Syndrom ocalałego – co czuje pracownik, który uniknął zwolnienia?

Niedawny kryzys gospodarczy na nowo ożywił dyskusje nad metodami efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w sytuacji dekoniunktury. Menedżerowie musieli uporać się z cięciami funduszy socjalnych, zmniejszaniem wymiaru czasu pracy i redukcją płac. W ostateczności przeprowadzane były zwolnienia. Okazało się, że w sytuacji masowej redukcji personelu problem tkwi nie tylko w tym, jak odchodzący pracownicy radzą sobie ze stresem, ale i w braku efektywności tych pozostających na pokładzie. Choć wydaje się, że pracownik, który utrzymał swoje stanowisko, powinien być szczęśliwy i z zapałem zabrać się do pracy, to w rzeczywistości często traci on motywację do działania. Ten paradoksalny efekt wyjaśnia zjawisko nazwane przez naukowców „syndromem ocalałego”.

Syndrom ocalałego – definicja

Termin „syndrom ocalałego” wywodzi się z badań nad osobami, które ocalały po traumatycznych wydarzeniach, takich jak wojna, zamach terrorystyczny czy katastrofa naturalna. W odniesieniu do procesów zachodzących w przedsiębiorstwie terminu tego po raz pierwszy użył Joel Brockner. W latach 80. XX wieku prowadził on badania nad konsekwencjami masowych zwolnień dla funkcjonowania pozostających w firmie pracowników. Syndrom ocalałego jest w zarządzaniu definiowany jako ogół emocjonalnych reakcji, zachowań i postaw pracowników, którzy pozostają w firmie po redukcji zatrudniania. Okazało się, że choć pracownicy cieszą się z zachowania źródła dochodu, to nie obce są im emocje negatywne. Z tego powodu ich stosunek do firmy staje się ambiwalentny. Do negatywnych reakcji świadczących o występowaniu u personelu syndromu ocalałego należą:

• spadek poczucia bezpieczeństwa,
  
• obniżenie zaufania do zarządu połączone z poczuciem braku sprawiedliwości,
  
• spadek zaangażowania, efektywności i identyfikacji z firmą,
  
• obniżenie motywacji i satysfakcji z pracy,
  
• silny stres i gniew.

Przyczyny negatywnych reakcji osób pozostających w pracy

Badacze wyróżnili kilka przyczyn powstawania negatywnych postaw u ocalałych po zwolnieniach pracowników. Pierwszym powodem są zmiany w postrzeganiu firmy, poczuciu bezpieczeństwa i stabilizacji. Przedsiębiorstwo przestaje być odbierane jako instytucja sprawiedliwa i dająca oparcie. Zarząd jawi się jako złowrogi system, który dla uratowania własnych dochodów redukuje personel. W związku z tym pracownicy przestają się identyfikować z firmą. Zamiast tego stają w opozycji do kadry zarządzającej. Obniża się ich motywacja i zaangażowanie, a w związku z tym efektywność. Dodatkowo w firmach, w których kierownictwo redukuje personel bez należytej komunikacji z pracownikami, obserwuje się drastyczny spadek poczucia bezpieczeństwa zatrudnionych. Nie znają oni kryteriów, według których podejmowane są decyzje, ani przyczyn zmniejszania zatrudnienia. Czują, że choć tym razem zachowali posadę, to następna fala zwolnień może ich objąć. Martwią się zarówno możliwością utraty pracy, jak i pogorszenia się jej warunków, w tym odebrania dotychczasowych przywilejów pracowniczych. Wywołuje to chroniczny stres. Poza tym zatrudnieni tracą przekonanie, że należyte wykonywanie obowiązków chroni przed utratą pracy. Taka sytuacja rodzi poczucie niesprawiedliwości. W warunkach komunikacyjnego chaosu pracownicy nie mają też dostępu do informacji dotyczących stanu firmy i planów na przyszłość. Rozpowszechniać zaczynają się spekulacje i plotki o kondycji przedsiębiorstwa. Brak wiedzy o szansach na poprawę sytuacji firmy i jej dalszy rozwój powodują, że pracownicy czują się uwięzieni na tonącym okręcie. Stąd firmy, które po zwolnieniach zaniedbują działania służące budowaniu nowego zespołu i wdrażaniu pracowników w cele organizacji, są narażone na wystąpienie paradoksalnego zjawiska odchodzenia z pracy osób, które decyzją kierownictwa miały w niej pozostać.

Stres związany ze spadkiem poczucia bezpieczeństwa potęguje zmiana struktury pracowniczej firmy. Zwolnienia niszczą dotychczasową sieć powiązań pomiędzy pracownikami. Pierwszym negatywnym skutkiem takiej sytuacji jest utrata wsparcia społecznego. Zatrudnieni tracą nie tylko współpracowników, ale i bliskich kolegów, którzy niejednokrotnie byli dla nich oparciem zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Odejście bliskiego znajomego to sytuacja szczególnie trudna emocjonalnie. Gniew kierowany jest przeciwko kierownictwu. U części pozostających pracowników pojawia się poczucie winy i lęk. Martwią się, że niemożliwe będzie dalsze utrzymanie pozytywnych kontaktów z byłym współpracownikiem. Miejsce pracy przestaje być komfortowe i przyjazne. Klimat drastycznie pogarsza się. Brak zadowolenia z pracy jest zaś jednym z czynników silnie wpływających na obniżenie efektywności personelu. Drugim problemem związanym ze zmianą struktury społecznej firmy jest konieczność wypracowania nowego podziału obowiązków. Stare schematy działania przestają się sprawdzać. Wiele obowiązków musi być na nowo rozdzielonych i wdrożonych w ramach nowych procedur. Część pracowników obawia się, że w nowej sytuacji zabraknie im kompetencji i umiejętności do sprostania wyzwaniom. Sytuacja ta powoduje, że po zwolnieniach pracownicy są postawieni przed większymi wymaganiami przy zmniejszonej pewności zatrudnienia i obniżonej satysfakcji.

Długotrwały stres odbija się też na zdrowiu fizycznym i psychicznym pracowników. Presja powoduje obniżenie odporności fizycznej. Z tego powodu wzrasta liczba osób korzystających z urlopów zdrowotnych. Do emocjonalnych skutków stresu należy zaliczyć przede wszystkim apatię, smutek i uczucie stałego zmęczenia. Oczywiste jest, że pracownicy w złym stanie psychicznym nie potrafią dobrze wywiązywać się ze swoich obowiązków. Radzenie sobie ze stresem jest w dużej mierze uzależnione od osobowościowych uwarunkowań jednostki i wsparcia społecznego, które otrzymuje. Stąd niektórzy pracownicy szybko poradzą sobie z uporządkowaniem nowego środowiska pracy. Jednak dla części zatrudnionych bardziej opłacalnym sposobem na poradzenie sobie z obciążeniem będzie odseparowanie się od źródła stresu i odejście do innego pracodawcy. Stąd tak częste fluktuacje personelu po zwolnieniach.

Jak zapobiegać skutkom syndromu ocalałego

Aby zmniejszyć natężenie negatywnych postaw wśród pozostających pracowników, należy zapewnić im dostęp do informacji, zwiększyć poczucie bezpieczeństwa i pomóc w radzeniu sobie ze stresem. Najbardziej pomocnym narzędziem w osiąganiu tych celów jest skuteczna komunikacja. Niestety w sytuacji kryzysowej, gdy cała praca zarządu skupia się na podejmowaniu decyzji związanych z restrukturalizacją przedsiębiorstwa, często zapomina się o komunikacji z szeregowymi pracownikami. Tymczasem wiele rozwiązań wprowadzanych przez kierownictwo nie sprawdzi się bez ich wsparcia. W stadium redukcji personelu należy zadbać o przekazanie pracownikom informacji dotyczących ilości planowanych zwolnień i kryteriów, według których podejmowane będą decyzje kadrowe. Ważne jest też przedstawienie sytuacji firmy tak, aby pracownicy znali przyczyny cięć w poszczególnych działach. Oba elementy są kluczowe dla utwierdzenia pracowników w przekonaniu o sprawiedliwości organizacyjnej i proceduralnej obowiązującej w firmie. Ten aspekt okazał się w badaniach kluczowy dla zachowania motywacji pracowników w sytuacji kryzysowej. Zatrudnieni, znając kryteria, według których dokonywane są zwolnienia, rozumieją, dlaczego konkretni współpracownicy musieli odejść. Jeśli ich stanowiska nie są zagrożone, wiedzą o tym i mogą z większym spokojem kontynuować pracę. Z kolei osoby, co do których podjęto decyzję o zwolnieniu, powinny być o tym poinformowane tak szybko, jak to możliwe. Najbardziej stresującym zjawiskiem jest stan zawieszenia. Pracownicy mają świadomość podejmowania decyzji kadrowych, ale nie wiedzą, których pracowników one dotyczą. Potęguje to plotki i niszczy atmosferę. Warto postarać się, aby komunikacja była obustronna. Często załoga włączona w proces decyzyjny zgadza się na obniżenie płac czy zmniejszenie wymiaru czasu pracy w celu zachowania większości miejsc pracy. Niejednokrotnie okazuje się, że takie działania są wystarczające. Jeśli cięcia okażą się jednak konieczne, dobrze zorientowani w sytuacji pracownicy będą w stanie lepiej zrozumieć przesłanki stojące za tą decyzją. W trakcie zwolnień ważne jest również uczciwe traktowanie odchodzących pracowników. Outplacement i godziwe odprawy nie umkną uwadze pozostających w firmie pracowników. Najważniejszy jest jednak szacunek i wsparcie okazane przez kierownictwo. Informacje o możliwości poprawy sytuacji firmy dodatkowo zwiększają poczucie bezpieczeństwa i pobudzają motywację. Warto zacieśniać więź między pracownikami i firmą uświadamiając pracownikom, że to dzięki ich wytrwałości przedsiębiorstwo znowu zacznie dobrze prosperować.

Poza komunikacją należy minimalizować powstające w firmie napięcie poprzez skuteczne działania menedżerskie. Konieczna jest pomoc w budowaniu nowego zespołu oraz zmiana organizacji pracy. Obowiązki pozostałe po zwolnionych pracownikach muszą być podzielone z uwzględnieniem stanowiska załogi. Przydatne mogą okazać się szkolenia dla osób, których zakres zadań znacząco się zmienił. Dobry menadżer musi też obserwować odradzanie się sieci wsparcia w zespole i monitorować atmosferę. Po uporządkowaniu tych spraw warto przeznaczyć środki na pracowniczy wyjazd bądź piknik. Choć jest to duży wydatek dla przedsiębiorstwa walczącego z kryzysem, może okazać się, że zyski z tego przedsięwzięcia przewyższą koszty. Pracownicy mogą oderwać się od problemów i znajdują temat rozmów odmienny od niedawnych zwolnień. Wzmacnia to poczucie, że życie w przedsiębiorstwie wraca do normalności.

Zakończenie

W trakcie redukcji personelu uwagę poświęca się przede wszystkim tym pracownikom, którzy muszą opuścić swoje miejsca pracy. Następnie zarząd stara się wprowadzić w życie system zmian reformujących dotychczasowe działanie jednostki. Tymczasem „ocaleni” pracownicy pozostają przez długi czas niezauważeni. Pozostawieni bez pomocy mają podejmować trud reorganizacji firmy, co powoduje u nich spadek motywacji. Warto pamiętać, że od pracowników, którzy utrzymali swoje stanowiska, w dużej mierze zależy sukces firmy, nie można ich więc zaniedbywać.