Artykuły

Przyszłość HR to dane i fakty

10.11.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Przyszłość specjalistów zarządzających ludźmi, to analizowanie danych i opieranie się na faktach (Rousseau i Barends, 2011). Działy zarządzania ludźmi coraz częściej muszą dbać o swoją reputację i udowadniać, że ich praca przynosi organizacji konkretne i mierzalne korzyści (Ferris, Perrewé, Ranft i in., 2007). Opieranie się na danych i faktach jest szczególnie ważne dla specjalistów zarządzania ludźmi, ponieważ:
  • pozwala usprawniać działania organizacji,

  • daje szansę na pokazanie wartości działu HR.

Usprawnianie działania organizacji dzięki danym i wskaźnikom


Zbieranie i analiza danych o funkcjonowaniu firmy pozwala specjalistom zarządzania ludźmi dostrzec możliwości usprawniania działania organizacji (Baba i HakemZadeh, 2012). Przykładowo, systematyczna analiza funkcjonowania pracowników pozwala ustalić, jakie cechy posiadają najefektywniejsi pracownicy i usprawnić rekrutację poprzez poszukiwanie osób posiadających te cechy. Jest to chyba jeden z najbardziej trywialnych przykładów roli, jaką odgrywa zbieranie i analiza danych dla efektywnej pracy działu HR, jednak często i taka analiza bywa zaniedbywana. Zastanówmy się chociażby, jak często nasza firma poszukuje kandydatów o określonym stażu pracy, na przykład, min. 5-letnim. Czemu jednak ma to być akurat 5 lat, a nie 3 lub 7? Czy rzeczywiście pracownicy z 5-letnim stażem pracują u nas efektywniej niż ci z 3-letnim stażem? Zasady pracy działu HR czasem mogą wynikać z kierowania się intuicjami, bądź niedookreślonymi tradycjami – od zawsze rekrutuję na to stanowisko ludzi o stażu min. 5-letnim. Tymczasem, analizując dane o działaniu organizacji, specjaliści zarządzania ludźmi mogą dostrzegać realne, a nie wyimaginowane czynniki wiążące się z efektywnością pracy. Innym przykładem znaczącej roli zbierania i analizowania danych dla działów HR mogą być szkolenia pracowników. Bez systematycznej analizy związków pomiędzy liczbą godzin uczestnictwa w konkretnych szkoleniach a zmianami w zachowaniach i postawach pracowników, bardzo trudno obiektywnie ustalić, które szkolenia warto nadal prowadzić, a które to marnotrawstwo pieniędzy. Może się zdarzyć jednak, że to, jakie szkolenie oferuje się pracownikom, wynika nie z jego związków z poprawą efektywności pracy czy zadowolenia pracowników, ale z tego, że taki typ szkoleń jest aktualnie w modzie. Bez odwoływania się do analizy obiektywnych wskaźników funkcjonowania organizacji, można łatwo ulec bieżącym trendom i zamiast poprawić jakość pracy – ponieść niepotrzebne koszty, np. na „modne” szkolenia.

Opierając się na wynikach analizy danych liczbowych opisujących funkcjonowanie firmy, zamiast na intuicjach i marketingowych sloganach, specjaliści HR mogą przyczynić się do realnej poprawy poziomu wykonywania zawodowych obowiązków przez pracowników (por. Newman i Davidson, 2006). Co więcej, operowanie na jasnych liczbowych wskaźnikach może dać pracownikom konkretne komunikaty, jak funkcjonuje firma i co oni sami powinni robić, by zapewnić jej sukces, a sobie odpowiednie wynagrodzenie (Watson i Hill, 2009). Innymi słowy wydaje się, iż dzięki wykorzystywaniu obiektywnych danych i tworzonych z nich wskaźników, praca specjalistów zarządzania ludźmi może prowadzić do wzrostu rentowności pracowników – uzyskiwania coraz większych zysków z wypłacanego pracownikom wynagrodzenia.

Dane, które pokazują wartość działu HR


Drugą niezwykle ważną rolą danych i faktów w HR, jest udowadnianie wartości działu HR w strukturach organizacji. Dzięki posiadaniu obiektywnych danych i ich analizowaniu, dział HR może dowieść przed zarządem i innymi osobami zatrudnionymi w firmie, iż praca specjalistów zarządzania ludźmi to nie tylko sumowanie kolumn w arkuszu kalkulacyjnym. Właściwa rekrutacja i selekcja kandydatów, odpowiednie szkolenia, analizowanie opinii pracowników i usuwanie zgłaszanych przez nich przeszkód w pracy – działanie działu HR może przynosić każdej organizacji biznesowej niezaprzeczalne korzyści (Becker i Gerhart, 1996). Jednak, by te korzyści uwidocznić, konieczne jest monitorowanie wskaźników funkcjonowania firmy oraz ich powiązań z pracą działu personalnego. Nie wystarczy, by praca działu HR przynosiła korzyści firmie, zarząd i inni pracownicy muszą się jeszcze o tym dowiedzieć. Nieocenionym narzędziem obiektywnego i jasnego obrazowania tego, co dział personalny robi, by przyczynić się do sprawnego działania organizacji, jest wyliczanie prostych i zrozumiałych liczbowych wskaźników. Przykładowo, wskaźnik skuteczności rekrutacji może pokazać, że selekcjonuje się odpowiednich kandydatów, którzy pozostają w firmie, oszczędzając kosztów kolejnych rekrutacji. Spadek wskaźnika rotacji może obrazować skuteczność interwencji podjętych po to, by poprawić organizację pracy i zadowolenie pracowników. W końcu, wskaźnik czasu potrzebnego na rekrutację specjalistów może pokazywać wysoką skuteczność działu HR w porównaniu z zewnętrznymi firmami.

Dzięki analizie danych i wdrożeniu wskaźników w procesie ewaluacji pracy działu HR, specjaliści zarządzania ludźmi mogą pokazać swoją wartość i dowieść, że ich praca pozwala firmie generować oszczędności i zwiększać efektywność pracy. Można wyznaczyć wiele wskaźników obrazujących związek pracy specjalistów zarządzania ludźmi z działaniem firmy, jednak szczególnie warto skupić się na ukazaniu znaczenia działu HR dla kluczowych wskaźników funkcjonowania biznesu (ang. Key Performace Indicators, KPI) (por. Shahin i Mahbod, 2007). Pokazywanie korelacji pomiędzy pracą działu HR a kluczowymi wskaźnikami funkcjonowania firmy, może stworzyć prosty i jednoznaczny przekaz o tym, co dział HR robi dla sprawnego funkcjonowania organizacji.


Dane i fakty w HR, czy to już Big Data?


Analizowanie danych jest istotnym elementem pracy działów zarządzania ludźmi i wydaje się, że będziemy obserwować coraz większą ich koncentrację na danych i faktach. Jednak dane zyskują na znaczeniu nie tylko wśród osób zarządzających personelem. W ostatnim czasie nieustanie słyszymy o tzw. Big Data i możliwościach z nimi związanych. Coraz częściej możemy także spotkać informacje o istotnej roli Big Data dla właściwie prowadzonej polityki personalnej. Gromadzenie i interpretowanie danych jest kluczowe dla osób zarządzających ludźmi, jednak należy być ostrożnym i nie ulegać wszystkim modnym trendom. Warto, mówiąc o istotnej roli analizy danych, zastanowić się nad znaczeniem Big Data dla współczesnych działów HR.

Peter Cappelli (2017) na łamach prestiżowego Harvard Bussines Review zwraca uwagę, iż w HR nie ma i prawdopodobnie długo nie będzie czegoś takiego, jak Big Data, a koncentracja działów HR na problemie Big Data może być stratą sił i środków. Aby zrozumieć punkt widzenia prezentowany przez Cappelli warto przez chwilę zastanowić się, czym są Big Data. W powszechnym rozumieniu Big Data to etykieta używana dla określenia bardzo dużych zbiorów danych oraz różnorodnych technik eksploracji tych danych tak, by uzyskiwać nową i użyteczną wiedzę. Choć Big Data jest pojęciem wieloznacznym, to warto wspomnieć o trzech ich właściwościach. Są to: ogromna objętość, duża szybkość przyrastania, znaczna różnorodność (Gewirtz, 2016). Wyobrażając sobie, czym są Big Data warto przywołać w myślach dane gromadzone przez globalny sklep internetowy, w którym codziennie miliony ludzi wyszukują różnorodne towary, a wszystkie wyszukiwania są rejestrowane w ogromnej tabeli, która zawiera setki milionów wierszy. Co więcej, dane przechowywane w takiej tabeli przyrastają bardzo szybko – dostęp do Internetu staje się coraz tańszy i każdego miesiąca coraz więcej osób korzysta z opisywanego sklepu internetowego. W końcu dane w naszej przykładowej tabeli, z wszystkimi zapytaniami z wyszukiwarki towarów sklepu internetowego, są niezwykle różnorodne, dotyczą setek różnych towarów. Taki zbiór danych może być pewnym przykładem Big Data, a jego analiza z użyciem wyszukanych technik i narzędzi może pomagać internetowemu sprzedawcy tworzyć trafne rekomendacje dla klientów.

Pojawia się zatem pytanie: czy w HR możemy dysponować Big Data – ogromnymi zbiorami szybko przyrastających i różnorodnych danych? Cappelli zwraca uwagę, że organizacje mają zwykle setki lub tysiące pracowników, a nie miliony, a o każdym z pracowników mają relatywnie mało informacji. Pracownicy rzadko podlegają ocenie częściej niż raz na pół roku, a badania opinii pracowniczych prowadzone są zwykle jeszcze rzadziej. Każda firma ma dane o pracownikach, ale zdaniem Cappelli przesadą byłoby twierdzenie, że działy HR dysponują Big Data. Rozważania na temat Big Data nie są tylko teoretyzowaniem, ale mają ogromne znaczenie praktyczne. Ze względu na modę analizowania Big Data, organizacje biznesowe mogą być kuszone, by korzystać z nich w zarządzaniu ludźmi, jednak w zakresie działu HR może być to niepotrzebną stratą sił i środków. Wykorzystywanie narzędzi i technik Big Data do analiz danych posiadanych przez działy zarządzania ludźmi może przypominać przysłowiowe strzelanie do muchy z armaty. Dlatego też, zdaniem Cappelli, specjaliści zarządzania ludźmi nie muszą martwić się o to, jak analizować ogromne zbiory danych, ale o to, by wykorzystywać w swojej pracy jakiekolwiek dane.

Jak analizować dane w HR?


Najistotniejsze dla działów zarządzania ludźmi jest to, by w codziennej pracy przechodzić od intuicji w stronę zarządzania opartego na faktach i dowodach (Rousseau, 2006). Już systematyczna analiza relatywnie łatwo dostępnych danych i prostych do wyliczenia wskaźników, np. poprzez uczestnictwo w badaniu WskaźnikiHR, może być pierwszym krokiem do zwiększenia skuteczności zarządzania personelem. Cappelli (2017) zwraca uwagę, że w tym, by działy HR zaczęły wykorzystywać posiadane dane, może pomóc:
  • integracja danych,

  • jakość danych i porządek w danych.


Integracja danych jest przeciwieństwem rozproszenia danych, które występuje w wielu firmach. Rozproszenie danych polega na tym, iż dane dotyczące pracowników zapisywane są w różnych miejscach, w różny sposób i przez różne osoby, przez co bardzo trudno je analizować łącznie. Przykładowo, dane o produktywności pracowników i liczbie szkoleń zbierane i analizowane mogą być na różnych komputerach przez różne działy/osoby, przez co trudno je zestawić i odszukać pomiędzy nimi powiązania. Gdy jeden dział wyznacza wskaźniki A, a inny wskaźniki B, wówczas nikt nie ma chęci, by sprawdzić, czy i jak wskaźniki A i B są ze sobą powiązane. Natomiast, aby uzyskać jak najwięcej korzyści z analizowanych danych jest ważne, by poszukiwać związków pomiędzy różnymi wskaźnikami. Koncentracja nie tylko na wartości wskaźników, ale także na powiązaniach między nimi, może diametralnie zmienić możliwości analizy danych i pozwolić na nowy wgląd w procesy zachodzące w organizacji. Chcąc skutecznie analizować dane o zachowaniach i postawach pracowników, warto pamiętać o integracji danych z różnych źródeł.

Porządek w danych i jakość danych, to kolejne istotne elementy pomagające w skutecznej analizie i wyznaczaniu znaczących wskaźników. Zbieranie informacji w przejrzysty i uporządkowany sposób nie jest zadaniem trudnym, ale wymaga pewnego namysłu i przestrzegania przez wszystkich zbierających dane ustalonych zasad. Nieprzemyślane zapisywanie danych może powodować, że ich użytkownicy będą czuć się przytłoczeni i nie będą mieć motywacji, by wykonać na nich chociażby podstawowe operacje. Odrębną kwestią jest tu jakość posiadanych danych. Nawet najbardziej uporządkowany zbiór danych nie pozwoli wyciągać uprawomocnionych wniosków, jeśli są to informacje nierzetelne. Jeśli gromadzone przez naszą organizację dane to „śmieci”, na skutek analiz nie uzyskamy nic innego, jak tylko zbiór śmieciowych analiz. Chcąc wykorzystać dane trzeba upewnić się, że nie tylko są one gromadzone w uporządkowany sposób, ale także, że mają odpowiednią jakość i poprawnie odzwierciedlają ważne aspekty działania firmy. Aby gromadzić wartościowe dane pomocne może być przemyślenie tego, jakie wskaźniki chcemy wyliczać z zebranych danych zanim jeszcze zaczniemy te dane zbierać. Warto przejrzeć listy wskaźników efektywności funkcjonowania organizacji biznesowych i wybrać takie, które mogą być istotne dla naszej firmy i do tego wyboru dostosować zbieranie danych. Pomocne mogą być tu platformy z gotowymi listami wskazówek, jak np. KPI Library, Bernard Marr Key Performance Indicator Library, WskaźnikiHR lub BadaniaHR.

Na koniec warto jeszcze wspomnieć o najistotniejszej chyba kwestii związanej z analizami danych i wyznaczanych w ten sposób wskaźników funkcjonowania firmy. Choć brzmi to trywialnie, to by przynosić korzyści organizacji, wyniki analizy danych muszą być podstawą do rozpoczęcia działania, nie mogą być celem samym w sobie. Najgorsze, co może się zdarzyć, to sytuacja, w której wskaźniki wyliczone w wyniku rzetelnego i dobrze przeprowadzonego procesu analizy danych, lądują w szufladzie i nie mają żadnego realnego oddziaływania na organizację. Josh Bersin (2013) na łamach internetowego wydania Forbesa zwraca uwagę, że działy HR nie mają zwykle problemów z analizą danych i zrozumieniem wskaźników. Najtrudniej znaleźć im kogoś, kto będzie potrafił przekształcić wyniki analizy danych w realne, praktyczne działania. Dlatego, by ustrzec się przed zaleganiem wyników analizy danych w szufladach, warto już na etapie projektowania analiz zaplanować konsultację uzyskanych wyników z osobą, która zarówno rozumie dane, jak i doskonale zna specyfikę biznesu. Jeśli w naszej organizacji brakuje takich osób, to dobrym pomysłem może być konsultacja z zewnętrznym doradcą, który pomoże dostrzec, jak przekształcić zebrane dane w realne działania.

Analiza danych i bazowanie na faktach, to przyszłość działów HR. Zbieranie rzetelnych danych i wyliczanie na ich podstawie wskaźników funkcjonowania firmy, może pozwolić specjalistom zarządzania ludźmi usprawniać pracę organizacji oraz pokazywać, jak dział HR generuje dla niej zyski. Dlatego warto odchodzić od intuicji, a wszędzie tam, gdzie to tylko możliwe, opierać się w podejmowaniu decyzji na obiektywnych wskaźnikach działania organizacji.

Bibliografia
Baba V. V., HakemZadeh F. (2012), Toward a theory of evidence based decision making, Management Decision, nr 50, s. 832–867, dostęp: https://doi.org/10.1108/00251741211227546

Becker B., Gerhart B. (1996), The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects, Academy of Management Journal, nr 39, s. 779–801, dostęp: https://doi.org/10.2307/256712

Bernard Marr & Co, dostęp online: https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=773

Bersin J. (2013), Big Data in Human Resources: A World of Haves And Have-Nots, Forbes, dostęp: https://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/10/07/big-data-in-human-resources-a-world-of-haves-and-have-nots/#42473158200f

Cappelli P. (2017), There’s No Such Thing as Big Data in HR, Harvard Business Review, dostęp: https://hbr.org/2017/06/theres-no-such-thing-as-big-data-in-hr

Ferris G. R., Perrewé P. L., Ranft A. L., Zinko R., Stoner J. S., Brouer R. L., Laird M. D. (2007), Human resources reputation and effectiveness, Human Resource Management Review, nr 17, s. 117–130, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.03.003

Gewirtz D. (2016), Volume, velocity, and variety: Understanding the three V's of big data, ZDNet, dostęp: http://www.zdnet.com/article/volume-velocity-and-variety-understanding-the-three-vs-of-big-data/

KPI Library, dostęp: http://kpilibrary.com/

Newman E., Davidson G. (2006), Hr metrics: their role in achieving higher performance in public sector human resources, Public Management, nr 88, s. 28.

Rousseau D. M. (2006), Is there such a thing as “evidence-based management”?, Academy of Management Review, nr 31, s. 256–269, dostęp: https://doi.org/10.5465/AMR.2006.20208679

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21, s. 221–235, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Shahin A., Mahbod M. A. (2007), Prioritization of key performance indicators, International Journal of Productivity and Performance Management, nr 56, s. 226–240, dostęp: https://doi.org/10.1108/17410400710731437

Watson H. J., Hill J. (2009), What Gets Watched Gets Done: How Metrics Can Motivate, Business Intelligence Journal, nr 14, s. 4–7.

Wskaźniki HR, dostęp : https://wskaznikihr.pl/co-badamy

Konrad Kulikowski

Udostępnij