Artykuły

Korzystanie ze wskaźników efektywności biznesu – czyli co zrobić, by nie zbankrutować?

14.08.2019 Autor: Konrad Kulikowski
W Europie, w pierwszym roku działalności, upada przeciętnie ok. 20% nowych przedsiębiorstw, a w ciągu 5 lat od rozpoczęcia działalności „bankrutuje” niemal połowa firm (Eurostat, 2018). Nikt nie może przecież przewidzieć, czy nowe „genialne" pomysły się przyjmą, a sukces przedsiębiorcy czy organizacji biznesowej na rynku to dzieło zarówno ciężkiej pracy, jak i splotów wielu sprzyjających okoliczności. Dlatego wysoka śmiertelność nowych biznesów (ang. enterprise deaths) powszechnie postrzegana bywa jako naturalna kolej rzeczy. Z takim poglądem nie zgadza się jednak Jeffrey Pfeffer (2010), który uważa, że przynajmniej częściowo za wysoką śmiertelność firm odpowiadać może brak wykorzystywania rzetelnych informacji w procesach podejmowania różnorodnych decyzji biznesowych. Zdaniem Pfeffera ludzie zarządzający przedsiębiorstwami ze zbyt dużą nieufnością podchodzą do obiektywnych danych, nadmiernie ufając za to swojej intuicji i tzw. doświadczeniu życiowemu. Oderwanie procesów decyzyjnych (np. o tym, jak wynagradzać) od faktów i rzetelnych informacji zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia decyzji, która w końcowym rozrachunku nie będzie korzystna dla firmy. Zdaniem Pfeffera, gdyby osoby zarządzające biznesami opierały się na faktach w większym stopniu niż na intuicji i przypadkowo otrzymywanych informacjach, mogłoby to przyczynić się do poprawy jakości podejmowanych decyzji, a przez to podnieść odsetek biznesów, które przetrwają. Proces podejmowania decyzji biznesowych należy wspierać odwołując się do obiektywnych, liczbowych wskaźników, a nie jedynie do własnych przekonań (por. Rousseau, Barends, 2011). Oczywiście sam fakt korzystania z danych i wskaźników nie zagwarantuje sukcesu żadnej firmie, ale przynajmniej może zmniejszyć obszar, w którym organizacja może popełnić dramatyczne błędy.
Jako przykład niskiej jakości informacji wykorzystywanych w podejmowaniu decyzji w biznesie można przedstawić case study, czyli studia przypadków. W publikacjach skierowanych do praktyków zarządzania możemy znaleźć dziesiątki, jeśli nie setki, opisów tego, jak to w błyskotliwy sposób poszczególne organizacje biznesowe radzą sobie z trapiącym je problemem. Zapoznanie się z tym, jak dany problem rozwiązała firma, która aktualnie odnosi sukcesy na rynku, ma nauczyć inne organizacje, jak poradzić sobie z podobnym problemem. Zwykle z przyjemnością czyta się opisy nowatorskich sposobów rozwiązywania problemów biznesowych stosowane przez wiodące firmy. Czy jednak oprócz przyjemności płynącej z lektury studiów przypadków, wynika z nich coś więcej? Zauważmy, że studia przypadku, jako źródło rzetelnych i przydatnych w praktyce biznesowej informacji, mają przynajmniej dwie poważne wady.

Po pierwsze: nie wiemy, czy opisywana w studium przypadku firma odniosła sukces dzięki prezentowanej metodzie działania, czy też jej sukces to po prostu łut szczęścia bądź zasługa innych nieujawnionych czynników. Czytając z zapartym tchem studium przypadku opisujące błyskotliwe działania „lidera w branży” nie wiemy przecież, ile było firm, które robiły dokładnie to samo, ale jednak upadły – o nich nikt pracy naukowej nie pisze. Możliwe jest również, że sukces „lidera w branży” to po prostu dzieło sprzyjających okoliczności, a nie postępowania zgodnie z procedurą opisaną w analizie. Nie wiemy też, czy firma dzieląc się wiedzą poprzez studium przypadku, nie zachowuje najistotniejszych detali know-how dla siebie, a ujawnia jedynie informacje ogólne i powierzchowne. Innymi słowy, bardzo trudno jest wskazać, że to, co opisywane jest w studium przypadku, rzeczywiście jest przyczyną sukcesu danej firmy, nawet jeśli ta firma odnosi sukcesy.

Po drugie, nawet gdybyśmy mieli pewność, że zastosowanie określonej w studium przypadku strategii działania (np. pewnej konstrukcji systemu wynagradzania) zapewniło określonej organizacji biznesowej sukces, to skąd możemy wiedzieć, że to samo zadziała też i w naszej firmie? Nigdy nie mamy pewności, że sytuacja naszej organizacji jest na tyle podobna do sytuacji firmy opisywanej w studium przypadku, by zastosowanie tego samego schematu działania przyniosło te same skutki. Czy naprawdę wierzymy, że w dynamicznym i pełnym nieoczywistych oddziaływań świecie biznesu znaleźć możemy chociażby dwie firmy, w których możemy po prostu zaaplikować te same strategie działania i odnieść porównywalne sukcesy?

Czytanie studiów przypadku może być przyjemne, bo zwykle opisuje sukcesy i może działać motywująco, pokazując często, że dzięki błyskotliwym pomysłom można pokonać wiele biznesowych trudności. Wydaje się jednak, że zbyt mało uwagi poświęcamy na to, by zastanowić się, czy porady przekazywane w studiach przypadków rzeczywiście sprawdzą się w realiach naszej codziennej pracy. Zauroczenie pojedynczymi wybitnymi przypadkami może być powodem poważnych pomyłek, ponieważ mimo powierzchownego podobieństwa kontekst działania naszej firmy może być zupełnie inny niż firmy, o której właśnie czytamy. Studia przypadku, mimo iż mogą precyzyjnie opisywać działania podejmowane w organizacjach które odniosły sukces (np. system wynagradzania, sposób radzenia sobie z rotacją), dają nam niestety wskazówki, które w praktyce trzeba bardzo ostrożnie generalizować na naszą firmę. Oczywiście opis tego, jak działa się w innej organizacji może być źródłem inspiracji i wspierać w poszukiwaniu rozwiązań problemów, ale jest raczej wstępem do poszukiwania wiedzy niż czymś, co takiej wiedzy dostarcza.

Przykład studiów przypadku pokazuje, jak trudno jest znaleźć źródło wiedzy oraz ocenić jego rzetelność i jak łatwo oprzeć się na atrakcyjnych i przemawiających do wyobraźni, ale jednak mało wartościowych danych. Co gorsza, w codziennej praktyce zarządzania przedsiębiorstwami spotykamy jeszcze wiele podobnych do studiów przypadków, mało rzetelnych źródeł informacji. Wiedza zaczerpnięta z portali społecznościowych, wynoszona z dyskusji podczas przerw kawowych na konferencjach branżowych, przeczucia, czy opinie ekspertów – to wszystko popularne źródła wiedzy w biznesie. Jednak wszystkie wymienione źródła informacji, tak jak studia przypadku, nie są wolne od ograniczeń i mogą co najwyżej pełnić rolę inspiracji.

Na osoby zarządzające organizacjami biznesowymi czai się wiele zagrożeń, a jednym z nich są intuicyjnie pociągające źródła wiedzy, które jednak nie dają rzetelnych informacji. Skąd zatem czerpać rzetelną wiedzę przydatną w procesie podejmowania decyzji biznesowych? Warto odwoływać się do liczbowych danych i wskaźników, które opisują nie tylko sytuację w jednej organizacji, ale podsumowują, co dzieje się w większej grupie podobnych do siebie firm. Przykładowo: zastanawiając się, czy wprowadzić w organizacji system wynagradzania za efekty, zwróćmy uwagę nie na studium przypadku – opis tego, jak wynagradzanie za efekty wiązało się z efektywnością pracy w jednej, wybranej firmie. Zamiast tego zadajmy sobie pytanie, czy analizując informacje pochodzące z wielu firm w branży zauważamy związek pomiędzy wynagradzaniem za efekty a wskaźnikami efektywności pracy. Podobnie, zastanawiając się, czy w naszej firmie jest nadmierna rotacja pracowników, nie porównujmy się do „lidera w branży”, ale zastanówmy się, jaki jest przeciętny poziom rotacji w podobnych firmach w regionie, w którym działamy i jak ma się on do rotacji w naszej firmie. Zmagając się z problemami biznesowymi, czy stając przed koniecznością podjęcia istotnych dla przyszłości firmy decyzji, starajmy się korzystać z najlepszych dostępnych danych, a takich dostarcza nam wyznaczanie i analiza liczbowych wskaźników efektywności.

Opieranie się na faktach w zarządzaniu mogłoby usprawnić decyzje podejmowane przez przedsiębiorców, zmniejszyć ryzyko i koszty, jak też straty czasu i wysiłku, dając tym samym większą szansę na przetrwanie biznesu na rynku (Pfeffer, 2010). Przyjrzyjmy się, jak można w praktyce wykorzystać wskaźniki efektywności w procesie rozwiązywania typowych problemów, które pojawiają się w zarządzaniu ludźmi w firmie. Tabela 1 zawiera zestawienie kilku problemów mogących pojawić się w pracy specjalistów zarządzania ludźmi w obszarach rotacji, absencji, efektywności pracy, inwestycji w kapitał ludzki i bezpieczeństwa pracy. Zestawienie pokazuje, że każdy z problemów biznesowych możemy próbować rozwiązać polegając na intuicji, ideologii bądź podlegając zewnętrznym naciskom, ale też z zastosowaniem obiektywnych wskaźników efektywności. Zastanawiając się, na przykład, czy w firmie mamy zbyt dużo absencji chorobowych, możemy odwoływać się do własnych doświadczeń, np. „ktoś mi mówił, że w efektywnej firmie więcej niż 1% załogi nie może być na zwolnieniach” lub też wyznaczyć wskaźnik pracowników przebywających na zwolnieniach lekarskich i porównać jego wartość do wartości w naszej branży i regionie. Podobnie zastanawiając się, ile należy wydawać na świadczenia dodatkowe, możemy ulec presji przełożonego: „Szef oczekuje, że budżet świadczeń dodatkowych nie przekroczy 90 PLN na pracownika, więc tak musi być” lub odwołać się do wartości wskaźnika kosztów świadczeń dodatkowych w branży i na jego podstawie kształtować politykę wynagradzania w firmie. Przyglądając się praktycznym przykładom zawartym w tabeli 1, każdy specjalista zarządzania ludźmi sam może ocenić, którym źródłom informacji warto zaufać: odwoływaniu się do niejasnych przeczuć czy też poleganiu na obiektywnych danych liczbowych?



W tym artykule proponuję, aby podejmując decyzje biznesowe opierać je na analizie rzetelnych, liczbowych wskaźników efektywności, a nie jedynie na intuicji, ideologii czy presji zewnętrznej. Pozostaje zapytać, ilu przedsiębiorców i specjalistów zarządzania ludźmi przed podjęciem decyzji biznesowej stara się sięgnąć do wskaźników efektywności i zapoznać się z wynikami badań obrazującymi problem w szerszej perspektywie niż tylko dla jednej firmy. Można przypuszczać, że wciąż niewielu, a częstym sposobem podejmowania decyzji biznesowych jest podejmowanie ich „na czuja” – odwołanie się do intuicji i doświadczenia. Czy intuicyjne podejmowanie decyzji jest, jak sugeruje Pfeffer (2010), powodem, dla którego tak wiele biznesów upada? Trudno to jednoznacznie ocenić, jednak brak odwoływania się do danych i faktów z pewnością nie jest czynnikiem, który pomaga przetrwać firmie na rynku.

Wyznaczanie i analizowanie wskaźników efektywności – analityka HR, wciąż jest obszarem nowym i nieustannie rozwijającym się, wiele jeszcze musimy się nauczyć i wciąż brakuje odpowiedzi, jak najlepiej ją prowadzić w praktyce (Marler i Boudreau, 2017). Opierając decyzje biznesowe na analizie wskaźników efektywności, akceptujemy fakt, że nigdy nie będziemy mieli wiedzy pewnej, czyli recepty na to, jak odnieść sukces w biznesie. Jednak dzięki wykorzystaniu zobiektywizowanych wskaźników efektywności i oparciu się na faktach możemy mieć świadomość, że korzystamy z najlepszych dostępnych dowodów, które istotnie redukują naszą niepewność w obliczu decyzji biznesowych.

Bibliografia
Eurostat (2018), Business demography statistics, dostęp: https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Business_demography_statistics&oldid=211299#Enterprise_survival_rate

Marler J. H., Boudreau J. W. (2017), An evidence-based review of HR Analytics, International Journal of Human Resource Management, nr 28, s. 3–26, dostęp: https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244699

Pfeffer J. (2010), Evidence-Based Management for Entrepreneurial Environments: Faster and Better Decisions with Less Risk, Rock Center for Corporate Governance at Stanford University Working Paper No 75; Stanford University Graduate School of Business Research Paper No. 2051, dostęp: http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1564422

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21, s. 221–235, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Konrad Kulikowski

Udostępnij