Koncepcja employer branding – jak cię widzą, tak cię piszą

Żyjemy w świecie znaków firmowych i pozycjonowania. Decydując się na kupno produktu, bierzemy pod uwagę nie tylko walory i potencjalne korzyści wyrobu, ale także widniejącą na nim markę. Ta „wirtualna” część towaru zapewnia nabywcom określony wizerunek i identyfikuje ich z konkretną ideologią lub stylem życia.

W świecie zdominowanym przez znaki firmowe towarem na sprzedaż staje się coraz więcej aspektów życia. Promocji i umiejętnej sprzedaży podlegają m.in. stanowiska pracy. Jak w przypadku każdego produktu, stroną transakcji jest sprzedawca – pracodawca oraz klient – pracownik. Oferta sprzedawcy musi być na tyle atrakcyjna, aby nabywca chciał ją kupić oraz był jej ambasadorem wśród innych klientów. Pracodawca dąży więc do zbudowania własnej marki – wizerunku, z którym jego zakład pracy jest utożsamiany na rynku i z którym identyfikują się obecni oraz potencjalni pracownicy. Regułą jest bowiem, że im mocniejsza i bardziej rozpoznawalna marka przedsiębiorcy, tym większe zainteresowanie pracą w jego szeregach i tym większe prawdopodobieństwo, że wśród zatrudnionych znajdą się najlepsi z pracowników dostępnych na rynku.

Nowe trendy i marketing szeptany

Zjawisko świadomego budowania wizerunku pracodawcy pojawiło się w świecie zarządzania nie bez powodu. Duże znaczenie w jego rozwoju miała chęć posiadania najlepszych i najbardziej kreatywnych pracowników, budujących przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw. Stopień zaangażowania firm w pozyskiwanie „najlepszych z najlepszych” był tak duży, iż działania te określono mianem wojny o talenty (war for talents).

Potyczki o kandydatów zrewidowały strategie personalne wielu firm i uzupełniły je o nowe pozycje. W połowie lat 90-tych przedsiębiorcy wyraźnie podwyższyli poziom wynagrodzeń, opracowali długoterminowe programy rozwoju personelu, zwiększyli zakres benefitów oraz objęli nimi znacznie większą niż dotychczas ilość stanowisk. Obok działań bezpośrednio odczuwalnych przez zatrudnionych i ich portfele, podjęto kroki zmierzające do poprawy atmosfery w miejscu pracy. Zastosowane rozwiązania podyktowane były przekonaniem, iż nawet najlepsze warunki zatrudnienia mogą nie zatrzymać pracowników w firmie. Lojalność może szybko zniknąć, jeśli zakład pracy będzie przez pracujących utożsamiany ze sztucznym i nieprzyjaznym środowiskiem, a spotykani tam ludzie postrzegani jedynie przez pryzmat hierarchii i zależności. Skutkiem podjętych działań w kosztach firm zaczęły pojawiać się rozliczenia za weekendowe wyjazdy integracyjne oraz firmowe spotkania. Ich celem było pogłębianie znajomości zawodowych oraz przenoszenie ich na płaszczyznę prywatną. Przyjazna atmosfera oraz nowe, pozaprofesjonalne relacje łączące pracownika z szefem i współpracownikami były pierwszymi elementami employer branding.

Kolejne przemiany nadeszły wraz z rozwojem koncepcji CSR (Corporate Social Responsibility – Społeczna Odpowiedzialność Biznesu). Jej reguły przeniosły działalność przedsiębiorstw poza biurowce i świat biznesu. Poprzez realizację strategii CSR firmy stały się uczestnikami życia lokalnych społeczeństw – mecenasami kultury, opiekunami talentów, sponsorami sportowych wydarzeń. Siła oddziaływania przedsiębiorstw rozprzestrzeniła się na znacznie większą niż w przeszłości liczbę odbiorców. Uznanie dla działań na rzecz najbliższego otoczenia owocowało natomiast pozytywnym wizerunkiem wśród lokalnej społeczności.

Potrzebę markowania pracodawców i „handlowania” stanowiskami wywołały także przeobrażenia na rynku pracy. Czynnik ten okazał się szczególnie istotny w przypadku Polski. Dynamiczny spadek bezrobocia, fala emigracji do krajów UE i dobre warunki inwestycyjne wzmogły zapotrzebowanie na pracowników, którzy – świadomi niedoboru rąk do pracy, żądali już nie tylko wysokich płac. Za podjęciem pracy w tym, a nie innym przedsiębiorstwie przemawiać zaczęły czynniki niemierzalne – indywidualizacja warunków zatrudnienia, atmosfera w zespole najbliższych współpracowników oraz tzw. work-life balance, czyli równowaga między życiem osobistym a zawodowym.

Ostatnie kryterium okazało się szczególnie istotne dla wkraczającego właśnie na polski rynek pracy pokolenia Y – ludzi młodych, ambitnych, wychowanych w realiach gospodarki wolnorynkowej. Reprezentanci tego pokolenia nad życie zawodowe i rozwój kariery przedkładają życie prywatne i rozwój osobisty, elastyczne formy zatrudnienia oraz dużą dawkę swobody i wolności. Co więcej, osoby te biegle posługują się Internetem. Dzięki temu są w stanie dowiedzieć się, jak przebiega codzienna praca w firmie, z którą planują ewentualnie związać swoją karierę zawodową. Weryfikację umożliwia im wiele serwisów internetowych, których celem jest ocena pracodawców i jakości oferowanych przez nich stanowisk (dla przykładu: www.ocenpracodawce.pl, www.opracodwacach.pl).

Wizerunek pracodawcy nad Wisłą

Siła marketingu szeptanego spowodowała, iż o markę dobrego pracodawcy ubiega się obecnie coraz więcej zagranicznych, jak i krajowych przedsiębiorstw. Jeszcze kilka lat temu organizacje, które posiadały i/lub realizowały plan budowania marki solidnego pracodawcy, należały do zdecydowanej mniejszości. Obecnie firm praktykujących lub świadomych znaczenia tej dziedziny HR jest coraz więcej. Powszechne problemy rekrutacyjne sprawiły, że do skuteczności działań employer branding przekonali się nawet najwięksi sceptycy.

Ponadto, coraz większa ilość przedsiębiorstw zgłasza zamiar opracowania lub zrewidowania strategii employer branding. Według badania Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami (PSZK) przeprowadzonego w lutym 2008 roku na próbie 342 dużych pracodawców, 76% firm planuje zaprojektować od podstaw bądź udoskonalić realizowaną już koncepcję wizerunkową. O działaniach tego rodzaju nie myśli jedynie 24% uczestników badania.

Na zmianę podejścia do tworzenia wizerunku firmy jako solidnego pracodawcy mogą mieć wpływ deklaracje Polaków dotyczące charakterystyk i przymiotów dobrej pracy. 36% pracobiorców deklaruje, że przy poszukiwaniu nowego miejsca pracy kieruje się opinią o firmie jako pracodawcy. To nadal niewiele w porównaniu z wynagrodzeniami (82%), należy jednak oczekiwać, iż wraz ze wzrostem poziomu płac w naszym kraju, proporcje odpowiedzi będą ulegały zmianie.



Można oczekiwać, że wraz z upływem czasu „pracodawcą z wyboru” będzie chciało być coraz więcej firm. Argumentem „za” może być fakt, iż działania wizerunkowe mają duże znaczenie przy wyławianiu nowych pracowników. Wielu ekspertów z dziedziny HR twierdzi, iż podczas rekrutacji personelu nic nie jest w stanie zastąpić employer branding i marketingu szeptanego. To głównie w oparciu o te metody przedsiębiorstwa budują dobrą opinię i reputację na rynku pracy, a tym samym zwiększają zbiór kandydatów aplikujących na oferowane stanowiska. Świadomych siły i skuteczności strategii jest aż 93% respondentów wspomnianego badania PSZK. Ankietowani stwierdzili, że wizerunek firmy jako dobrego pracodawcy ma decydujący wpływ na efektywność procesów rekrutacyjnych.

Wsparcie rekrutacji jest tylko jednym z celów działań employer branding. Pozostałe zależą od struktury zatrudnienia w zakładzie pracy. Skupienie strategii wokół „zwabienia” dobrych kandydatów ma szczególne znaczenie w przypadku przedsiębiorstw, gdzie zatrudniani są wyłącznie specjaliści oraz menedżerowie. W tym przypadku znaczne ograniczenie kosztów związanych z pozyskaniem najlepszych kandydatów gwarantuje również dobry wizerunek na lokalnym rynku pracy. W efekcie pojedyncze ogłoszenie może skutkować zainteresowaniem licznej grupy specjalistów.



W firmach, w których przeważają handlowcy oraz obsługa klienta, za główny cel strategii uważa się wspomniane wsparcie rekrutacji (69%) oraz wzmocnienie identyfikacji z firmą (62%). Dzięki tym działaniom dąży się do ograniczenia wysokiego poziomu fluktuacji pracowników oraz przywiązania do firmy najlepszych. W podobnym kierunku zorientowana jest aktywność wizerunkowa pracodawców zatrudniających pracowników fizycznych. Tu dominującym czynnikiem pozostaje jednak chęć zapewnienia sobie dobrej opinii na lokalnym rynku pracy (67%), który jest podstawowym źródłem pozyskiwania nowych pracowników.

Dwa wymiary, dwóch adresatów

Wizerunek pracodawcy buduje się zatem z myślą o obecnych pracownikach, jak i tych którzy mają dopiero dołączyć do organizacji. Używa się do tego typowych narzędzi marketingowych różnicując je w zależności od grupy adresatów.

Najważniejszą grupą odbiorców są aktualni pracownicy firmy. Stanowią oni istotny kanał przekazu informacji. Obraz zakładu pracy, któremu ambasadoruje pracownik, powstaje na drodze oceny własnej sytuacji zawodowej oraz jej rezultatu: zadowolenia lub niezadowolenia.

Pracodawca, który wierzy w siłę własnej marki będzie dążył do tego, aby satysfakcja pracownika była jak największa. Zadanie to nie kończy się jedynie na obowiązkach przyporządkowanych stanowiskom. W praktyce oznacza, iż wakat stanowi kompleksowy towar sprzedawany niemal na zamówienie pracownika. Adaptacja umowy o pracę do oczekiwań pracownika i/lub uzupełnienie jej o świadczenia pozapłacowe ma jednak dwa podstawowe cele: ograniczenie chęci opuszczenia firmy oraz jak najpełniejszą integrację zatrudnionego z organizacją i jej kulturą. Pierwszy z nich zmniejsza koszty rotacji, drugi jest gwarancją, iż wizerunek firmy przekazywany osobom trzecim będzie pozytywny. Ma to szczególne znaczenie z uwagi na fakt, iż komunikat osoby współpracującej z danym pracodawcą jest najbardziej wiarygodną formą przekazu. Rozmówca zakłada, iż informacja jest bezstronna i poparta wiedzą oraz doświadczeniem zdobytym wewnątrz firmy.

Istotnym czynnikiem pozostaje także wspomniany wcześniej marketing szeptany. Jakiekolwiek działania zewnętrzne (targi pracy, broszury, ulotki, strona internetowa, itp.) mogą być bardzo szybko skonfrontowane z obiegową opinią na temat danego przedsiębiorstwa. Jeśli nie znajdą potwierdzenia w nieformalnych opiniach osób z „wewnątrz”, wiarygodność organizacji zostanie nadszarpnięta. W związku z tym, część specjalistów uważa, iż w działania wizerunkowe angażować się powinno nie tylko samych pracowników, ale również ich rodziny. Są one bowiem postrzegane jako kolejny nośnik informacji o pracodawcy. Członkowie rodzin pracowników firmy są grupą „z pogranicza” – za nimi znajduje się już znacznie liczebniejsze grono odbiorców zewnętrznych. W myśl strategii employer branding potencjalni członkowie organizacji znajdują się niemal wszędzie – wśród konkurencji, dotychczasowych i obecnych klientów oraz w środowisku lokalnym. Strategia wizerunkowa obejmuje na tej płaszczyźnie stałą i świadomą pracę nad wizerunkiem, budowaną w oparciu o wiedzę na temat otoczenia zewnętrznego. Świadoma oddziaływanie i monitoring otoczenia pozwalają na opracowanie takiej oferty zatrudnienia, która wyróżnia się spośród innych propozycji. Uwydatnia te cechy pracodawcy, które są szczególnie pożądane przez potencjalnych pracowników. Jeśli wielu z nich dostrzega w ofercie korzyści dla siebie, to w efekcie do pracodawcy napływają liczne kandydatury. Po wstępnej selekcji zgłoszeń w procesie rekrutacji uczestniczą najbardziej rokujący i konkurencyjni kandydaci. Do załogi dołączają natomiast najlepsi z aplikujących.

Obok dwóch adresatów, do których kierowana jest strategia employer branding, podejście to ma także dwa odrębne wymiary: emocjonalny i „namacalny”. Na pierwszy z nich wpływa grupa czynników, które powodują, iż praca w danej firmie sprawia pracownikowi przyjemność. Wymiar namacalny to dla przykładu usatysfakcjonowanie pod względem finansowym oraz możliwość rozwoju zawodowego.

Sposoby na dobry wizerunek

Obydwa wymiary powinny być wplecione w typowy dzień pracy przedsiębiorstwa i realizowane równolegle w różnych obszarach działalności firmy. Niewątpliwie, droga do budowania dobrej marki powinna rozpocząć się od obecnych pracowników. Duża część sukcesu zależy w tej dziedzinie od kompetencji menedżerów liniowych. Istotnym jest, aby osoby takie rozumiały ludzi, z którymi współpracują, dzięki czemu załoga będzie wykonywać swą pracę z większym entuzjazmem i zaangażowaniem. Duże znaczenie ma także regularne wskazywanie czytelnych celów, stosowanie określonych mierników ich realizacji, a także utrzymywanie stałego kontaktu z członkami zespołu.

Inaczej prezentują się wytyczne koncepcji employer branding adresowane ku potencjalnym pracownikom. W przypadku przedstawicieli tej grupy wizerunek powinien być budowany już podczas pierwszego kontaktu telefonicznego, na przykład, gdy kandydat zapraszany jest na rozmowę. Podczas samej rozmowy kwalifikacyjnej kandydatowi należy natomiast przekazać informacje dotyczące zakresu obowiązków na danym stanowisku oraz związanych z tym oczekiwań i szans rozwoju. Obowiązkowo należy wspomnieć o wartości ekonomicznej stanowiska – wysokości wynagrodzenia, dodatkowych świadczeniach, ścieżce awansu. Uwadze osoby prowadzącej rekrutację nie powinno także umknąć wskazanie projektu, którego częścią będzie pozyskiwany pracownik oraz wartości, jaką jego obecność stworzy dla pozostałych członków zespołu, działu i firmy.

Niemniej istotny jest program adaptacji nowego pracownika. Za wszelką cenę należy unikać sytuacji, w której nowo zatrudniona osoba może poczuć się zagubiona lub niepotrzebna. Jeśli pracownik nie zostanie objęty programem adaptacji i poczuje się „porzucony” przez resztę zespołu, może ulec zniechęceniu i demotywacji. Jeśli natomiast od pierwszych dni otrzyma wsparcie i będzie aktywnie uczestniczyć w pracach zespołu, pozytywny wizerunek pracodawcy stworzony podczas rozmowy kwalifikacyjnej zostanie podtrzymany.

Spośród obszarów, w których powinna być realizowana strategia employer branding, szczególną uwagę należy zwrócić na moment odejścia pracownika z firmy. Błędnym jest myślenie, że budowanie wizerunku pracodawcy powinno kończyć się na obecnym lub przyszłym pracowniku. Najlepsi pracodawcy przykładają dużą wagę do rozstania pracownika z zakładem pracy. Szczególnie istotne jest przeprowadzanie wywiadów, ich analiza oraz wprowadzanie na tej podstawie poprawek i udoskonaleń. Wiele przedsiębiorstw decyduje się na przykład na prowadzenie tzw. klubów byłych pracowników i organizację spotkań zespołów, z którymi współpracowali. Dzięki temu menedżerowie uzyskują możliwość monitorowania życia zawodowego byłego pracownika i ewentualnego namówienia go na powrót do firmy.



Działania employer branding po odejściu pracownika z firmy potwierdzają spójność tych czynności. Wizerunku pracodawcy nie buduje się wyłącznie akcjami w mediach, działaniami w szkołach czy integracją zespołu. Strategia dotyczyć powinna zarówno otoczenia firmy, jak i jej wnętrza. Wizerunek dobrego pracodawcy pomaga stworzyć przede wszystkim kultura organizacyjna, systemy i zasady panujące w instytucji. Jeśli są one przejrzyste i sprawiedliwe, pomagają „spoić” zespół i zatrzymać pracowników w firmie. W momencie, gdy firma stosuje wysokie standardy obsługi klienta wewnętrznego – pracownika, a nawet byłego pracownika, nie powinna mieć większych problemów ze zdobyciem nowych klientów zewnętrznych – pracowników, interesariuszy czy kontrahentów.

Wdrażanie, przeszkody, korzyści

Opracowywanie tych standardów należy rozpocząć od wnikliwej analizy sytuacji wyjściowej oraz konfrontacji wizerunku rzeczywistego z pożądanym. Wśród metod diagnozowania wewnętrznego, będącego punktem wyjścia dla działań zewnętrznych, warto wymienić badania ankietowe, indywidualne wywiady oraz wspomniane wcześniej wywiady z odchodzącymi pracownikami. Ogromną rolę w tych działaniach odgrywa dział HR, który jest zarówno kreatorem, jaki i komunikatorem wizerunku wewnątrz przedsiębiorstwa.

Kolejnym krokiem po analizie sytuacji wyjściowej jest określenie celów działań oraz grup docelowych. Świadomość i znajomość grupy docelowej, jej potrzeb oraz dostępnych sposobów pozyskiwania informacji pozwalają dobrać optymalny wachlarz narzędzi i kanałów komunikacji. Warto w tej dziedzinie korzystać z analiz rynku, które pozwolą zidentyfikować kluczową konkurencję na rynku pracy. Podpowiedzą one także, jakie atrybuty liczą się najbardziej dla poszczególnych grup kandydatów. W oparciu o tego rodzaju informacje można zbudować kampanię wizerunkową, która podniesie rozpoznawalność pracodawcy na rynku oraz przyciągnie do firmy interesujących ją kandydatów.

Realizowanie koncepcji employer branding nie powinno jednak koncentrować się jedynie na działaniach rekrutacyjnych. Walcząc o nowych pracowników i zdobywając ich zaufanie musimy pamiętać o tych, którzy w firmie już są. Obok uczestnictwa w targach pracy, obecności na uczelniach wyższych i organizowaniu dni otwartych należy organizować wyjazdy integracyjne, szkolenia i spotkania dla istniejących już zespołów.

Dzięki działaniom z zakresu employer branding przedsiębiorstwo otrzymuje wiele korzyści. Pierwsze i najbardziej odczuwalne to niższe koszty rekrutacji. Znany pracodawca nie musi inwestować w ogłoszenia z ofertami pracy – zainteresowane osoby „dobrowolnie” nadsyłają swoje aplikacje. Silna marka zapewnia ponadto sprawniejszy przebieg procesu rekrutacji. Potyczki o miejsce w znanej firmie są swoistą próbą sił kandydatów i niewielu z nich odmawia bądź rezygnuje z udziału w naborze. Kolejna korzyść związana jest ze skróceniem czasu wakatu i redukcją kosztów wynikających z fluktuacji kadr. Dzięki skutecznej i konsekwentnie realizowanej akcji wizerunkowej zwiększa się także wydajność pracowników oraz zmniejsza ich absencja w pracy.

Mimo wielu niewątpliwych korzyści, jakie niesie ze sobą pozytywny wizerunek na rynku pracy, firmy nadal niechętnie wdrażają i realizują koncepcję employer branding. Główną przeszkodą jest przede wszystkim niska świadomość organów zarządzających i niechęć do finansowania przedsięwzięć o charakterze wizerunkowym. Pomimo tego, że menedżerowie najwyższego szczebla postrzegają problemy rekrutacyjne jako jedną z istotnych barier rozwojowych, nadal nie są skłonni wesprzeć employer branding pokaźnym budżetem. Projekty EB są zazwyczaj wydzielone z pozostałych działań, osobno rozliczane i mierzone, co znacznie ogranicza pełną swobodę działania.

Dużą przeszkodą jest także interdyscyplinarność koncepcji. Jej umiejscowienie na pograniczu obszarów PR i HR powoduje, że we wdrożenie zaangażowane są co najmniej dwie jednostki firmy. Problemy ze spójnością działań mogą się pojawić nawet wtedy, gdy codzienna komunikacja między nimi przebiega sprawnie i bezkonfliktowo. Osobny problem stanowi przekonanie do idei menedżerów, gdyż to właśnie oni są odpowiedzialni za wdrażanie założeń employer branding na linii przełożony-pracownik. Bez ich kooperacji wewnętrzne działania wizerunkowe mogą być realizowane jedynie w bardzo ograniczonym zakresie.

Należy także pamiętać, iż nie ma jednego, idealnego wizerunku pracodawcy, który sprawdza się zawsze i wszędzie. Warto jednak wdrażać choć część sztandarowych praktyk z zakresu employer branding. Tylko wtedy pracownicy będą czuli się dobrze, a stając się aktywem firmy, stworzą dla niej wartość dodaną, a tym samym zwiększą i umocnią jej pozycję rynkową.