Na co uważać badając w firmie tematy „wrażliwe”?

W firmach z dojrzałym działem zarządzania personelem realizuje się badania postaw i opinii pracowników dotyczące nie tylko satysfakcji zawodowej, ale również bardziej szczegółowych aspektów zatrudnienia. Niektóre z tych badań należy uznać za szczególnie delikatne. Należą do nich m.in. zaangażowanie w pracę, motywacja zawodowa, opinie i oczekiwania wobec wynagrodzenia, ocena kompetencji menadżerów czy mobbing. Badanie tych zagadnień jest wyjątkowo wrażliwe na wpływ trudnych do przewidzenia czynników zniekształcających wyniki. Podejmując takie badanie powinniśmy być przygotowani na opór pracowników przed udzielaniem prawdziwych informacji, jak i podwyższone ryzyko wystąpienia obiektywnych trudności w udzieleniu zgodnych z prawdą odpowiedzi. Często problemy te są potęgowane przez nieprofesjonalną konstrukcję kwestionariusza czy okoliczności realizacji badania niesprzyjające koncentracji i poczuciu poufności. Rolą osoby przygotowującej badanie jest dołożenie wszelkich starań pozwalających pracownikom się otworzyć i w łatwy sposób przekazać informacje zgodne z rzeczywistością. Pomocne w tym są kompetencje interpersonalne i językowe oraz dobra znajomość samej organizacji. Jednak najbardziej trafne i użyteczne dane zagwarantować może tylko bardzo dobre przygotowanie merytoryczne, a także znajomość metodologii badań społecznych. Rolą niniejszego tekstu jest uczulenie czytelnika na kwestie związane z zapewnieniem rzetelności danych w przypadku badania kwestii szczególnie trudnych. Wiele dodatkowych informacji na ten temat znajdą Państwo na platformie badaniaHR.pl.

2 podejścia do realizacji badań

Przygotowując badanie postaw w firmie często zakładamy, że pracownicy nie będą mieli problemów z odpowiadaniem na nasze pytania oraz chętnie i otwarcie ujawnią swoje prawdziwe opinie. Dzieje się tak, gdyż znacznie ułatwia nam to dalszą pracę. To, czego chcemy się dowiedzieć po prostu ubieramy w ładnie brzmiące pytania i zestawiamy je w formie ankiety. Przygotowane arkusze rozdajemy pracownikom. Po ich zebraniu od respondentów przeliczamy i analizujemy wyniki, które napawają nas dużą satysfakcją. Dowiadujemy się, że 99% pracowników jest maksymalnie zaangażowanych w swoje obowiązki. Niemal wszyscy opuszczają biuro ze smutkiem na twarzy, i to tylko jeśli muszą, a za najważniejszy cel swojego życia uważają dynamiczny rozwój naszej firmy. Mimo, że według zrealizowanego właśnie badania wszyscy pracują „na najwyższych obrotach”, zarząd ciągle skarży się na spadające wskaźniki produktywności. Jaki z tego wniosek? Zarząd musi mieć nierzetelne dane! Niestety, prawda jest inna. To nasze badanie, bazując na niepoprawnych założeniach, dostarczyło wyniki wprawiające w zadowolenie HR, ale przy tym oderwane od rzeczywistości i niesprzyjające konstruktywnej pracy nad rozwojem firmy.

Na szczęście istnieje również inna droga. Bardziej wymagająca, lecz jednocześnie bardziej efektywna. Możemy od samego początku podejść do badania nieco mniej optymistycznie, ale racjonalnie i koncentrując się na zdobyciu jak najbardziej trafnych i użytecznych wniosków. W takiej sytuacji założymy, że na wyniki rzutuje nie tylko obiektywna rzeczywistość, ale również liczne czynniki postronne, które wpływają na sposób udzielania odpowiedzi przez pracowników. Naszym zadaniem stanie się wtedy dołożenie wszelkich starań, aby ułatwić lub wręcz umożliwić respondentom udzielenie odpowiedzi jak najwierniej odzwierciedlających ich prawdziwe postawy.

Co utrudnia rzetelny pomiar postaw w firmie?

Z perspektywy metodologii badań społecznych nie ma badań „idealnych”. Zawsze należy być świadomym pewnego marginesu błędu. Im lepiej przy tym poznamy potencjalne źródła błędów, tym skuteczniej jesteśmy w stanie je minimalizować. Lista czynników zagrażających poprawności wyników badania jest długa, ale najczęściej wiążą się one z:

• indywidualnymi uwarunkowaniami psychologiczno-społecznymi respondentów,
  
• kulturą organizacyjną firmy,
  
• uwarunkowaniami zewnętrznymi badania,
  
• przedmiotem badania,
  
• metodą i poziomem metodologicznym realizacji badania.

Pierwszy z powyższych czynników znajduje się poza zasięgiem naszej interwencji. Zazwyczaj nie znamy osobowości, temperamentu, zdolności poznawczych czy sytuacji życiowej pracowników, nie możemy ich kontrolować i nie wiemy jak wpływają na udzielane odpowiedzi. Dla przykładu, część pracowników o bardzo roszczeniowym nastawieniu może zaniżać oceny tych aspektów funkcjonowania firmy, które w rzeczywistości nie odbiegają od rynkowych standardów. Badanie powinniśmy prowadzić gwarantując anonimowość, więc nawet jeśli wiemy po kim spodziewać się komentarzy przesadnie negatywnych, czy sabotowania badania, nie jesteśmy w stanie tej informacji wziąć pod uwagę podczas interpretacji wyników. Znamy jednak generalne tendencje i skłonności psychologiczne ludzi. Przygotowując badanie powinniśmy brać je pod uwagę. Po pierwsze, warto być czujnym wobec powszechnych zniekształceń poznawczych takich, jak: uogólnianie oceny, selektywna uwaga, przepowiadanie przyszłości czy uzasadnianie emocjonalne. Nasilają się one szczególnie w przypadku formułowania opinii na temat własnej osoby oraz najbliższego otoczenia (np. własnego funkcjonowania zawodowego). Po drugie, należy mieć na uwadze lęk respondentów przed oceną i wyciągnięciem przez firmę niekorzystnych konsekwencji w przypadku ujawnienia przez nich postawy odbiegającej od oczekiwań. Ryzyko wzmożenia tendencji autoprezentacyjnych znacznie wzrasta w przypadku zbierania i analizowania odpowiedzi respondentów przez osoby związane z firmą, np. kierowników działów czy pracowników HR.