Artykuły

Opinie pracowników jako wyznacznik jakości organizacji pracy

14.06.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Narzekanie pracowników na pracę nie jest, jak chciałoby wielu pracodawców, jedynie przejawem złośliwości, na który nie warto zwracać uwagi. Negatywne przekonania pracowników wobec pracy mają poważne konsekwencje ekonomiczne. W 2016 roku Instytut Gallupa oszacował całkowite straty dla niemieckiej gospodarki, wynikające z braku zaangażowania w pracę, na astronomiczną kwotę od 140 do 190 miliardów euro (Gallup, 2016). Jeszcze gorzej sytuacja wydaje się wyglądać w USA, gdzie straty powodowane brakiem zaangażowania pracowników oszacowano na kwotę od 483 do 605 miliardów dolarów rocznie (Gallup, 2017). Brak satysfakcji i zaangażowania w pracę, wyrażający się negatywnymi opiniami o pracy, może mieć zatem bardzo poważne konsekwencje dla biznesu – prowadzi do zmniejszenia zysków. Można ignorować negatywne opinie pracowników, ale trzeba zadać sobie pytanie, czy naszą firmę na to stać? Dbanie o satysfakcję i zaangażowanie pracowników w wielu organizacjach wynika dziś nie z idealistycznej wizji świata pełnego szczęśliwych ludzi, ale ze zwykłego pragmatyzmu – zadowoleni pracownicy pracują po prostu lepiej i generują większe zyski.

Szereg badań naukowych wskazuje, że zaangażowanie, zadowolenie i pozytywne nastawienie do pracy może być przyczyną wysokich osiągnięć zawodowych. Hartet i in. (2010) analizując odpowiedzi 141900 respondentów wykazali wpływ pozytywnych postaw pracowników na szereg istotnych dla funkcjonowania biznesu wskaźników, jak chociażby lojalność klientów czy poziom zysków finansowych. Cropanzano i Wright (2001) również zwracają uwagę, że jeżeli rozpatrujemy zadowolenie pracowników jako ich dobrostan (ang. well-being), reprezentowany przez występowanie pozytywnych emocji i brak emocji negatywnych, wówczas tak rozumiane zadowolenie pozytywnie wiąże się z poziomem wykonania pracy. Moreland (2013) zwraca uwagę, iż dopasowanie pracowników do pracy, którą wykonują (ang. person job fit) jest istotnym czynnikiem wiążącym się z produktywnością. Moreland sugeruje, by pracodawcy nie poprzestawali na etapie doboru pracowników, ale by systematycznie analizowali przekonania pracowników o pracy i starali się w miarę możliwości dopasować wykonywaną przez pracowników pracę do ich oczekiwań i możliwości. Z kolei Lyubomirsky, King i Diener (2005) wykazali, że doświadczanie pozytywnych emocji nie tylko jest efektem odnoszenia sukcesów, ale także prowadzi do coraz większych sukcesów życiowych. W opublikowanych niedawno wynikach badań Reijseger, Peeters, Taris i Schaufeli (2017) zwracają uwagę, że zaangażowani pracownicy pracują efektywniej, ponieważ są bardziej otwarci na różnorodne nowe informacje związane z pracą i wykazują gotowość do podejmowania aktywnego działania.

Przedstawione analizy związków między zadowoleniem i zaangażowaniem pracowników a poziomem wykonania pracy wskazują, iż zadowoleni pracownicy pracują lepiej. Można zatem wysunąć przypuszczenie, że im więcej zadowolonych pracowników w firmie, tym jakość pracy firmy jest wyższa. Wydaje się, że opinie pracowników o pracy mogą być zatem swoistym wskaźnikiem efektywności działania organizacji. Gdy pracownicy mają negatywne przekonania o pracy, którą wykonują, to możemy przypuszczać, że firma nie pracuje tak efektywnie, jak mogłaby pracować, gdyby zatrudniała zadowolonych pracowników. Kiedy uświadomimy sobie, iż zadowolenie pracowników silnie wiąże się z efektywnością ich pracy, wówczas jasne staje się to, iż poziom zadowolenia pracowników należy monitorować i utrzymywać na możliwie wysokim poziomie. Dlatego warto poziom zadowolenia pracowników z pracy interpretować jako jeden z kluczowych wskaźników efektywności działania organizacji. Takim kluczowym i prostym w interpretacji wskaźnikiem efektywności, obrazującym zadowolenie lub brak zadowolenia załogi, może być np. odsetek pracowników zadowolonych wśród wszystkich pracowników.

Badania opinii pracowników o pracy – co badać, o co pytać?


Analizując opinie pracowników warto stworzyć sobie wyobrażenie, iż opinie te stanowią istotny wskaźnik działania firmy. Wskaźnik równie ważny, co chociażby: generowane przychody, lojalność klientów czy straty na linii produkcyjnej. Myślenie o badaniu opinii pracowników w kategoriach wskaźników obrazujących działanie firmy, pozwala nam na jak najlepsze ich wykorzystanie. Jeśli bowiem wynik badania zadowolenia uznajemy za wskaźnik efektywności, to musimy traktować go tak, jak inne wskaźniki, czyli monitorować i podejmować działania mające na celu utrzymanie go na korzystnym poziomie.

Warto raz jeszcze podkreślić, że samo monitorowanie wskaźnika nie wystarczy, by zyskać na jego stosowaniu. Dopiero działania podejmowane w oparciu o wartości wskaźników prowadzą do poprawy funkcjonowania firmy. Gdy jakiś istotny wskaźnik obrazujący koszty działań biznesu wzrasta, to podejmujemy działania, by ten wzrost zatrzymać. Podobnie powinno dziać się ze wskaźnikami opinii pracowników: gdy pracownicy są niezadowoleni, trzeba podjąć działania, by temu zaradzić. Jeżeli wskaźniki monitorowalibyśmy tylko po to, by sobie na nie popatrzeć, to byłyby one w dużej mierze bezużyteczne.

Kiedy rozważamy rozpoczęcie badania opinii pracowników, często pojawia się pytanie, co właściwie powinniśmy badać. Dziś najpopularniejsze wydają się badania satysfakcji z pracy lub zaangażowania w pracę. Pomiar zaangażowania w pracę odzwierciedla zarówno element satysfakcji z pracy, jak i poziom energii posiadany przez pracownika. Z kolei badania satysfakcji z pracy odnoszą się zwykle do ocen, jakie pracownik wystawia pracy jako całości lub poszczególnym jej aspektom (Bakker, Albrecht i Leiter, 2011). Badanie satysfakcji narzędziem platformy badaniaHR.pl pozwala między innymi zdobyć informacje o komunikacji w firmie, zarządzaniu nią, organizacji pracy czy wizerunku. Wydaje się, iż z praktycznego punktu widzenia, gdy zależy nam szczególnie na dbaniu o wysoką jakość wykonania pracy fakt, czy będziemy badać zaangażowanie czy satysfakcję, nie ma aż tak dużego znaczenia. Zaangażowanie w pracę i satysfakcja z pracy silnie ze sobą korelują, a niektórzy badacze zwracają uwagę, że trudno je jednoznacznie odróżnić i mogą reprezentować te same aspekty funkcjonowania pracowników (Rigg, 2013; Wefald, Mills, Smith i Downey, 2012; Saks i Gruman 2014; Nimon, Shuck i Zigarmi, 2015). O ile naukowców nurtują niuanse różniące zaangażowanie i satysfakcję, to z praktycznego punktu widzenia istotne jest to, by zdobyć wiedzę o tym, jak pracownicy oceniają swoją pracę oraz jakie czynniki wiążą się z ich postawami i przekonaniami wobec niej. Te dwa zadania: poznanie aktualnego poziomu zadowolenia i poznanie czynników wiążących się z zadowoleniem pozwolą nam na traktowanie wyników badań jako kluczowych wskaźników działania firmy.

Jakie informacje zbierać w badaniu opinii pracowników?


Zdaniem Tarisa i Schaufeliego (2016), dla wykształcenia się zaangażowania pracowników ważne jest występowanie trzech czynników w środowisku pracy:

  • posiadanie przez pracownika zasobów pracy,

  • doświadczanie przez pracownika niewielu wymagań pracy,

  • doświadczanie przez pracownika wyzwań w pracy.

Wydaje się, iż informacje o tych trzech czynnikach powinniśmy zbierać, jeśli chcemy skutecznie oddziaływać na postawy pracowników wobec pracy. Po pierwsze, pracownicy muszą posiadać zasoby pracy, czyli czynniki, które pozwalają radzić sobie z problemami i redukują poziom stresu zawodowego. Zasobem może być wszystko, co ułatwia i usprawnia pracę: wsparcie od przełożonego, pozytywne informacje zwrotne, sprawna komunikacja w firmie, możliwość szkolenia i rozwoju czy dostęp do nowoczesnych narzędzi. Po drugie, pracownicy powinni doświadczać jak najmniej wymagań pracy przekraczających ich możliwości radzenia sobie z nimi. Wymaganiem pracy jest wszystko to, co utrudnia pracę i jest przeszkodą w realizowaniu zawodowych obowiązków. Wymaganiem takim może być nadmierny stres, konieczność zbyt szybkiego tempa pracy, zbyt duży wysiłek fizyczny, brak autonomii, nuda, czy też kłótnie z przełożonymi. Po trzecie, pracownicy muszą posiadać w pracy pewien poziom wyzwań. Wyzwaniem są te wymagania i problemy pracy, które nie są odbierane jako przeszkody i utrudnienia, ale jako motywatory. Problemy, co do których podchodzi się entuzjastycznie, z chęcią ich rozwiązania i przezwyciężania. Wyzwaniem może być np. ciężka fizycznie, ale interesująca praca, czy konieczność wykonania bardzo skomplikowanego zadania.

Wskazania Tarisa i Schaufeliego (2016) mogą podpowiadać nam, jak wykorzystać badania opinii pracowników, by pozwalały nie tylko opisać aktualny poziom zadowolenia pracowników, ale także by dały wiedzę, która pomoże w budowaniu pozytywnej percepcji pracy. Oprócz opisywania aktualnego poziomu zadowolenia z pracy, badanie takie powinno dostarczać informacji o: wymaganiach pracy, zasobach pracy i wyzwaniach pracy. Model informacji, które warto uzyskiwać z badań pracowników przedstawia schemat 1.


Zatem badanie opinii pracowników pozwala nam niejako zobrazować jakość funkcjonowania organizacji w czterech obszarach. Po pierwsze, badanie opinii pracowników informuje nas, czy pracownicy są zadowoleni ze swojej pracy, czy nie. Po drugie, daje nam ono wiedzę o tym, z jakimi problemami i wymaganiami zmagają się pracownicy, a przez to wskazuje, jak skutecznie w firmie planowana i organizowana jest praca. Po trzecie, badanie to dostarcza wiedzy o tym, jakie aspekty pracy oceniane są jako wyzwania mobilizujące pracowników. Po czwarte, jest szansą na określenie zasobów pracy, czyli mocnych stron pracy w firmie, które powinny być promowane.

Wyniki badania opinii pracowników mogą zostać przedstawione w formie precyzyjnych i szczegółowych wskaźników, jak np. satysfakcja z wynagrodzenia, relacje z przełożonymi, relacje ze współpracownikami, autonomia w pracy, organizacja i warunki pracy, komunikacja w firmie, zarządzanie firmą. Ale można rozważyć stworzenie także ogólnych wskaźników obrazujących poziom zadowolenia, poziom wymagań, zasobów i problemów w pracy. Wskaźniki takie mogą w intuicyjny sposób obrazować, jaki odsetek pracowników deklaruje wysoki poziom problemów w pracy, wyzwań w pracy i zasobów w pracy, pozwalając przez to na szybką ocenę sytuacji przedsiębiorstwa. Przykładową graficzną ilustrację zestawienia kluczowych wskaźników efektywności, powstałych w wyniku badania opinii pracowników przedstawia wykres 1.



Analizując wykres 1 można w szybki sposób zdobyć pakiet kompleksowych informacji o firmie. Po pierwsze, wskaźnik zadowolenia równy 40%, jednoznacznie wskazuje, iż jedynie 40% pracowników deklaruje wysokie zadowolenie z pracy. Biorąc pod uwagę fakt, iż brak zadowolenia i zaangażowania pracowników jest kosztem dla firmy, wartość wskaźnika jest niepokojąca. Kolejne trzy wskaźniki pozwalają nam ocenić możliwe przyczyny występowania tak niskiego poziomu zadowolenia. Po pierwsze, widzimy niską wartość wskaźnika zasobów, tylko 30% badanych ocenia, że otrzymuje dużo zasobów pracy. Również wskaźnik wyzwań jest bardzo niski – jedynie 20% badanych deklaruje, iż w pracy ma interesujące wyzwania zawodowe. Za to wskaźnik problemów jest niezwykle wysoki: 80% pracowników ocenia, że w pracy doświadcza wielu problemów utrudniających wykonywanie zawodowych obowiązków. Analiza opinii pracowników o firmie pozwala określić jakość pracy w organizacji. Widoczne na wykresie 1 niski poziom satysfakcji, niewielką ilość wyzwań i dużo problemów wskazują, że przedsiębiorstwo nie pracuje tak efektywnie, jak mogłoby pracować. Co jednak najważniejsze, uzyskane w badaniu wskaźniki, wraz z wiedzą o znaczeniu zasobów, wyzwań i problemów dla rozwoju pozytywnych postaw pracowników, pozwalają planować działania naprawcze. W oparciu o wynik badania i wyliczone wskaźniki władze organizacji wiedzą, że priorytetem powinno być redukowanie problemów, których pracownicy doświadczają w codziennej pracy.

Dane przedstawione na wykresie 1 są fikcyjne, ale służą do przedstawienia tego, jak wiele cennych informacji można uzyskać z badania opinii pracowników. Dzięki pytaniu pracowników o ich opinie można zbierać nie tylko dane jakościowe, ale przede wszystkim dane umożliwiające wyznaczanie liczbowych wskaźników działania firmy. Opinie pracowników o pracy wiążą się z jakością wykonywania przez nich zawodowych obowiązków, dlatego warto je badać i traktować wyniki takich badań tak samo, jak inne kluczowe wskaźniki funkcjonowania biznesu.

Bibliografia
Bakker A. B., Albrecht S. L., Leiter M. P. (2011), Work engagement: Further reflections on the state of play, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 20, s. 74-88, dostęp: https://doi.org/10.1080/1359432X.2010.546711

Cropanzano R., Wright T. A. (2001), When a “happy” worker is really a “productive” worker: A review and further refinement of the happy– productive worker thesis, Consulting Psychology Journal: Practice & Research, nr 53, s. 182-199.

Gallup (2017), State of the American Workplace, dostęp: http://www.gallup.com/services/178514/state-american-workplace.aspx

Gallup Blog (2016), The Negative Impact of Disengaged Employees on Germany,dostęp: http://www.gallup.com/businessjournal/190445/negative-impact-disengaged-employees-germany.aspx

Harter J. K., Schmidt F. L., Asplund J. W., Killham E. A., Agrawal S. (2010), Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations, Perspectives on Psychological Science, nr 5, s. 378-389, dostęp: https://doi.org/10.1177/1745691610374589

Lyubomirsky S., King L., Diener E. (2005), The benefits of frequent positive affect: does happiness lead to success?, Psychological Bulletin, nr 131, s. 803-855, dostęp: https://doi.org/10.1037/0033-2909.131.6.803

Moreland J. (2013), Improving Job Fit Can Improve Employee Engagement and Productivity. Employment Relations Today, nr 40, s. 57-62, dostęp: https://doi.org/10.1002/ert.21400

Nimon K., Shuck B., Zigarmi D. (2015), Construct Overlap Between Employee Engagement and Job Satisfaction: A Function of Semantic Equivalence?, Journal of Happiness Studies, nr 17, s.1149-1171, dostęp: https://doi.org/10.1007/s10902-015-9636-6

Rigg J. (2013), Worthwhile Concept or Old Wine? A Review of Employee Engagement and Related Constructs, American Journal of Business and Management, nr 2, s. 31-36, dostęp: https://doi.org/10.11634/216796061302229

Reijseger G., Peeters M. C. W., Taris T. W., Schaufeli W. B (2017),. From Motivation to Activation: Why Engaged Workers are Better Performers, Journal of Business and Psychology, nr 32, s. 117-130, dostęp: http://doi.org/10.1007/s10869-016-9435-z

Saks A. M., Gruman J. A. (2014), What Do We Really Know About Employee Engagement?, Human Resource Development Quarterly, nr 25, s. 155-182, dostęp: https://doi.org/10.1002/hrdq.21187

Taris T. W., Schaufeli W. B. (2016), The Job Demands-Resources model [w:] S. Clarke, T. M. Probst, F. Guldenmund, J. Passmore (red.), The Wiley Blackwell handbook of the psychology of occupational safety and workplace health, s. 157-180.

Wefald A. J., Mills M. J., Smith M. R., Downey R. G. (2012), A Comparison of Three Job Engagement Measures: Examining their Factorial and Criterion-Related Validity, Applied Psychology: Health and Well-Being, nr 4, s. 67-90, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1758-0854.2011.01059.x

Konrad Kulikowski

Udostępnij