Artykuły

Kluczowe wskaźniki efektywności – wiedza użyteczna w praktyce

02.01.2019 Autor: Konrad Kulikowski
Specjaliści zarządzania ludźmi z każdej strony bombardowani są coraz to bardziej wyszukanymi pomysłami, koncepcjami i metodami działania mającymi poprawiać efektywność ich pracy. Big data w HR, zarządzanie pokoleniem X, Y, Z i C, coaching i rozwój osobisty, employer branding, gamifikacja, sztuczna inteligencja w rekrutacji, to tylko niektóre z trendów, jakie w ciągu kilku ostatnich lat ujawniły się w obszarze zarządzania ludźmi. Jak w tak wartkim potoku informacji i pomysłów odróżnić te, które rzeczywiście mogą zwiększyć efektywność pracy działów HR od tych, które, co prawda przyciągają uwagę mediów, ale są tylko modą niemającą wpływu na wyniki pracy?
Szczera odpowiedź może rozczarować, ponieważ nie ma jednej, prostej recepty na to, jak jednoznacznie określić praktyczną przydatność wiedzy, która nieustannie napływa do specjalistów zarządzania ludźmi. Jednak jest kilka strategii, których stosowanie może pomóc ocenić użyteczność otrzymywanych informacji. Jedną z takich strategii mogących podnieść jakość podejmowanych decyzji biznesowych jest refleksyjność – uruchamianie w naszym umyśle systemu 2, zamiast korzystania tylko z systemu 1. Przywoływane tu tajemnicze systemy 1 i 2 odnoszą się do określeń używanych przez psychologów i ekonomistów w celu opisania dwóch odrębnych sposobów, w jaki ludzie mogą wydawać sądy, podejmować decyzje i rozwiązywać problemy (Kahneman, 2012). System 1 odnosi się do szybkiego, bezwysiłkowego i intuicyjnego podejmowania decyzji, natomiast system 2 reprezentuje decydowanie rozważne, spokojne, analityczne i krytyczne (por. Fredrick, 2005; Bialek i Pennycook, 2018). Refleksyjność można zatem opisać jako zdolność do tłumienia automatycznie narzucających się przeczuć, intuicji i pomysłów, które jako pierwsze przychodzą nam do głowy (hamowanie sytemu 1) na rzecz spokojnego i krytycznego rozumowania, odwołującego się zawsze gdy tylko to możliwe do danych i obiektywnych wskaźników (uruchamianie systemu 2) (Fredrick, 2005). W tym artykule spróbujemy pokazać zastosowanie refleksyjności w procesie oceny praktycznej użyteczności trendów, które „atakują” specjalistów HR.

Refleksyjność w praktyce


Stosując strategie refleksyjności, czyli hamując wydawanie intuicyjnych i, wydawać by się mogło, oczywistych sądów, a skupiając się na dogłębnej analizie problemu, możemy uzyskać odpowiedź na co najmniej dwa istotne z praktycznego punktu widzenia pytania. Po pierwsze: czy posiadana przeze mnie wiedza jest wystarczająca, by uznać, że dany pomysł czy sposób działania będzie skuteczny w procesie poprawiania jakości pracy? Po drugie: czy inne osoby (doradcy, konsultanci itp.), które wysuwają różnego rodzaju propozycje, mają wystarczającą wiedzę, aby można było uznać, że ich sugestie przyczynią się do wzrostu efektywności pracy?

W praktyce stosowanie strategii refleksyjności koncentruje się na rozpoznaniu, czy informacje i fakty, które ktoś nam przekazuje lub na których sami chcemy się opierać, mają charakter wiedzy fasadowej, czy wiedzy użytecznej w praktyce. Wiedza użyteczna w praktyce ma cechy wiedzy ugruntowanej i sprawdzonej, z kolei wiedzę fasadową można porównać do wiedzy naiwnej, ludowej, czy inaczej mówiąc, wiedzy potocznej. O wiedzy fasadowej możemy mówić wtedy, gdy osoby podejmujące decyzje biznesowe korzystają z wiedzy potocznej zamiast opierać się na wiedzy usystematyzowanej i sprawdzonej. Wiedza potoczna, zdaniem Sztompki (2002), opiera się na osobistych spostrzeżeniach, jest niespójna, słabo uzasadniona. Dodatkowo w kontekście biznesowym wiedza potoczna obudowywana zostaje atrakcyjną marketingową otoczką – tworzy się dla niej intrygującą zewnętrzna fasadę. Jednak często za fasadą czegoś, co jest przedstawione jako wartościowe i użyteczne, nie kryje się nic pożytecznego. Spójne zestawienie możliwych różnic pomiędzy wiedzą fasadową a wiedzą praktycznie użyteczną, wywodzące się z rozróżnienia wiedzy potocznej i ugruntowanej naukowo (Sztompka 2002), zaprezentowane zostało w tabeli 1. Zestawienie to może służyć specjalistom zarządzania ludźmi jako użyteczny w praktyce schemat refleksyjnego analizowania jakości różnorodnych, napływających do nich informacji.




Kiedy zastanawiamy się nad tym, czy zaangażować się we wdrażanie jakiegoś modnego aktualnie pomysłu czy błyskotliwej porady eksperta, możemy uzyskać wsparcie poprzez przeanalizowanie kolejnych wierszy tabeli 1, próbując ocenić przedstawianą nam propozycję na każdym z jej wymiarów. Tabela 1 daje nam heurystyczne i możliwe do zaaplikowania w praktyce „lekarstwo” na różnorodne sytuacje, gdy doradcy, konsultanci i trenerzy biznesu zbytnio puszczają wodze swojej fantazji.

Spróbujmy teraz krok po kroku wykorzystać narzędzie zaprezentowane w tabeli 1. Przyjrzyjmy się jednemu z trendów od kilku lat silnie przejawiającemu się w świecie HR, a mianowicie domniemanym różnicom w postawach i oczekiwaniach wobec pracy pomiędzy pokoleniami baby boomers, X, Y, Z, C (i kto wie jakimi jeszcze) oraz wynikającej stąd potencjalnej konieczności zarządzania różnymi pokoleniami w różny sposób.

Po pierwsze, skąd wynikają przekonania i sugestie, że pokolenia X, Y, Z, C wymagają różnego traktowania? Wydaje się, iż większość piewców koncepcji różnic między pokoleniami odwołuje się do własnych doświadczeń, studiów przypadku i jednostkowych faktów. Co gorsza, często nie zawracają sobie głowy uzasadnieniem tego, jakie to różnice pomiędzy pokoleniami istnieją, przyjmując ten fakt za oczywistość, której nie warto udowadniać. Po drugie, wiedza o pokoleniach X, Y, Z często ujawnia się przypadkowo. Nie jest wynikiem zaplanowanego procesu badania, a zbiorem przypadkowych spostrzeżeń z procesów rekrutacji, motywowania i wynagradzania. Po trzecie, argumenty na rzecz różnic pomiędzy pokoleniami mają charakter anegdotyczny, słabo uzasadniony i jednostkowy. Ktoś zauważy podczas rekrutacji, że pokolenie Z ignoruje wyznaczone terminy, ktoś inny dostrzeże, że przy podwyżkach w firmie pokolenie X je docenia, natomiast „Z-ety” są roszczeniowe itd. I w ten sposób buduje się potoczne i naiwne przekonania na temat pokoleń. Po czwarte, przekonania na temat pokoleń przyjmują często charakter apodyktyczny i nieznoszący sprzeciwu: pokolenia różnią się i już, a ignorowanie tego jest głupotą, młodzi są dziś roszczeniowi, ze wzrokiem utkwionym w smartfonach – za naszych czasów to było inaczej. Przykładowo, na jednej ze stron internetowych oferujących wsparcie w "zarządzaniu pokoleniami" znajdziemy informację: „brakiem wyobraźni byłoby trwanie w znanym paradygmacie i udawanie, że możemy działać według sprawdzonych metod”. Po piąte, rzadko spotkać można systematyczne podejście do różnic między pokoleniami. Jedni autorzy poruszają kwestie rekrutacji, inni motywacji, a kolejni wynagradzania, nie przejmując się, czy tworzą one spójną całość. Po szóste, rozważania na temat pokoleń prowadzone są niejasnym, wieloznacznym językiem, bo co właściwie znaczą odmieniane przez wszystkie przypadki w kontekście zarządzania pokoleniami: „roszczeniowość”, „technologia”, „elastyczność”, „motywacja”. Patrząc na pomysły dotyczące zarządzania pokoleniami nie bardzo wiadomo także, czym jest samo „pokolenie” i w jaki sposób właściwie wyznaczać ramy czasowe ich występowania, gdy różni autorzy wykazują tutaj sporą dozę dowolności.

Taka krótka praktyczna analiza w oparciu o narzędzie dostarczane przez tabelę 1 pozwala zauważyć, że pomysły dotyczące zarządzania pokoleniami mogą mieć w sobie dużą dawkę wiedzy fasadowej. Wyglądają atrakcyjnie i trafiają do potocznej intuicji, ale to może być tylko mającą przyciągać uwagę witryną, za którą kryje się nikła ilość popartej dowodami i twardymi wskaźnikami wiedzy użytecznej w praktyce. I rzeczywiście – rzetelne, zaplanowane badania, oparte na liczbowych wskaźnikach i obiektywnych danych pokazują, że zarządzanie pokoleniami może być dla wielu firm stratą czasu i pieniędzy (por. Wolski, 2017; Baran i Kłos, 2014; Costanza, Badger, Fraser, Severt, Gade, 2012).

Apelowanie do refleksyjności jest niezwykle istotne, gdyż może chronić to przed podejmowaniem działań nieefektywnych i generujących straty. Refleksyjność zachęca do sięgnięcia po wiedzę praktycznie użyteczną, która odwołuje się nie do jednostkowych faktów, opinii i doświadczeń, ale do obiektywnych danych i wskaźników liczbowych. Patrząc na poszczególne wiersze tabeli 1 w naturalny sposób nasuwają się pytania, skąd wiadomo, że pokolenia występują, jakie konsekwencje ma ich występowanie? Jakie są realne różnice w zakresie wskaźników efektywności, średniego wynagrodzenia, rotacji czy absencji wśród różnych grup pokoleniowych? Jeśli ktoś proponuje nam strategie zarządzania pokoleniami czy inną HR-ową innowację, możemy po prostu zapytać, jakie obiektywne wskaźniki pokazują, że warto robić to, co proponujesz?

Kolejnym wnioskiem, jaki wypływa ze stosowania refleksyjności w praktyce zarządzania ludźmi, jest pytanie o to, czy my sami mamy odpowiednie dane i wskaźniki, by właściwie oceniać działania naszej firmy. Nasze osobiste przeżycia, refleksje oraz przemyślenia wydają nam się zwykle trafne i uprawnione, ale czy nie popadamy w pułapkę wiedzy fasadowej? Refleksyjność w połączeniu z kluczowymi wskaźnikami efektywności opisującymi działanie firmy może upewnić nas, że podejmujemy dobre decyzje i właściwie monitorujemy ich skutki. Zamiast mówić sobie: „wydaje mi się, że ten dział pracuje coraz lepiej”, warto spojrzeć na wskaźnik produktywności pracowników i kosztów pracy. Zamiast mówić: „wprowadźmy wynagradzanie za efekty, bo mam przeczucie, że to zatrzyma pracowników w firmie”, należy sprawdzić, jak zmieniają się wskaźniki rotacji i rezygnacji na skutek podjętych działań. Zamiast mówić: „to, co on robi w sprawie szkoleń jest bezsensu, dziś są już inne standardy inwestowania w kapitał ludzki”, lepiej pokazać, że wskaźnik szkoleń w firmie jest o wiele niższy niż średnia na rynku. Chcąc podejmować najlepsze decyzje sprzyjające rozwojowi biznesu, powinno się opierać się w zarządzaniu ludźmi nie na wiedzy fasadowej, ale wiedzy użytecznej w praktyce. Chcąc zwiększać jakość podejmowanych decyzji, warto wybierać refleksyjne podejście do zarządzania ludźmi, koncentrując się na obiektywnych danych i liczbowych wskaźnikach, a nie na jednostkowych doświadczeniach i błyskotliwych poradach „ekspertów”.

Bibliografia
Baran M., Kłos M. (2014), ,,Marketing i Rynek, nr 5, s. 923–929, dostęp: https://www.depot.ceon.pl/bitstream/handle/123456789/4713/Pokolenie_Y_prawdy_i_mity_w_kontekscie_zarzadzania_pokoleniami.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Bialek, M., Pennycook G. (2018), The cognitive reflection test is robust to multiple exposures, Behavior Research Methods, nr 50(5), s. 1953–1959, dostęp: https://doi.org/10.3758/s13428-017-0963-x

Costanza D. P., Badger J. M., Fraser R. L., Severt J. B., Gade P. A. (2012), Generational Differences in Work-Related Attitudes: A Meta-analysis, Journal of Business and Psychology, nr 27, s. 375–394, dostęp: https://doi.org/10.1007/s10869-012-9259-4

Fredrick S. (2005), Cognitive Reflection and Decision Making, Journal of Economic Perspectives, nr 19, s. 25–42.

Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina, Poznań.

Sztompka P. (2002), Socjologia. Analiza społeczeństwa, Znak.

Wolski K. (2017), Zarządzanie pokoleniami w firmie to wyrzucanie pieniędzy w błoto, PulsHR, dostęp: https://www.pulshr.pl/zarzadzanie/zarzadzanie-pokoleniami-w-firmie-to-wyrzucanie-pieniedzy-w-bloto,41881.html

Konrad Kulikowski

Udostępnij