Artykuły

Obiektywny test kondycji firmy – benchmarking

11.05.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Wśród wielu sposobów usprawniania działań organizacji biznesowych i zarządzania jakością pracy, benchmarking uznawany jest za jeden z najbardziej efektywnych (Maire, Bronet, Pillet, 2005; Anand, Kodali, 2008). Jest tak głównie dlatego, iż benchmarking, a więc analiza porównawcza procesów, praktyk i działań wykorzystywanych przez daną firmę (Jetmarová, 2011), dostarcza konkretnej i użytecznej wiedzy. Istotą benchmarkingu jest przede wszystkim umożliwienie porównywania kluczowych wskaźników efektywności funkcjonowania firmy, zarówno z innymi organizacjami, jak i ze wskaźnikami wewnątrz organizacji.

Benchmarking – obiektywny test kondycji firmy


Wdrożenie benchmarkingu sprawia, że w firmie przestaje się tylko mówić o zarządzaniu jakością, ale wprowadza się jasny i systematyczny program działania, ukierunkowany na ocenę i poprawę efektywności pracy. Konkretne korzyści, jakie płyną z benchmarkingu w procesie oceny kondycji firmy, są co najmniej dwojakiego rodzaju:
  • benchmarking dostarcza faktów i obiektywnych wskaźników funkcjonowania firmy,

  • benchmarking pozwala zdobyć punkt odniesienia w procesie oceny wyznaczonych wskaźników.


Po pierwsze, benchmarking dostarcza faktów i obiektywnych wskaźników funkcjonowania firmy w kluczowych obszarach, takich jak efektywność pracy, czy fluktuacja i absencja personelu. Ogromną zaletą benchmarkingu w procesie oceny efektywności działania firmy jest to, że dostarcza on obiektywnych wskaźników. Obiektywnych, to znaczy takich, które są niezależne od opinii i przekonań osób je wyznaczających i interpretujących. Dzięki obiektywności, poleganie na wskaźnikach w procesie benchmarkingu pozwala precyzyjnie opisać stan faktyczny, a nie przekonania na temat sytuacji firmy. Obiektywne wskaźniki stanowią solidną bazę do oceny działania firmy, ponieważ ich interpretację trudno nagiąć do aktualnych potrzeb jakichkolwiek osób czy grup nacisku.

Po drugie, benchmarking – poprzez umożliwienie porównań z innymi firmami – pozwala zdobyć punkt odniesienia w procesie oceny wyznaczonych wskaźników. Konfrontowanie wskaźników firmy ze wskaźnikami innych organizacji biznesowych daje szansę na trafną ocenę i interpretację wskaźników w porównaniu do tego, co aktualnie dzieje się na rynku. Bez porównania do innych organizacji nawet najbardziej wyszukane wskaźniki zawsze pozostaną oderwane od realiów rynkowych i trudne do jednoznacznej oceny. Dążenie do utrzymania kluczowych wskaźników na zaplanowanych poziomach jest bardzo ważnym aspektem zarządzania jakością pracy. Jednak trzeba pamiętać, że kryteriami sprawnego funkcjonowania biznesu nigdy nie są arbitralnie ustalane poziomy wskaźników, ale właśnie porównania z konkurencją. Co z tego, że wskaźnik rotacji w naszej firmie jest bardzo niski i wynosi 2%, skoro u konkurencji wynosi 0,5%. Dlatego też, żeby nie tylko obiektywnie, ale i trafnie ocenić kondycję firmy, konieczne jest porównanie wartości wskaźników do średnich poziomów wśród firm z branży czy regionu. Dla pełnej oceny ważne jest poznanie kondycji firmy w stosunku do kondycji innych firm, które mogą stanowić potencjalną konkurencję, czy to w walce o klientów, czy też o pracowników – a właśnie benchmarking wskaźników pozwala to osiągnąć.

Benchmarking – wsparcie w procesie dostrzegania i rozwiązywania problemów firmy


Istotną praktyczną korzyścią z systematycznego prowadzenia benchmarkingu, jako metody oceniania kondycji firmy, jest także i to, że benchmarking może sprzyjać kształtowaniu się w organizacji kultury transferu wiedzy, uczenia się i dążenia do rozwoju (por. Goh, Richards, 1997). Wskaźniki wyznaczane w procesie benchmarkingu i ich bieżące wartości mogą dzięki temu stać się czymś więcej niż tylko sposobem oceny kondycji firmy. Wskaźniki mogą być inspiracją do dyskusji mających na celu zrozumienie tego, dlaczego pewne plany i programy działania odnoszą sukces, a inne nie. Przykładowo, jeśli w jakiejś kluczowej dla organizacji sferze efektywności wskaźniki przyjmują niezadowalające wartości, to nie tylko obrazują istnienie pewnych nieprawidłowości, ale także skłaniają do zadania sobie pytania o to, jak daną sytuację można rozwiązać. Jasne zarysowanie sytuacji problemowej, dzięki obiektywnym wskaźnikom, może sprzyjać jej szybszemu rozwiązaniu. Zwykle najtrudniej jest bowiem w ogóle zauważyć, że dany problem z efektywnością w firmie występuje. Dzięki wskaźnikom można szybko spostrzec potencjalny problem i odpowiednio wcześnie zaplanować to, w jaki sposób skutecznie się z nim zmagać.

Co szczególnie ważne dla praktyków zarządzania ludźmi: wskaźniki działania biznesu nie tylko pokazują problemy, ale jednocześnie dostarczają jasnych kryteriów do oceny pomysłów wdrażanych w celu rozwiązania tych problemów. Jeśli wartość problematycznego wskaźnika ulega poprawie po wdrożeniu zaplanowanych działań, wówczas wiemy, że wprowadzone rozwiązania były słuszne. Jeśli wskaźnik nie zmienia się w efekcie podejmowanych działań naprawczych – musimy szukać innych rozwiązań. Jeśli chcemy rozwiązać problem w obszarze efektywności działania organizacji, to bez wyznaczania wskaźników bardzo trudno będzie obiektywnie ocenić, czy dążymy w kierunku rozwiązania problemu, czy wręcz przeciwnie – stoimy w miejscu. Gdy w zarządzaniu ludźmi korzystamy ze zobiektywizowanych liczbowych wskaźników, uzyskujemy jasne wytyczne do oceny działania firmy, które możemy monitorować i poddawać ewaluacji.

Jak sprawić, by benchmarking pozwolił na obiektywną ocenę kondycji firmy?


Aby wykorzystanie wskaźników i benchmarking pozwoliło w praktyce na ocenę kondycji firmy, warto odpowiedzieć sobie na kilka krótkich pytań (Bhutta, Huq, 1999):
  • jakie wskaźniki efektywności porównywać,

  • z jakimi firmami porównywać wskaźniki,

  • jak zbierać dane,

  • jakie działania podejmować w oparciu o wyniki analiz wskaźników.


Wybór wskaźników


Najistotniejszym elementem procesu benchmarkingu jest wybór wskaźników, które będziemy chcieli wyznaczać i porównywać. Od tego, jakie wskaźniki wybierzemy zależy przecież to, jakie informacje o działaniu firmy będziemy w stanie uzyskać i jak precyzyjnie będziemy w stanie ocenić kondycję firmy na tle innych organizacji. Ponieważ ze względu na koszty i możliwość interpretacji nie możemy analizować nieskończonej liczby wskaźników, warto analizować tylko kluczowe wskaźniki efektywności. Są to takie wskaźniki, które odzwierciedlają najistotniejsze aspekty funkcjonowania firmy oraz te, które bezpośrednio mogą przekładać się na poziom konkurencyjności lub generowanych zysków. Drugą istotną kwestią wyboru wskaźników jest to, że jeśli chcemy uzyskać możliwość porównania – a to przecież jest główny cel benchmarkingu – to musimy analizować takie wskaźniki, jakie analizują inne firmy. Chcąc skutecznie ocenić kondycję firmy korzystając ze wskaźników benchmarkingowych, musimy dobrze zastanowić się, jakie wskaźniki będziemy analizować.

Rozwiązań i wyzwań związanych z wyborem wskaźników może być oczywiście tyle, ile firm. Jednak jednym z najbardziej optymalnych rozwiązań jest skorzystanie z istniejących już platform do zbierania i analizowania wskaźników w procesie benchmarkingu (np. wskaźnikiHR.pl). Dzięki korzystaniu z już istniejącego systemu do prowadzenia benchmarkingu, po pierwsze mamy dostęp do kompaktowej listy kluczowych wskaźników, więc nie musimy łamać sobie głowy nad tym, jakie wskaźniki wybrać. Po drugie daje to pewność, że inne organizacje w procesie benchmarkingu również będą wyznaczać takie same wskaźniki jak my, a co za tym idzie – będziemy mogli nasze wskaźniki porównać z innymi.

Z kim się porównywać?


Istotną kwestią skutecznego procesu benchmarkingowego jest także odpowiedź na pytanie: „z kim się porównywać?” – czyli zebranie danych do porównań. Pojedynczej firmie, chcącej wdrożyć benchmarking, trudno może być znaleźć odpowiednią grupę innych firm, które wyrażą zgodę na współpracę w procesie dokonywania porównań wskaźników. Dlatego też optymalnym i pożądanym rozwiązaniem jest outsourcing procesu benchmarkingowego. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że dobrą praktyką benchmarkingu powinno być to, by żadna z firm biorących w nim udział nie była bezpośrednio zaangażowana w proces zbierania i analizowania danych. Jeśli wskaźniki wyznaczane są przez niezależną zewnętrzną organizację, chroni to anonimowość wszystkich uczestników benchmarkingu i zabezpiecza przed różnego rodzaju manipulacjami wynikami. Uzasadnione wydaje się zatem stwierdzenie, że dla rzetelnej oceny kondycji firmy ważne jest, by proces benchmarkingu prowadzony był nie przez zainteresowane firmy, ale przez zewnętrznych konsultantów. Konkludując: wydaje się, że benchmarking dla danej organizacji jest szczególnie wartościowy, kiedy prowadzony jest w oparciu o dane pochodzące z tej organizacji, ale gdy wyznaczanie i analizowanie wskaźników odbywa się „na zewnątrz” organizacji.

Praktyczne korzyści z benchmarkingu wskaźników


Organizacje realizujące projekty biznesowe, by odnosić sukcesy, muszą w praktyce przestrzegać trzech prostych zasad. Zaletą wyznaczania kluczowych wskaźników funkcjonowania biznesu jest właśnie to, iż pozwalają one dokonać sprawnej oceny tego, czy firma przestrzega tych kluczowych zasad. Te trzy najważniejsze czynniki sukcesu projektów biznesowych określa się często mianem stalowego trójkąta (ang. iron triangle), którego wierzchołki tworzą: czas, koszty i jakość (Atkinson, 1999). Metaforyczny stalowy trójkąt obrazuje, iż firmy muszą realizować projekty na czas, mieścić się w wyznaczonych budżetach i zachowywać zgodność efektów zrealizowanego projektu z oczekiwaniami klientów. Sposobem obiektywnej oceny, na ile firma spełnia podstawowe kryteria sukcesu, jest właśnie wyznaczanie i analizowanie liczbowych wskaźników efektywności. Aby uzyskać precyzyjny obraz sytuacji firmy na rynku, konieczne są zatem porównania w zakresie wskaźników obrazujących działania firmy w sferach:
  • czasu poświęcanego na pracę (np. wskaźnik godzin nadliczbowych),

  • kosztów pracy (np. wskaźnik miesięcznych kosztów pracy),

  • jakości pracy (np. wskaźnik produktywności pracowników etatowych).


Możliwość wykorzystania benchmarkingu do analiz kluczowych aspektów sukcesu projektów biznesowych pokazuje jego praktyczną użyteczność. Wyznaczanie wskaźników nie tylko daje szansę dokonania ogólnej ewaluacji działania firmy, ale może także pomóc precyzyjnie ocenić kondycję firmy w obszarach, które są kluczowe dla sukcesu w biznesie.

Jednym z konkretnych przykładów korzyści z zastosowania benchmarkingu może być analiza przeprowadzona przez Puschmann i Alt (2005) w celu wychwycenia czynników wiążących się ze skutecznym wdrażaniem elektronicznego systemu zarządzania łańcuchem dostaw. Porównując działanie i strategie pięciu firm odnoszących sukcesy: Babcock Borsig, Bayer, Cisco Systems, SAP i Xerox, Puschmann oraz Alt (2005) byli w stanie wyróżnić siedem czynników sukcesu, które były opisywane jako działania istotne dla sukcesu niezależnie przez każdą z badanych firm. Dzięki benchmarkingowi firmy biorące udział w badaniu mogły dostrzec, które z ich działań są kluczowe dla efektywności pracy, a które mogą generować niepotrzebne koszty. Co więcej, dzięki benchmarkingowi stworzono zestaw praktycznych wskazówek, z których można korzystać w procesie usprawniania działania. Podobnie w przypadku zarządzania ludźmi, benchmarking przynosi praktyczne korzyści, ponieważ porównywanie procesów zachodzących w różnych firmach pozwala zauważyć najbardziej skuteczne działania i ujawnić czynnik sukcesu. Przykładowo benchmarking w HR może przyczynić się do wyróżnienia firm z niskim wskaźnikiem rotacji personelu, a co więcej, dzięki niemu można zaobserwować, co łączy skuteczną politykę personalną prowadzoną przez firmy odnoszące sukcesy.

Mimo iż benchmarking często kojarzy się z analizą „twardych” danych obrazujących ilość i jakość pracy firmy, to może on być także skutecznie wykorzystany w zarządzaniu ludźmi. Organizacje biznesowe muszą nieustannie podnosić jakość pracy, usprawniać posiadane technologie i obniżać koszty (Anand i Kodali, 2008). Krótko mówiąc, by odnieść sukces każda firma musi starać się być lepszą, szybszą i tańszą niż konkurencja – i wydaje się, że benchmarking HR może w tym pomóc. Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej firmy, a współcześnie skuteczne zarządzanie ludźmi wymaga opierania się nie na przeczuciach, ale na wiedzy, której dostarczyć może właśnie wyznaczanie i porównywanie wskaźników funkcjonowania firmy w obszarze HR.

Benchmarking dostarcza także faktów, które mogą być skutecznie wykorzystywane w procesie oceny jakości pracy. Gdy oceniając kondycję firmy opieramy się na wskaźnikach, wówczas nikt w organizacji nie musi mówić „wydaje mi się, że firma pracuje efektywnie”. Dzięki wskaźnikom nie polegamy na przeczuciach, ale opieramy się na faktach. Poprzez umożliwienie wyznaczania kluczowych dla sukcesu firmy wskaźników oraz porównywanie wartości tych wskaźników z innymi organizacjami, benchmarking pozwala na obiektywną ocenę kondycji firmy. Z kolei rzetelna i trafna ocena bieżących szans i zagrożeń jest najlepszym punktem wyjścia do usprawniania funkcjonowania każdego biznesu.

Bibliografia
Anand G., Kodali R. (2008), Benchmarking the benchmarking models, Benchmarking: An International Journal, nr 15, s. 257–291, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770810876593

Atkinson R. (1999), Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, International Journal of Project Management, nr 17, s. 337–342, dostęp: http://doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00069-6

Bhutta K. S., Huq F. (1999), Benchmarking – best practices: an integrated approach, Benchmarking: An International Journal, nr 6, s. 254–268, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635779910289261

Goh S., Richards G. (1997), Benchmarking the learning capability of organizations, European Management Journal, nr 15, s. 575–583, dostęp: http://doi.org/10.1016/S0263-2373(97)00036-4

Jetmarová B. (2011), Comparision of Best Practice Benchamrking Models, Problems of Management in the 21st Century, nr 2, s. 76–84, dostęp:
http://www.scientiasocialis.lt/pmc/files/pdf/Jetmarova_Vol.2.pdf

Maire J. L., Bronet V., Pillet M. (2005), A typology of “best practices” for a benchmarking process, Benchmarking, nr 12, s. 45–60, dostęp: http://doi.org/10.1108/14635770510582907

Puschmann T., Alt R. (2005), Successful Use of eProcurement in Supply Chains, Supply Chain Management: An International Journal, nr 10, s. 122–133, dostęp: https://doi.org/10.1108/13598540510589197

Konrad Kulikowski

Udostępnij