Oczekiwania kompetencyjne pracodawców wobec pracowników

Większość analiz dotyczących zapotrzebowania na pracowników koncentruje się na dziedzinach gospodarki, które będą się w najbliższym czasie rozwijać, w których popyt na pracowników będzie wzrastał, gdzie poszukuje się „zawodów przyszłości”. Jednakże rynek pracy jest niestabilny i ciągle pojawiają się nowe zawody, prognozy dotyczące wzrostu zapotrzebowania na konkretnych pracowników zmieniają się diametralnie w krótkim czasie. Trudno przewidzieć, jakich umiejętność zawodowych będą poszukiwali pracodawcy. Z tego powodu pracownik musi być elastyczny oraz powinien być przygotowany na to, że będzie się musiał kilka razy przekwalifikowywać. Dlatego też zamiast koncentrować się na zawodach, które będzie można wykonywać w przyszłości, warto przyjrzeć się kompetencjom coraz częściej oczekiwanym przez pracodawców. Celem niniejszej publikacji jest próba określenia oczekiwań kompetencyjnych pracodawców wobec pracowników zarówno obecnie, jak i w przyszłości.

Oczekiwania kompetencyjne pracodawców w Polsce

Analizy Bilansu Kapitału Ludzkiego z 2011 r. pokazują, że oczekiwane przez pracodawców kompetencje raczej nie zmieniają się na przestrzeni lat. Niezależnie od rodzaju zajmowanego stanowiska niezmiennie liczą się kompetencje interpersonalne oraz samoorganizacyjne. To one były najczęściej wskazywane przez badanych pracodawców wraz z kompetencjami zawodowymi.



Analiza powyższego wykresu dowodzi, że w większości kategorii zawodowych pracodawcy kładą szczególny nacisk na posiadanie przez pracowników zdolności samoorganizacyjnych. Wyjątkiem są pracownicy usług – w nich przypadku najważniejsze są kompetencje interpersonalne, często wykorzystywane w kontaktach z klientami. Umiejętności społeczne są również wymagane od specjalistów i techników. Pracodawcy zdają sobie sprawę, iż pracownik będzie potrzebował szkolenia z tzw. „umiejętności twardych” potrzebnych na jego stanowisku pracy, które są w dużej mierze zależne od firmy. Dodatkowo kompetencje interpersonalne i samoorganizacyjne są trudniejsze do wyuczenia, a ich opanowanie wymaga znacznie więcej czasu. Nie oznacza to jednak, że pracodawcy nie zwracają uwagi na kompetencje zawodowe. Wykres pokazuje, że są one bardzo ważne w przypadku kierowników, robotników oraz operatów i monterów, natomiast rzadziej wymagane od pracowników biurowych czy specjalistów. Szczegółowa analiza wskazań pracodawców oraz ofert pracy pozwoliła zidentyfikować szczegółowe kompetencje interpersonalne i samooroganizacyjne, ważne dla poszczególnych kategorii zawodowych. Biorąc pod uwagę stanowiska kierownicze, niezależnie od kategorii zawodowej kładziono nacisk na komunikatywność (31% wskazań), podejmowanie inicjatyw (25%) oraz samodzielność (20%). Często pojawiała się również umiejętność zarządzania czasem, przedsiębiorczość czy umiejętność współpracy w grupie. W przypadku kierowników branż usługowych podkreślano ponadto łatwość w nawiązywaniu i utrzymywaniu kontaktów z ludźmi (klientami). Specjaliści nie tylko powinni odznaczać się komunikatywnością (30% wskazań) ważną dla większości pracodawców, ale także winni być samodzielni (20%) oraz posiadać umiejętność zarządzania czasem (17%). Podkreślano również umiejętność współpracy w grupie oraz podejmowanie inicjatyw. Ostatnia cecha (wraz z komunikatywnością) była bardzo ważna również w przypadku techników oraz pracowników biurowych (komunikatywność pojawiła się w 38% wskazań w przypadku techników i 26% dla pracowników biurowych, a podejmowanie inicjatyw odpowiednio w 29% i 13% wskazań). Co więcej, pracownicy tacy powinni wykazywać się samodzielnością i umiejętnością zarządzania czasem. Dodatkowo, podobnie jak w przypadku kierowników w branżach usługowych, technicy i pracownicy biurowi pracujący w administracji czy obsłudze klienta powinni łatwo nawiązywać i utrzymywać kontakty z ludźmi. Pracownicy usług powinni charakteryzować się komunikatywnością (26%), przejmowaniem inicjatywy (16%), a sprzedawcy dodatkowo łatwością w nawiązywaniu kontaktów z klientami. Kwalifikacje interpersonalne mają dużo mniejsze znaczenie w przypadku robotników, zarówno wykwalifikowanych, jak i niewykwalifikowanych, czy operatorów i monterów maszyn. W tych branżach najważniejsze są kompetencje zawodowe, często potwierdzone konkretnymi zaświadczeniami. Od tego typu pracowników częściej wymaga się zdolności samo organizacyjnych, takich jak przedsiębiorczość czy podejmowanie inicjatywy (Kocór, Czarnik, Strzebońska, 2012).

Kompetencje poszukiwane na szybko zmieniającym się światowym rynku pracy

Czy możliwa jest prognoza kompetencji, które będą oczekiwane od pracowników za 5-10 lat? Czy można przewidzieć, w jakim kierunku rozwinie się gospodarka i już teraz pracować nad umiejętnościami, które mogą zagwarantować pracownikom zatrudnienie w przyszłości? Autorzy raportu Future work skills 2020 twierdzą, że jest to możliwe. Przeprowadzili oni prognozę (metodą foresight) dla gospodarki światowej, identyfikując sześć pól – motorów zmiany, które będą miały największy wpływ na kształtowanie się rynku pracy. Na ich podstawie zidentyfikowali dziesięć najbardziej poszukiwanych kompetencji. Zdaniem autorów, czynniki mające wpływ na zmianę rynku pracy to: wydłużająca się oczekiwana długość życia, wzrost użytkowania maszyn wykonujących powtarzające się rutynowe czynności, świat zmierzający w stronę systemu, który można zaprogramować, środowisko nowych mediów komunikacji, wzrost znaczenia dużych ustrukturyzowanych organizacji oraz postępująca globalizacja. Na podstawie powyższych czynników zidentyfikowano dziesięć kompetencji potrzebnych pracownikom, aby odnaleźć się na rynku pracy przyszłości. Są to:

1. Zdolność do wyciągania ukrytych sensów, głębszego znaczenia – ta zdolność zyska na wartości, gdy proste powtarzalne procesy będą mogły być wykonywane przez maszyny. Nie będą one jednak radziły sobie z interpretacją ukrytej treści, rozumieniem faktów, tak koniecznym w procesie podejmowania decyzji. Maszyny bazują na możliwości analizowania danych, dokonywania obliczeń wielokrotnie złożonych równań, jednakże mogą to robić tylko na podstawie zaprogramowanych wcześniej wzorów.
   
2. Inteligencja społeczna – możliwość komunikacji z innymi na poziomie emocjonalnym.
   Pomimo że staramy się zaprojektować maszyny, które będą w stanie odczytywać nasze emocje, ich zdolność do rozpoznawania uczuć jest ograniczona. Jest to kompetencja typowo ludzka, wykształcona przez tysiące lat współżycia w grupach. Dzięki niej jesteśmy zdolni odczytywać emocje innych osób z tonu ich głosu, mimiki twarzy czy gestów.
   
3. Myślenie narracyjne i zdolność do adaptacji – zdolność do myślenia i dochodzenia do rozwiązań, które nie podlegają ścisłym, określonym regułom; reakcja na nietypowe sytuacje czy tworzenie czegoś wymagającego kreatywności, czego maszyny nie potrafią. David Autor badał polaryzację ofert pracy w Stanach Zjednoczonych oraz związany z nią zanik zadań pośrednich, czyli rutynowych, polegających na stosowaniu określonych reguł. Doszedł on do wniosku, że jedną z przyczyn tej polaryzacji jest możliwość zaprogramowania maszyny tak, aby stosując ściśle określone reguły wykonywała powierzone jej zadania (Autor, 2010). Można z tego wysnuć wniosek, że w przyszłości coraz więcej zadań wykonywanych dzisiaj przez pracowników będzie mogło być realizowane przez maszyny. Dlatego też pracownik jutra będzie musiał się przestawić z wykonywania swoich zadań według ściśle określonych reguł na pracę z zadaniami wymagającymi adaptacji do nowych nietypowych sytuacji, zdarzeń nieprzewidywalnych czy też myślenia abstrakcyjnego, z którym maszyny nie będą sobie w stanie poradzić, bo nie wszystko można zaprogramować.
   
4. Kompetencje multikulturowe – zdolność do działania w różnych środowiskach. Już teraz istnieje na rynku wiele korporacji międzynarodowych z placówkami w różnych częściach świata, których pracownicy muszą współpracować z osobami z różnych kultur czy nawet zmieniać miejsce zamieszkania. Ale nie tylko to jest podstawą do przyznania wysokiego miejsca kompetencjom multikulturowym. Najlepszym zespołem jest grupa zróżnicowana pod względem wieku, umiejętności, sposobu myślenia i pracy. Takie zróżnicowanie generuje wiele możliwych scenariuszy i dokładną ocenę możliwych rozwiązań, a to pozwala na znalezienie i wybranie najlepszej opcji. Dlatego też pracownik jutra będzie musiał umieć współpracować z osobami znacznie różniącymi się od niego.
   
5. Myślenie analityczne – zdolność do łączenia wielkich ilości danych w abstrakcyjne koncepcje oraz rozumienie dowodów bazujących na danych. Pracownicy znający się na analizie statystycznej czy ilościowej będą poszukiwani, gdyż liczba dostępnych danych stale rośnie. Zwiększa się więc również zapotrzebowanie na pracowników potrafiących poddawać dane kompresji. Dzięki umiejętnemu organizowaniu danych będziemy mogli przybliżać rzeczywistość i na bazie modeli wyciągać wnioski. Należy jednakże pamiętać, że model jest tak dobry jak dane, które go tworzą. Zatem zapotrzebowanie na analityków będzie wzrastać.
   
6. Biegłość w obsłudze nowych mediów – zdolność do rozumienia i czytania nie tylko papierowych tekstów, ale także różnorodnych form informacji w postaci video bądź obrazów. Ważna będzie umiejętność ich analizy i interpretacji. Potrzebni będą pracownicy, którzy będą biegli zarówno w czytaniu, jak i tworzeniu tego typu komunikatów. Poszukiwane będą osoby potrafiące przekazywać rezultaty swojej pracy nie tyko w formie dokumentów czy prezentacji, ale również w postaci video.
   
7. Transdyscyplinarność – zdolność do rozumienia konceptów obejmujących różne dyscypliny – w XX wieku dążono do coraz większej specjalizacji, pracownicy musieli posiadać coraz większą wiedzę, z coraz węższych specjalizacji, w XXI wieku tendencja będzie odwrotna, problemy, które napotykamy w dzisiejszej pracy, są interdyscyplinarne, zatem wąska specjalizacja już nie wystarczy. Ideałem będą pracownicy, którzy będą posiadać specjalistyczną wiedzę w jakiejś dziedzinie, uzupełnioną ogólną wiedzą z innych obszarów, potrzebną do rozwiązania złożonego problemu.
   
8. Nastawienie projektowe – zdolność do rozwijania zadań i procesów pracy tak, aby realizować założone cele. Pracownicy przyszłości będą musieli umieć rozpoznać właściwy sposób myślenia potrzebny do realizacji danego zadania i zmieniać go w zależności od powierzonych obowiązków. Wiąże się to również z umiejętnością zmiany środowiska pracy tak, aby wpływało ono pozytywnie na realizację celów.
   
9. Zarządzanie poznaniem – umiejętność filtrowania informacji. Wraz z rozwojem nowych mediów docierać będzie do nas coraz więcej informacji, z coraz większej liczby źródeł. Zadaniem pracownika przyszłości będzie oddzielenie informacji ważnych od „szumu”, wybrania treści istotnych z punktu widzenia jego pracy. Jednocześnie łączy się to z umiejętnością uogólniania docierających do nas danych tak, aby przy realizacji zadań nie „zaplątać się” w niepotrzebne detale.
   
10. Współpraca wirtualna – umiejętność działania, zaangażowania się w pracę jako członek wirtualnego zespołu. Już dzisiaj mamy możliwość tworzenia zespołów bez względu na miejsce fizycznej obecności ich członków, a w przyszłości możliwość ta zostanie jeszcze bardziej rozwinięta. Jednakże taka współpraca wymaga innych umiejętności i kompetencji niż współpraca w świecie rzeczywistym. Wiele takich zdolności rozwijają gracze online, którzy już dawno nauczyli się poruszać w wirtualnym świecie. Bazując na ich doświadczeniach czy stosowanych przez nich technikach, można tworzyć szkolenia pomagające działać w świecie wirtualnych zespołów. Nie należy również zapominać o wpływie współpracowników na samopoczucie jednostki. W przypadku zespołów wirtualnych konieczne jest zapewnienie pracownikowi pewnego rodzaju wsparcia, czy to w postaci fizycznego miejsca pracy ze współpracownikami, czy wirtualnego biura (Davies, Fidler, Grobis, 2011).

Kompetencje przyszłości w Polsce

Do zbliżonych wniosków doszli autorzy raportu Foresight kadr nowoczesnej gospodarki. Posiłkując się metodą foresight, podobnie jak autorzy cytowanego wcześniej raportu, przygotowali możliwe scenariusze dla Polski. Grupa niezależnych ekspertów zidentyfikowała jedenaście kluczowych kompetencji. Ich rozkład kształtuje się inaczej dla kadry kierowniczej, a inaczej dla pracowników.



Można zauważyć, że powyższe kompetencje w dużej mierze związane są ze zmianami zachodzącymi we współczesnym świecie. Coraz więcej firm będzie działać na arenie międzynarodowej, zatem pracownicy powinni swobodnie poruszać się w międzynarodowych zespołach. Do tego niezbędna jest znajomość języków obcych oraz technologii mobilnych, wykorzystywanych w komunikacji. Jest to szczególnie ważne dla kadry kierowniczej. Ponieważ będziemy mieć do czynienia z niepewnym rynkiem pracy, pracownik musi być wielofunkcyjny, zdolny do częstej zmiany obowiązków, a nawet stanowiska pracy. Już teraz jest to widoczne, szczególnie w małych przedsiębiorstwach, gdzie często zachodzi potrzeba „przerzucania” pracownika od jednych zadań do innych, zatem pracownik musi być elastyczny w stosunku do powierzanych mu zadań (Sztandar-Sztanderska i in., 2010). Nie dziwi zatem wysokie miejsce „przekwalifikowalności” w rankingu oczekiwanych kompetencji. Jest to szczególnie poszukiwane u pracowników. W przyszłości będzie docierać do nas coraz więcej informacji, które będziemy musieli filtrować, a zatem pracownik będzie musiał wykazać się umiejętnością zarządzania wiedzą czy znajomością technologii informatycznych.
Na podstawie powyższych rozważań można wnioskować, że przedstawione w raporcie dla Polski kompetencje w pewnym stopniu pokrywają się z przewidywaniami wcześniej analizowanego raportu. Ponieważ żyjemy w „globalnej wiosce” jest wysoce prawdopodobne, że rynek pracy w Polsce będzie rozwijać się w podobnym kierunku. Warte podkreślenia jest to, że przedstawione kompetencje są uniwersalne i potrzebne na większości stanowisk. Wydaje się, że w większym stopniu będą one wymagane od kadry kierowniczej. Jednakże, zdaniem ekspertów, również pracownik musi je w pewnym stopniu posiadać. Może więc warto zastanowić się nad ich doskonaleniem, aby w przyszłości móc bez większych problemów wejść w rolę idealnego pracownika.