Stabilny zespół sprzedażowy – czy to możliwe?

Dla menedżerów kierujących zespołem sprzedażowym fluktuacja personelu (odejścia pracowników) jest chlebem powszednim, który niejednokrotnie spędza im sen z powiek. Przyjmuje się, że płynność personelu zajmującego się sprzedażą wynosząca 20% jest zjawiskiem normalnym, typowym dla tego rodzaju pracy. Jest to wynik uśredniony, bowiem wielkość fluktuacji sprzedawców jest silnie uzależniona od branży. W sektorze ubezpieczeń rzadko przekracza 15%, w handlu detalicznym wynosi około 40%, największa jest wśród telemarketerów (pracowników zajmujących się sprzedażą usług przez telefon) – powyżej 50% w ciągu roku.
Odejście każdego pracownika pociąga za sobą koszty nie tylko finansowe, związane np. z rekrutacją, szkoleniami nowo zatrudnionych, ewentualnymi odprawami, ale również przynosi straty w postaci spadku efektywności całego zespołu, ubytku wiedzy, obniżenia morale pozostałych pracowników. Warto zwrócić uwagę, że fluktuacja na stałym, niewielkim poziomie świadczy o stabilności zespołu i dobrym zarządzaniu. Ta pozytywna fluktuacja, zwana funkcjonalną, przejawia się m.in. w odchodzeniu z pracy osób osiągających niskie wyniki, mających negatywny wpływ na atmosferę w zespole i relacje z klientami. Jednak sytuacja, w której dochodzi do wzrostu fluktuacji i zamiany funkcjonalnej płynności w dysfunkcjonalną, powinna być traktowana jako sygnał alarmowy. Co może zrobić menedżer, aby fluktuacja w jego zespole nie stała się zjawiskiem negatywnym i by był on w stanie utrzymać stabilny zespół sprzedażowy?

Dlaczego pracownik odchodzi?

Ważne jest, aby kierownik miał wiedzę dotyczącą samego zjawiska fluktuacji – zdawał sobie sprawę z jego nieuchronności, z jego zależności od czynników zewnętrznych, na które nie ma on wpływu. Do takich czynników zalicza się przede wszystkim sytuację na rynku pracy wprost związaną z poziomem rozwoju gospodarczego – im lepsza koniunktura, tym więcej miejsc pracy i liczniejsze odejścia dobrych sprzedawców do firm proponujących im lepsze warunki finansowe. Czasy stagnacji i recesji powodują zmniejszenie fluktuacji i oczekiwań finansowych pracowników.
Kolejnym krokiem menedżera zbliżającym go do zbudowania i utrzymania stabilnego zespołu sprzedażowego jest rozpoznanie wewnętrznych przyczyn odejść pracowników. W tym celu można wykorzystać exit interview. Są to dobrowolne wywiady lub ankiety z odchodzącymi pracownikami, w których pyta się ich o powody odejścia, opinię o warunkach pracy (np. finanse, atmosfera, poziom stresu), ocenę zadań wykonywanych w pracy, współpracowników (głównie w kontekście współpracy i atmosfery). Przykładowo można zadać następujące pytania:

• Które z obowiązujących w firmie zasad uważasz za utrudniające wykonywanie pracy?
  
• Czy byłeś doceniany przez przełożonego? Co powinien robić przełożony, abyś czuł się doceniony? (tego pytania nie zadajemy, jeśli to przełożony osobiście prowadzi wywiad)
  
• Co sprawiało ci największą trudność w pracy?
  
• Jakie elementy pracy ceniłeś najbardziej?
  
• Czego będzie ci najbardziej brakowało po odejściu z firmy?
  
• O czym powinniśmy pamiętać, by jak najlepiej wdrożyć do pracy twojego następcę?

Uzyskane w ten sposób informacje można wykorzystać do reorganizacji pracy, usprawnienia zadań, a także zmiany miękkich aspektów zarządzania ludźmi w zespole.

Kogo i jak rekrutować?

Źle przeprowadzona selekcja i rekrutacja skutkująca zatrudnieniem niewłaściwej osoby, niepasującej do proponowanego stanowiska i zakresu obowiązków, zwiększa fluktuację w zespole. Aby uniknąć tego rodzaju błędu przy przyjmowaniu nowych pracowników do zespołu, trzeba przestrzegać zasady uczciwego informowania o zadaniach, oczekiwaniach i wynagrodzeniu. Nie ma sensu ukrywanie trudnych aspektów przyszłej pracy, mamienie obietnicami nie do spełnienia.