Artykuły

Pomiar w pracy działu HR

02.01.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Wszystko można zmierzyć. Tym krótkim zdaniem rozpoczyna się bestsellerowa książka D. W. Hubbarda How To Measure Anything (2010), w której autor opisuje, jak właściwie dokonywać pomiarów różnych aspektów funkcjonowania biznesu. Hubbard (2010) zauważa, że w kontekście biznesowym pomiar, to ilościowo wyrażone zmniejszenie niepewności oparte na jednej lub większej liczbie obserwacji (ang. a quantitatively expressed reduction of uncertainty based on one or more observations). Innymi słowy, pomiar to działanie prowadzące do redukcji niepewności związanej z decyzjami, które trzeba podejmować. Jeśli po dokonaniu pomiaru wiesz więcej o interesującym cię zjawisku, to był to dobry pomiar.
Co ciekawe Hubbard zakłada, że jeśli tylko coś rzeczywiście istnieje, to na pewno da się znaleźć sposób na to, aby to zmierzyć. Zasada ta ma szczególne zastosowanie w pracy działów zarządzania ludźmi. Wielokrotnie słyszy się przecież, że działy HR operują na nieuchwytnych, miękkich czy niedookreślonych obszarach funkcjonowania organizacji. Taka sytuacja może prowadzić do tego, że rezygnuje się z prowadzenia pomiarów w pracy działu zarządzania ludźmi, przez co trudno jednoznacznie ocenić, jaki wkład dział HR wnosi w funkcjonowanie organizacji. Dodatkowo brak właściwego pomiaru funkcjonowania organizacji może utrudniać specjalistom zarządzania ludźmi pracę, prowadząc do niedoboru informacji wspierających procesy podejmowania decyzji personalnych. Tymczasem funkcjonowanie ludzi w środowisku zawodowym może podlegać rzetelnemu pomiarowi dostarczającemu ważnych informacji, które mogą zmniejszać niepewność co do tego, jakie decyzje podejmować w zarządzaniu kapitałem ludzkim.

Pomocnym narzędziem pomiarowym, dostarczającym specjalistom HR użytecznych informacji, mogą być kluczowe wskaźniki efektywności, obrazujące działania firmy w najważniejszych obszarach (Lavy, Garcia i Dixit, 2010). Takie wskaźniki można ustalać nie tylko dla bezosobowych wyznaczników efektywności pracy, jak ilość wyprodukowanych towarów, liczba awarii, czy procent realizacji zakładanego celu. Wskaźniki efektywności mogą także dostarczać cennych informacji o kapitale ludzkim, a więc pracownikach firmy. Spośród obszarów polityki personalnej, w obrębie których przydatne może być dokonywanie pomiarów i wyznaczanie wskaźników, w pierwszej kolejności warto wymienić absencje pracowników i fluktuację kadr.

Wskaźniki fluktuacji i absencji pracowników są szczególnie istotne dla działów zarządzania ludźmi, ponieważ w dużej mierze zależeć mogą od decyzji personalnych podejmowanych przez specjalistów HR. Co więcej, absencje i rotacje pracowników powiązane są ze znacznymi kosztami i spadkiem efektywności pracy (Waldman, Kelly, Arora i Smith, 2004; Saeed, Waseem, Sikander i Rizwan, 2014; Trevor, Gerhart i Boudreau, 1997). Dlatego wysoka fluktuacja i duża absencja mogą wskazywać na ponoszenie przez organizację niepotrzebnych kosztów oraz sugerują występowanie poważnych problemów z organizacją pracy. Mierząc i analizując wskaźniki fluktuacji i absencji, specjaliści zarządzania ludźmi mogą istotnie przyczynić się do poprawy jakości pracy w organizacji oraz mają szansę pokazać, że w swojej pracy opierają się na rzetelnych danych, np. wskaźnikiHR.pl. Analizowanie fluktuacji i absencji to tylko jeden z wielu przykładów możliwości pomiaru w pracy działu HR. Wiele aspektów funkcjonowania pracowników w organizacji, które na pierwszy rzut oka można uważać za nieuchwytne, da się przedstawić w postaci ilościowych wskaźników dostarczających wiedzy i redukujących niepewność. Dobrym przykładem mogą być tu szkolenia pracowników – czy firma zyskuje na wysyłaniu pracowników na szkolenia, czy pracownicy wykorzystują dawane im szanse rozwoju, ile właściwie kosztują szkolenia? Bazując na odpowiednim pomiarze można na te pytania uzyskać ilościowe odpowiedzi dostarczające informacji pomagających podejmować trafne decyzje. Niestety, poszukiwania odpowiedzi na wspomniane wcześniej pytania łatwo można zaniechać, korzystając z dobrze znanego sloganu „tego nie da się dokładnie zmierzyć”. Trzeba w tym miejscu zauważyć, że pomiar dokonywany w biznesie nie zawsze musi dawać jednoznaczne i pewne odpowiedzi. Pomiar powinien przynajmniej w pewnym stopniu redukować niepewność i sprawiać, że wiemy więcej niż przed nim (Hubbard, 2010). Lepszy jest niepewny, ale obiektywny pomiar niż subiektywna pewność bazująca na przeczuciach.

Yeung i Berman (1997) zwracają uwagę, iż aby potencjał pomiaru w HR został w pełni wykorzystany konieczne jest spełnienie kilku warunków:

  • pomiary muszą być dokonywane w sposób ciągły i w odpowiednich odstępach czasowych,

  • wyniki pomiaru muszą być sprawnie analizowane i możliwie szybko prezentowane,

  • celem pomiaru jest pobudzanie zmian i usprawnień w organizacji, a nie pomiar sam w sobie,

  • zarówno HR-owcy, jak i menedżerowie są odpowiedzialni za to, co dzieje się w organizacji i wyniki pomiaru powinny stanowić część procesu ich oceny i premiowania.




Pomiary muszą być dokonywane w sposób ciągły i w odpowiednich odstępach czasowych


Pomiar, który przynosi korzyść, to taki, który jest wykonywany w odpowiednim czasie i który można porównać z wynikami wcześniejszych pomiarów. Dlatego, aby efektywnie korzystać z pomiaru w HR, istotne jest zaplanowanie cyklicznych pomiarów kluczowych aspektów działania firmy i np. analizowanie wskaźnika fluktuacji i absencji w rocznych lub półrocznych cyklach. Doraźny pomiar dokonywany jedynie w obliczu pojawiających się w firmie trudności może nie być wystarczający, by odkryć sedno problemu.

Wyniki pomiaru muszą być sprawnie analizowane i możliwie szybko prezentowane


W pomiarze nie chodzi o samo dokonanie pomiaru, ale o zredukowanie niepewności dzięki jego wynikom. Zatem samo przeprowadzenie pomiaru nie może być jeszcze postrzegane jako sukces. Najistotniejsze jest to, by dokonać interpretacji uzyskanych wyników i podjąć dzięki nim lepsze decyzje. Dlatego też informacje zwrotne o wynikach pomiarów powinny być szeroko dystrybuowane wśród osób, których wyniki bezpośrednio dotyczą i którym mogą pomagać w pracy.

Celem pomiaru jest pobudzanie zmian w organizacji, a nie pomiar sam w sobie


Pomiar w pracy działu HR nie może pełnić jedynie funkcji zadania do odznaczenia na liście celów. Pomiar, aby przynosić korzyści, musi być źródłem pozytywnego fermentu, katalizatorem zmian. Choć wyniki pomiaru nie zawsze mogą być takie, jak tego oczekujemy, to pomiar daje szansę na wprowadzenie poprawek i zauważenie niedociągnięć nim całkowicie zrujnują one efektywność pracy w firmie.

Zarówno HR-owcy, jak i menedżerowie są odpowiedzialni za to, co dzieje się w organizacji i wyniki pomiaru powinny stanowić część procesu ich oceny i premiowania


Ważnym elementem pomiarów funkcjonowania organizacji dokonywanym przez działy HR może być nadanie pomiarowi odpowiedniej wartości i znaczenia. Pomiar może przynieść korzyści, ale tylko wtedy, gdy jest doceniany i traktowany poważnie. Dlatego pożądane może być, by w ocenianiu i premiowaniu w pracy działu HR oraz menedżerów oderwać się od intuicji i skupić się na wynikach pomiaru. Osoby odpowiadające za politykę personalną firmy powinny być nagradzane, jeśli dzięki pomiarowi uda im się poprawić działanie firmy. Osoby decyzyjne muszą widzieć w pomiarze użyteczne narzędzie pozwalające im lepiej wykonywać swoje obowiązki i uzyskiwać nagrody.

Pomiar w HR i benchmarking


Oprócz dostarczania informacji poprzez obrazowanie wewnętrznej sytuacji firmy, pomiar w HR ma także inną, bardzo ważną zaletę - umożliwia benchmarking (Carpinetti i Melo, 2002). Proces benchmarkingu pozwala na porównanie wyniku pomiaru w organizacji nie tylko z wynikami historycznymi tej organizacji, ale także z wynikami pomiarów w innych firmach. Pomiar wykorzystywany do benchmarkingu pozwala odpowiedzieć nie tylko na pytanie, jaka jest sytuacja jednej firmy w zakresie mierzonych wskaźników, ale także jak ta sytuacja wygląda na tle sytuacji innych firm. Posiłkowanie się benchmarkingiem podczas analizy wyników pomiaru może sprawić, że pomiar w większym stopniu zredukuje niepewność i dostarczy większej ilości informacji. Jeśli przykładowo dzięki pomiarowi wiemy, że rotacja pracowników produkcji w naszej firmie zmniejszyła się w stosunku do ubiegłego roku o 3 p.p., to mamy informację o tym, iż podejmowane działania ukierunkowane na retencję pracowników mogą być skuteczne. Jednak jeśli dzięki benchmarkingowi dowiemy się, że średni wskaźnik rotacji wśród zatrudnionych w dziale produkcji w firmach z naszej branży zmalał o 8 p.p., wskazuje to, że mogą być one niewystarczająco skuteczne.

Szczegółowy model procesu benchmarkingu przydatny w pracy działu HR można znaleźć w artykule Anand i Kodali (2008) opublikowanym w czasopiśmie Benchmarking International Journal. Autorzy szczegółowo opisali poszczególne fazy i zadania stojące przed organizacją chcącą wykorzystać pomiar w procesie benchmarkingu. Badacze w celu systematyzacji procesu benchmarkingu stworzyli model składający się z 12 ogólnych faz. W niniejszym artykule skupimy się na trzech ostatnich fazach, gdyż mogą być one niezwykle istotne dla współczesnych organizacji biznesowych. Te trzy końcowe fazy benchmarkingu to: planowanie działań, implementacja oraz ciągłe doskonalenie. Procesy planowania benchmarkingu, poszukiwania partnerów i dokonywania porównań wskaźników mogą być dziś w łatwy sposób przeprowadzone przez zewnętrzne firmy specjalizujące się w dostarczaniu rozwiązań benchmarkingowych, np. platforma wskaźnikiHR.pl. Natomiast trzy ostatnie kroki procesu benchmarkingu, obrazujące konieczność podjęcia działań w oparciu o wyniki pomiaru, zwykle spoczywają na organizacji. Dlatego też to te elementy zasługują na szczególną uwagę.

Planowanie działań

– po zakończeniu benchmarkingu kluczowe jest zaplanowanie działań i interwencji mających poprawić jakość pracy w organizacji w oparciu o uzyskane informacje. W ramach tej fazy, bazując na wynikach pomiaru, trzeba przygotować raport z wynikami dostosowany do potrzeb odbiorców, ustalić cele (np. redukcja absencji o 5%) oraz zaprojektować działania i rekomendacje, które pomogą osiągnąć cele i poprawić funkcjonowanie firmy. Istotne jest także poinformowanie o planowanych działaniach osób decyzyjnych w organizacji i zyskanie ich akceptacji dla realizacji tych planów.

Implementacja

– po stworzeniu planu działania bazującego na wynikach pomiaru przychodzi czas na podjęcie działań w praktyce. W fazie implementacji trzeba starać się podjąć konieczne decyzje i wdrożyć zaplanowane działania, np. wprowadzić nowy program premiowy mający zmniejszyć absencję. W fazie implementacji nowych rozwiązań w dotychczasowe zasady polityki personalnej trzeba pamiętać, że wraz z wdrażaniem nowych dla pracowników praktyk konieczne może być informowanie ich o planowanych zmianach. Kluczowe jest także to, by pracownicy zrozumieli, jaki jest cel wprowadzanych zmian i aby zgodzili się z nami, co do ich adekwatności.

Ciągłe udoskonalanie

– ostatnim etapem benchmarkingu, o którym warto wspomnieć, jest udoskonalanie wdrożonych działań. W tej fazie należy sprawdzić, czy założone cele zostały osiągnięte dzięki działaniom podjętym w fazie implementacji. Warto także upewnić się, że nowe praktyki zostały wpasowane w procesy dotychczas zachodzące w firmie. Na koniec tej fazy powinna nastąpić jeszcze ostatnia aktualizacja raportu z pomiaru i benchmarkingu. Do raportu można dodać informację o tym, które plany zostały zrealizowane, a które nie, i dlaczego, czyli jakie były problemy z wdrażaniem planowanych rozwiązań. Takie informacje mogą pomóc w planowaniu skutecznych kolejnych interwencji. Na koniec procesu benchamrkingu trzeba od razu zaplanować rozpoczęcie kolejnego procesu porównań w celu dalszego poprawiania jakości pracy.

Pomiar w pracy działów HR, czyli zmniejszanie niepewności poprzez obserwację procesów zachodzących w firmie, może ułatwiać podejmowanie trafnych decyzji dotyczących polityki personalnej, a przez to sprzyjać doskonaleniu organizacji. Pomiary stosowane w codziennej pracy działu HR nie tylko pozwalają na analizę bieżącej sytuacji firmy, ale dają także szansę na benchmarking, czyli ocenę działań firmy w szerszym kontekście. Benchmarking może wspierać w podejmowaniu decyzji, gdyż dzięki niemu specjaliści zarządzania ludźmi wiedzą więcej o kontekście działania firmy na rynku. W biznesie warto pamiętać o słowach Hubbarda: wszystko można zmierzyć, a szczególnie wyraźnie pamiętać je powinni specjaliści zarządzania ludźmi.

Bibliografia
Anand G., Kodali R. (2008), Benchmarking the benchmarking models, Benchmarking: An International Journal, nr 15, s. 257 – 291, dostęp: https://doi.org/10.1108/14635770810876593

Carpinetti L. C. R., Melo A. M. (2002), What to benchmark? A systematic approach and cases, Benchmarking: An International Journal, nr 9, s. 244–255, dostęp: https://doi.org/10.1108/14635770210429009

Hubbard D. W. (2010), How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business, John Willey & Sons, New Jersey.

Lavy S., Garcia J. A., Dixit M. K. (2010), Establishment of KPIs for facility performance measurement: review of literature, Facilities, nr 28, s. 440–464, dostęp: https://doi.org/10.1108/02632771011057189

Saeed I., Waseem M., Sikander S., Rizwan M. (2014), The relationship of Turnover intention with job satisfaction, job performance, Leader member exchange, Emotional intelligence and organizational commitment, International Journal of Learning & Development, nr 4, s. 242–256, dostęp: https://doi.org/10.5296

Trevor C. O., Gerhart B., Boudreau J. W. (1997), Voluntary turnover and job performance: Curvilinearity and the moderating influences of salary growth and promotions, Journal of Applied Psychology, nr 82, s. 44–61, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.1.44

Waldman J. D., Kelly F., Arora S., Smith H. L. (2004), The shocking cost of turnover in health care, Health Care Management Review, nr 35, s. 206–211, dostęp: https://doi.org/10.1097/HMR.0b013e3181e3940e

Yeung A. K., Berman B. (1997), Adding value through human resources: Reorienting human resource measurement to drive business performance, Human Resource Management, nr 36, s. 321–335, dostęp: http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-050X(199723)36:3<321::AID-HRM4>3.0.CO;2-Y

Konrad Kulikowski

Udostępnij