaje wybranych kilka osób najbardziej zaangażowanych w analizowany problem. Wybierają kilka najlepszych pomysłów, a pozostałe grupują w kategorie. Po kolei oceniają rozwiązania w każdej kategorii według wcześniej przyjętych kryteriów (np. koszty, czas, ilość zaangażowanych osób). Najlepiej rokujące na wdrożenie pomysły są przedstawiane pozostałym uczestnikom burzy mózgów.

Aby dokonać ostatecznego wyboru rozwiązania, można wykorzystać metodę opracowaną przez Edwarda de Bono – ZWI (zalety, wady, obszar interesujący). Każde rozwiązanie analizuje się pod kątem jego zalet, wad i obszarów interesujących, które mają w sobie potencjał. Następnie wady próbuje się zredukować lub przekształcić w zalety. Wybiera się to rozwiązanie, które ma najwięcej zalet i najmniej wad.

Mimo że burza mózgów jest metodą znaną od wielu lat, wciąż jest źle rozumiana i niewłaściwie realizowana. Często uważa się, że każda dyskusja, w której padają różne propozycje rozwiązań problemów luźno zgłaszane przez pracowników, jest właśnie burzą mózgów. Tymczasem o faktycznej burzy mózgów mówimy dopiero wtedy, gdy wystąpią wszystkie etapy opisane powyżej i gdy jest ona prowadzona przez lidera posiadającego kwalifikacje do pracy z grupą. Metoda ta daje nam dużą liczbę rozwiązań przeróżnych problemów otwartych, nie należy jej stosować w sprawach technicznych.

Koło możliwości

Kolejną metodą pozwalającą znaleźć różnorodne rozwiązania problemu, z jakim borykamy się w firmie lub też usprawnić produkt/usługę, jest „koło możliwości”. Podobnie jak burza mózgów nie wymaga ona praktycznie żadnych nakładów. Tworzymy kilka zespołów, w których będzie nie więcej niż 6 osób. Na dużej planszy zapisujemy problem, nad którym grupy będą pracować lub produkt, który mają udoskonalić. Każdy zespół dostaje planszę z narysowanym zegarem z zaznaczonymi godzinami. Zadanie polega na zapisaniu na planszy dwunastu propozycji rozwiązania problemu lub udoskonalenia produktu. Następnie rozdajemy zespołom po dwie kostki do gry. Wybrana osoba rzuca jedną kostką. Liczba oczek wskazuje rozwiązanie (np. trójka wskazuje pomysł zapisany pod godziną trzecią). Teraz osoba rzuca dwiema kostkami i losuje w ten sposób drugie rozwiązanie. Kolejny etap polega na zestawieniu ze sobą dwóch wylosowanych rozwiązań i generowaniu nowych pomysłów wynikających z ich połączenia. Zespoły zapisują wszystkie pomysły, wybierają najbardziej nowatorskie i prezentują pozostałym zespołom. Z rozwiązań zaprezentowanych przez wszystkie grupy wybieramy jedno lub kilka, które będziemy wdrażać.

Metaplan

Jeżeli mamy do czynienia z trudnym problemem i oprócz znalezienia rozwiązania zależy nam na dokładnym rozpoznaniu przyczyn jego pojawienia się, warto skorzystać z metody zwanej „metaplanem”. Dobrze się ona sprawdza, gdy w zespole brakuje zaufania, pracownicy nie czują się bezpiecznie, a nam zależy na czasie. Dodatkową zaletą tej metody jest możliwość poznania opinii wielu osób. Pracowników łączymy w zespoły 4-5-osobowe. Każdy zespół otrzymuje arkusz papieru, na którym będzie zapisywał odpowiedzi na 4 pytania. Ważne jest przestrzeganie kolejności zadawanych pytań. Pierwsze pytanie brzmi: „jak jest?”. Opisuje się tutaj istotne cechy problemu, obecnego stanu. Kolejne pytanie to: „jak powinno być?” – zespoły zapisują sytuację wzorcową, stan idealny. W następnym kroku szukają przyczyn analizowanego problemu, odpowiadając na pytanie: „dlaczego nie jest tak, jak powinno być?”. Ostatnie pytanie to szukanie rozwiązania, wyciąganie wniosków z wcześniejszych odpowiedzi: „co zrobić, żeby było tak, jak powinno być?”. Zespoły zapisują tutaj propozycje rozwiązań. Po poznaniu pomysłów wszystkich zespołów można je modyfikować, korygować, aby znaleźć rozwiązania nowatorskie i równocześnie realistyczne, możliwe do wdrożenia.

Podsumowanie

Kreatywny sposób myślenia i podejścia do pojawiających się problemów sprawia, że organizacje odnoszą sukcesy. Stosowanie technik twórczego myślenia nie jest kosztowne, rzadko kiedy wymagają one dodatkowych nakładów finansowych. Dla pracowników mogą one stanowić ciekawe doświadczenie, pobudzają zaangażowanie i powodują wzrost motywacji do wykonywanej pracy. Twórczego myślenia i rozwiązywania problemów można się nauczyć. Na rynku można znaleźć propozycje szkoleń, które albo podwyższają poziom kreatywności uczestników, albo uczą metod twórczego rozwiązywania problemów (m.in. tych opisanych powyżej).