Dla menedżerów kierujących zespołem sprzedażowym fluktuacja personelu (odejścia pracowników) jest chlebem powszednim, który niejednokrotnie spędza im sen z powiek. Przyjmuje się, że płynność personelu zajmującego się sprzedażą wynosząca 20% jest zjawiskiem normalnym, typowym dla tego rodzaju pracy. Jest to wynik uśredniony, bowiem wielkość fluktuacji sprzedawców jest silnie uzależniona od branży. W sektorze ubezpieczeń rzadko przekracza 15%, w handlu detalicznym wynosi około 40%, największa jest wśród telemarketerów (pracowników zajmujących się sprzedażą usług przez telefon) – powyżej 50% w ciągu roku.
Odejście każdego pracownika pociąga za sobą koszty nie tylko finansowe, związane np. z rekrutacją, szkoleniami nowo zatrudnionych, ewentualnymi odprawami, ale również przynosi straty w postaci spadku efektywności całego zespołu, ubytku wiedzy, obniżenia morale pozostałych pracowników. Warto zwrócić uwagę, że fluktuacja na stałym, niewielkim poziomie świadczy o stabilności zespołu i dobrym zarządzaniu. Ta pozytywna fluktuacja, zwana funkcjonalną, przejawia się m.in. w odchodzeniu z pracy osób osiągających niskie wyniki, mających negatywny wpływ na atmosferę w zespole i relacje z klientami. Jednak sytuacja, w której dochodzi do wzrostu fluktuacji i zamiany funkcjonalnej płynności w dysfunkcjonalną, powinna być traktowana jako sygnał alarmowy. Co może zrobić menedżer, aby fluktuacja w jego zespole nie stała się zjawiskiem negatywnym i by był on w stanie utrzymać stabilny zespół sprzedażowy?
Dlaczego pracownik odchodzi?
Ważne jest, aby kierownik miał wiedzę dotyczącą samego zjawiska fluktuacji – zdawał sobie sprawę z jego nieuchronności, z jego zależności od czynników zewnętrznych, na które nie ma on wpływu. Do takich czynników zalicza się przede wszystkim sytuację na rynku pracy wprost związaną z poziomem rozwoju gospodarczego – im lepsza koniunktura, tym więcej miejsc pracy i liczniejsze odejścia dobrych sprzedawców do firm proponujących im lepsze warunki finansowe. Czasy stagnacji i recesji powodują zmniejszenie fluktuacji i oczekiwań finansowych pracowników.
Kolejnym krokiem menedżera zbliżającym go do zbudowania i utrzymania stabilnego zespołu sprzedażowego jest rozpoznanie wewnętrznych przyczyn odejść pracowników. W tym celu można wykorzystać
exit interview. Są to dobrowolne wywiady lub ankiety z odchodzącymi pracownikami, w których pyta się ich o powody odejścia, opinię o warunkach pracy (np. finanse, atmosfera, poziom stresu), ocenę zadań wykonywanych w pracy, współpracowników (głównie w kontekście współpracy i atmosfery). Przykładowo można zadać następujące pytania:
- Które z obowiązujących w firmie zasad uważasz za utrudniające wykonywanie pracy?
- Czy byłeś doceniany przez przełożonego? Co powinien robić przełożony, abyś czuł się doceniony? (tego pytania nie zadajemy, jeśli to przełożony osobiście prowadzi wywiad)
- Co sprawiało ci największą trudność w pracy?
- Jakie elementy pracy ceniłeś najbardziej?
- Czego będzie ci najbardziej brakowało po odejściu z firmy?
- O czym powinniśmy pamiętać, by jak najlepiej wdrożyć do pracy twojego następcę?
Uzyskane w ten sposób informacje można wykorzystać do reorganizacji pracy, usprawnienia zadań, a także zmiany miękkich aspektów zarządzania ludźmi w zespole.
Kogo i jak rekrutować?
Źle przeprowadzona selekcja i rekrutacja skutkująca zatrudnieniem niewłaściwej osoby, niepasującej do proponowanego stanowiska i zakresu obowiązków, zwiększa fluktuację w zespole. Aby uniknąć tego rodzaju błędu przy przyjmowaniu nowych pracowników do zespołu, trzeba przestrzegać zasady uczciwego informowania o zadaniach, oczekiwaniach i wynagrodzeniu. Nie ma sensu ukrywanie trudnych aspektów przyszłej pracy, mamienie obietnicami nie do spełnienia.
Bibliografia
M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2011.
K. Cybulski, Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa 2010
J. Gut, W. Haman, Psychologia szefa. Szef to zawód, Helion, Gliwice 2004.
J. Magee, Program szkolenia sprzedawców, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
http://weblog.infopraca.pl/2010/06/exit-interview-co-jak-dlaczego/