W artykule opisano czynniki, jakie warto wziąć pod uwagę, kształtując strategię i plany szkoleniowe w przedsiębiorstwie. Scharakteryzowano obszary, które wymagają zagospodarowania w polityce rozwoju – szkolenia wdrażające nowych pracowników oraz treningi kompetencji miękkich i technicznych. Wymieniono dostępne formy kształcenia kadry, szerzej opisano mniej standardowe rozwiązania (coaching, szkolenia on-line). Zwrócono uwagę na czynniki, które determinują właściwy dobór uczestników szkoleń. Wskazano także elementy, które pozwalają zwiększyć trwałość takich programów. W ostatniej części artykułu skierowano uwagę na potrzebę dokształcania menedżerów oraz pracowników działów wsparcia.
Dostępność szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe to temat dyskutowany w każdym niemal przedsiębiorstwie. Wydaje się, że polscy pracodawcy wciąż nie doceniają korzyści płynących z dokształcania kadry. Według raportu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości aż 56% firm nie inwestuje w podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników. Z drugiej strony zdecydowana większość osób aktywnych zawodowo jest zainteresowana rozwijaniem swoich umiejętności. Co więcej, 81% respondentów deklaruje gotowość do pokrywania z własnej kieszeni kosztów dokształcania się w sytuacji, gdy pracodawca nie jest do tego skłonny.
Dobrze zaprojektowana polityka szkoleniowa może zaspokajać potrzeby obu stron. Po pierwsze – umożliwiając pracownikom rozwój pożądanych kompetencji czy nabywanie potrzebnej wiedzy. Po drugie – zapewniając ścisłą zależność między inwestycją w kwalifikacje kadry a efektywnością i konkurencyjnością przedsiębiorstwa jako całości. Na jakie elementy warto zwrócić uwagę, przygotowując strategię szkoleniową firmy?
Obszary i metody szkoleniowe
Budżet szkoleniowy w przedsiębiorstwie jest uzależniony między innymi od takich czynników, jak zasobność firmy, stopień świadomości kadry zarządzającej/właścicieli w odniesieniu do rozwoju pracowników czy sytuacja rynkowa. Niezależnie od wysokości funduszy na szkolenia warto zdawać sobie sprawę z tego, jakie obszary muszą lub powinny być wzięte pod uwagę w fazie planowania wydatków.
Szkolenia wstępne
Ten typ szkoleń dotyczy niemal każdej firmy. Jakość i forma, a także efektywność tych treningów bywa jednak różna. Niestety, dość często wdrażanie nowych pracowników jest traktowane „po macoszemu”, bez należytej uwagi. Świeżo zatrudnieni pracownicy są wprowadzani do firmy przez przypadkowe osoby, bez ustalanego planu i – co gorsza – bez kontroli efektów. Owocuje to znacznym spadkiem jakości pracy na nowo objętym stanowisku, większą frustracją świeżego pracownika oraz dłuższym procesem „przyuczania się” do momentu osiągnięcia pełni swoich możliwości.
Na drugim krańcu kontinuum znalazłby się z kolei model wdrażania nowo zatrudnionych osób stosowany przez Toyotę. Zgodnie z filozofią tego koncernu każdy nowy członek załogi jest wdrażany w swoje obowiązki cierpliwie i systematycznie, a wyniki są monitorowane i oceniane. Początkowo zajęcia mają charakter teoretyczny, potem rozpoczyna się cykl wielokrotnego powtarzania kluczowych czynności, aż do osiągnięcia założonego wcześniej stopnia biegłości. Od pierwszej chwili objęcia faktycznych obowiązków tak przeszkolony pracownik wywiązuje się z nich na oczekiwanym poziomie. Efektem jest jednocześnie satysfakcja pracującego, jak i wysoka jakość wytwarzanych przez niego dóbr czy usług.
Nietrudno zgadnąć, że w dłuższej perspektywie drugi z opisanych modeli daje zdecydowanie lepsze efekty. Koszt ponoszony w chwili zatrudnienia, polegający na stosunkowo długiej fazie szkoleń wstępnych, zwraca się w postaci „pełnowartościowego” pracownika już w momencie objęcia przez niego rzeczywistych obowiązków. Świadome planowanie szkoleń wstępnych – ich kształtu i końcowej kontroli efektów – może przyczynić się do osiągnięcia wysokiego poziomu jakości pracy. Projektując schemat wdrażania nowych pracowników, należy w miarę możliwości oprzeć go na dwóch filarach. Pierwszym z nich – w sposób oczywisty – jest przekazanie wiedzy i umiejętności specyficznych dla danego stanowiska. Drugim, często pomijanym, jest specyfika przedsiębiorstwa – jego kultura, wizja, wyznawane wartości. Włączenie obu wymienionych zakresów w program szkoleń wstępnych zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia jak najlepszych efektów.
Kompetencje interpersonalne i techniczne
Dwie podstawowe kategorie, w ramach których można planować rozwój pracowników, to obszar umiejętności interpersonalnych oraz wiedza i kompetencje techniczne. W gospodarce opartej na wiedzy troska o „bycie na bieżąco” z najnowszymi technologiami może decydować o przewadze konkurencyjnej firmy. Dlatego też szkolenia czy konferencje o charakterze technicznym są tą dziedziną, do której najłatwiej przekonać osoby decyzyjne. Zazwyczaj jednak wysoka cena takich wykładów czy seminariów ogranicza krąg pracowników, którzy są na nie delegowani. Sposobem na zwiększenie ilości beneficjentów bez podnoszenia kosztów jest przekazywanie zdobytej wiedzy wewnątrz organizacji. Zaplanowanie wewnątrzfirmowych warsztatów mających na celu przekazanie najistotniejszych informacji pozyskanych w czasie szkoleń pozwala skorzystać ze zdobytej wiedzy większemu gronu pracowników.
Rozwijanie kompetencji interpersonalnych (zarówno wśród kadry menedżerskiej, jak i specjalistów) jest często postrzegane jako mniej istotne. Ten punkt widzenia reprezentuje wielu pracowników, jak i wiele osób decydujących o podziale budżetu szkoleniowego. Przyczyn można upatrywać w mniej widocznej zależności między odbytym szkoleniem a poprawą wyników danej osoby czy całego przedsiębiorstwa. Wydaje się jednak, że wartość dobrze rozwiniętych kompetencji „miękkich” – takich jak komunikacja, praca w zespole, elastyczność w reagowaniu na zmiany – wciąż jest niedoceniana. W tym obszarze naprzeciw potrzebom polskich pracodawców i pracowników wychodzi jednak Unia Europejska. Dzięki programom EFS przedsiębiorstwa stosunkowo niewielkim kosztem mogą organizować rozbudowane programy szkoleń, obejmując nimi dość liczne grono zatrudnionych.
Forma szkoleń
Program rozwijania kompetencji może, a nawet powinien, obejmować różne formy uczenia się. Szkolenia prowadzone przez trenerów zewnętrznych czy wewnętrznych, jak i warsztaty, treningi w miejscu pracy (tzw. on the job training) czy konferencje – to najbardziej tradycyjne środki. Coraz większą popularnością cieszą się szkolenia w formie on-line czy wirtualne gry i symulacje. Z jednej strony odpowiadają one na potrzebę ograniczenia kosztów, z drugiej wpisują się we współczesne, zinformatyzowane społeczeństwo. Właściwie zaprojektowane, dopasowane do potrzeb i interaktywne szkolenia odbywane w tej formie mogą być dobrą alternatywą dla tradycyjnie eksploatowanych sposobów.
Dziedziną, o której należałoby wspomnieć przy okazji omawiania metod szkoleniowych, jest również coraz popularniejszy coaching. Metoda ta pozwala wysoce zindywidualizować program rozwoju, dopasować go do potrzeb osoby szkolonej. Kontakt „jeden na jeden” pozwala poruszać kwestie, których omawianie nie byłoby możliwe w grupie. Także ścisła kontrola osiąganych wyników pozwala na natychmiastowe wprowadzanie potrzebnych zmian do pierwotnie zaplanowanego przebiegu szkolenia. Z racji stosunkowo wysokich kosztów wynajmowania coachów zewnętrznych, metoda ta jest w większości organizacji zarezerwowana dla wysokiej kadry zarządzającej. Coraz częściej jednak próbuje się kształcić coachów wewnątrz firmy. Takie osoby, będąc ekspertami w swoich dziedzinach, obejmują „opieką” kilku pracowników o wysokim potencjale rozwoju, niekoniecznie z grona menedżerskiego.
Jak dobierać uczestników szkoleń?
Dysponując określonym budżetem szkoleniowym oraz wiedząc, w jakich obszarach organizacja chce się rozwijać, trzeba podjąć decyzję o tym, których pracowników należy objąć szkoleniami.
Trzy perspektywy spojrzenia na potrzeby szkoleniowe
Punktem wyjścia dla tej decyzji powinno być określenie potrzeb szkoleniowych uwzględniające trzy perspektywy: przedsiębiorstwa, stanowiska i konkretnego pracownika. Połączenie wymienionych punków widzenia pozwala wybrać kluczowe dla rozwoju organizacji kompetencje przypisane do danego miejsca pracy. Zestawienie tak stworzonego opisu stanowiska z wiedzą i umiejętnościami zajmujących je osób umożliwi identyfikację pracowników, którzy powinni wziąć udział w szkoleniach. Wskaże też te kompetencje, które dany zatrudniony powinien rozwijać.
Cele organizacji, które przekładane są później na wymagania wobec poszczególnych stanowisk, wynikają z wizji przedsiębiorstwa, jego dążeń i sytuacji rynkowej. Wiedzy o poziomie rozwoju poszczególnych kompetencji u pracowników dostarczą regularnie przeprowadzane spotkania oceniające. Należy zatem pamiętać, że do trafnego zaplanowania systemu szkoleniowego potrzebna jest systematycznie gromadzona i weryfikowania wiedza – o firmie i jej pracownikach. Nie sposób opracować planu rozwoju ad hoc, bez dogłębnego zbadania potrzeb szkoleniowych. Nieprzemyślana polityka szkoleniowa może przynieść więcej szkody niż pożytku. Efekty uczenia się nie będą trwałe, a więc zniechęcą do podejmowania w przyszłości podobnych wyzwań. Niejasne reguły wskazywania uczestników szkoleń zrodzą zawiść wśród załogi, a w konsekwencji spadek motywacji.
Pracownicy odpowiedzialni za uczenie się
Elementem, o którym nie należy zapominać, jest motywacja uczestników szkolenia do nauki. Wydaje się, że w sytuacji, gdy pracownicy są „głodni szkoleń”, powinni być zawsze zadowoleni z faktu, że pracodawca zdecydował o ich uczestnictwie w programie rozwoju. Wbrew pozorom stosunkowo łatwo można zniweczyć chęć pracowników do uczenia się. Gdy osoba czuje się „wysłana” na szkolenie czy wręcz zmuszona do uczestnictwa, jej zaangażowanie, a tym samym efektywność całego programu, drastycznie spadają. Jak zapobiec tej nieprzyjemnej sytuacji? Jednym z podstawowych czynników jest zgodność celów rozwojowych przedsiębiorstwa i konkretnej osoby. Jeśli z analizy zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku oraz oceny kompetencji pracownika wynika, że powinien on wziąć udział w szkoleniu X, kluczowym aspektem będzie upewnienie się, że sam pracownik również uważa obszar X za swoją potrzebę rozwojową. W idealnej sytuacji dążenia firmy i zatrudnionego pokrywają się. Gdy rozbieżność między nimi jest bardzo duża, należy raczej zastanowić się nad innym rozwiązaniem, niż brnąć dalej obraną ścieżką szkoleniową.
Innym sposobem zwiększającym motywację pracowników do kształcenia się, jest oddanie im większej odpowiedzialności za kształtowanie swojej ścieżki rozwoju. Pracodawca stawia cele rozwojowe zgodne z filozofią przedsiębiorstwa i zapewnia możliwości kształcenia. Natomiast to sam pracownik jest odpowiedzialny za dobór aktywności szkoleniowych.
Zarządzanie talentami
Coraz częściej firmy decydują się na wyłanianie grupy pracowników, których określa mianem „talentów”. Do tego grona trafiają osoby o najwyższym potencjale rozwoju – zarówno w obszarze menedżerskim, jak i specjalistycznym. W zależności od kultury przedsiębiorstwa pracownicy są lub nie są informowani o takim wyróżnieniu. Niezależnie od jawności oceny, szczególnie utalentowani obejmowani są specjalnymi programami szkoleniowymi. Z jednej strony służy to wydobyciu tkwiącego w nich potencjału, który wspomoże rozwój firmy. Z drugiej – zaspokojeniu ich własnych ambicji i potrzeb rozwojowych po to, aby czuli się usatysfakcjonowani obecnym miejscem pracy i nie rozważali przenosin do szeregów konkurencji.
Trwałość efektów szkoleniowych
Jednym z najczęściej stawianych wobec programów szkoleniowych zarzutów jest nietrwałość osiąganych efektów oraz brak ich odzwierciedlenia w jakości czy wynikach pracy. Dobrze opracowany plan szkoleniowy pozwala znacznie zmniejszyć ryzyko wystąpienia powyższych zjawisk. Jednym z jego elementów jest, omówiony powyżej, właściwy dobór uczestników szkoleń. Inne aspekty, na które warto zwrócić uwagę, to rzetelne definiowanie wskaźników efektywności, mierzenie rezultatów programów szkoleniowych i zaangażowanie kadry menedżerskiej w politykę rozwoju.
Kultura organizacji sprzyjająca uczeniu się
Nawet najlepiej zmotywowany pracownik nie skorzysta z wiedzy zdobytej podczas szkolenia, jeśli nie umożliwi mu tego bezpośredni przełożony. Gdy szefowie zespołów nie są zaangażowani w tworzenie planów rozwojowych podwładnych, mogą nie rozumieć celów szkoleniowych. Dodatkowo istnieje zagrożenie, że będą mieć pretensje do autorów programów o to, że członkowie ich zespołów – zamiast wykonywać swoje codzienne obowiązki, są delegowani na szkolenia. W konsekwencji nie ułatwiają pracownikom wykorzystywania nowo zdobytej wiedzy czy umiejętności. Jeśli inicjatywy szkoleniowe mają przynieść trwałe zmiany, pracownicy muszą być w tym procesie wspierani przez przełożonych. Przełożeni z kolei powinni współuczestniczyć w budowaniu programów szkoleniowych dla załogi.
Systematyczne ocenianie szkoleń
Niewielkie wsparcie uczestników szkoleń we wdrażaniu nabytych umiejętności może zmniejszać korzyści płynące ze szkolenia. Podobne konsekwencje przynosi brak mierzenia efektywności danego cyklu edukacyjnego. Aby oczekiwać poprawy jakości pracy, trzeba najpierw przekonać się, czy szkolenie zaspokoiło potrzeby uczestników, czy przekaz był zrozumiały i możliwy do przełożenia na codziennie wykonywane, realne czynności. Systematyczne prowadzenie ocen poszkoleniowych pozwala wyciągać wnioski na wielu płaszczyznach. Na ich podstawie możemy podjąć decyzję o tym, z którymi firmami współpracować oraz jakie metody najlepiej się sprawdzają w konkretnej grupie. Regularnie zbierana informacja zwrotna pozwala modyfikować pierwotny plan szkoleniowy, a w konsekwencji – zwiększać trwałość i użyteczność nabytej wiedzy.
Trwałe efekty – co to takiego
Bywa, że pozorna nietrwałość bądź brak efektów są podyktowane nierealnymi oczekiwaniami. Jeśli po jednorazowym szkoleniu z obsługi klienta oczekuje się trwałego i znacznego wzrostu obrotów firmy, to szansa na powodzenie przedsięwzięcia jest niewielka. Aby mierzyć efekty – ich wielkość i trwałość, trzeba je najpierw właściwie zdefiniować. Odnosząc się do podanego przykładu szkolenia z obsługi klienta, jednym ze wskaźników mogłaby być ocena jakości obsługi dokonywana przez klientów np. w formie ankiety. Porównując wyniki sprzed szkolenia i po szkoleniu możemy się przekonać, czy efekt został osiągnięty. Powtarzając badanie po upływie jakiegoś czasu zweryfikujemy trwałość osiągniętych wyników poszkoleniowych. Zanim zadowolenie klientów przełoży się na zyski firmy, minie jeszcze dużo czasu. Tym samym zależność między szkoleniem a obrotami firmy może nie zostać dostrzeżona.
Nad efektami, których spodziewamy się po warsztacie, warto zastanowić się jeszcze na etapie układania planów szkoleniowych. Przekazując jasne wytyczne co do oczekiwań osobom, które będę przygotowywały i prowadziły zajęcia, zwiększamy szanse osiągnięcia pożądanych rezultatów.
Wszystkich warto szkolić
W dużych organizacjach metodologia opracowywania strategii i planów szkoleniowych jest często dobrze ugruntowana. Mimo to nawet w tych przedsiębiorstwach zdarza się, że poza nawiasem szkoleniowym znajdują się dwie specyficzne grupy. Polityka uczenia się firm jest zorientowana przede wszystkim na rozwój pracowników realizujących podstawową działalność organizacji. Zdarza się, że nie docenia się wagi dokształcania kadry menedżerskiej i działów szeroko rozumianego wsparcia.
Kształtowanie kultury zarządzania
Kadra menedżerska to ta grupa w przedsiębiorstwie, która ma największy wpływ na jego kulturę i panującą atmosferę. Szefowie zespołów są często awansowani wewnątrz organizacji – w dowód uznania dla zaangażowania w pracę i jej wysoką jakość, w geście dostrzeżenia potencjalnych umiejętności liderskich. Promując taką ścieżkę rozwoju, należy pamiętać, aby świeżo upieczonych szefów nie pozostawiać bez wsparcia. Organizując cykle szkoleniowe dedykowane rozwojowi kompetencji menedżerskich, można ułatwić niedawno mianowanym liderom wejście w nową rolę, zmniejszyć stres i skrócić im czas dochodzenia do pełni możliwości. Tylko dobrze wyszkolona, świadomie działająca kadra menedżerska, może stworzyć kulturę organizacji uczącej się. Plany szkoleniowe najczęściej opisują aktywności przewidziane dla szeregowych pracowników. Dobrze wyedukowani pracownicy stanowią podstawę rozwoju firmy w obszarze jej podstawowej działalności. Drugim, równie niezbędnym filarem jest zespół liderów potrafiących wydobyć ze swoich podwładnych ich optymalne funkcjonowanie, zmotywować i zaangażować do pracy.
Jakość wsparcia
Plany szkoleniowe często nie obejmują działów szeroko rozumianego wsparcia, które świadczą usługi dla klientów wewnętrznych. Zaliczyć tutaj można między innymi takie jednostki, jak dział IT, HR, logistyka czy księgowość. Osoby decydujące o kształcie budżetów szkoleniowych zwykle nie widzą wartości, jaką dla firmy miałoby przynieść podnoszenie kompetencji osób pracujących w wymienionych obszarach (poza uczestnictwem w szkoleniach zapewniających znajomość obowiązującego prawa w sytuacji zmieniających się przepisów). Działy wsparcia mają jednak duży wpływ na komfort pracy załogi. To z kolei przekłada się na jej zadowolenie, a więc i jakość pracy. Ta zależność, choć realna, bywa niedostrzegana i/lub niedoceniana. Myśląc więc o optymalnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jako całości, nie należy pomijać omawianej grupy. Obok szkoleń merytorycznych warto zadbać o takie obszary, jak obsługa klienta wewnętrznego, komunikacja, zarządzanie czasem itp.
Bibliografia
Baranowska-Skimina A. (2010). Inwestycje w kadry nie są w modzie [Online]. Dostępny w internecie: www.egospodarka.pl.
Drzewiecki A., Puszcz H., Gryko P. (2009). 10 trendów w szkoleniach i rozwoju pracowników. Jakie czynniki będą kształtowały działania szkoleniowe przedsiębiorstw oraz ofertę ich dostawców w 2010 roku [Online]. Dostępny w internecie: www.nf.pl.
Godlewska M., Gotzmann D. (2008). Jak zaplanować szkolenie, aby było skuteczne [Online]. Dostępny w internecie: www.kadry.infor.pl.
Liker J., Meier D. (2008). Toyota Talent. MT Biznes.
Markert K. (2008). Co zrobić, by szkolenie było efektywne? [Online]. Dostępny w Internecie: www.kadry.infor.pl.
Piasecki P. (2006). Polityka szkoleniowa. „Puls Biznesu” 01/2006.
Wróbel M. (2007).Czy równolegle z pracownikami powinni się szkolić ich przełożeni? [Online]. Dostępny w internecie: www.kadry.infor.pl.
Agnieszka Robaczewska