Odejście pracownika z przedsiębiorstwa zawsze wiąże się z pewnymi kosztami, jednak wysokość tych kosztów zależy od indywidualnej sytuacji danej firmy. Koszty utraty doświadczonego i efektywnego pracownika mogą być bardzo wysokie, podczas gdy koszty zwolnienia bumelanta mogą być mniejsze niż straty powodowane dalszym jego zatrudnianiem. Dlatego też nie można jednoznacznie stwierdzić, iż jakiś określony poziom fluktuacji jest zły dla organizacji.
Wysoka rotacja personelu - problem czy rozwiązanie problemów organizacji?
Niedobra dla przedsiębiorstwa jest sytuacja, w której koszty ponoszone w związku z rotacją są wysokie i przekraczają potencjalne korzyści związane z utratą pracowników. Wyobraźmy sobie dwie sytuacje: firmę X, w której wskaźniki rotacji pracowników wskazują, że w ostatnich 5 latach co roku firmę opuszczał średnio 1% pracowników oraz firmę Y, w której wskaźniki rotacji pracowników wskazują, iż co roku firmę opuszczało ok. 30% pracowników. Patrząc na wartość wskaźników rotacji mogłoby się wydawać, że firma Y jest w gorszej sytuacji i dzieje się w niej coś niepokojącego. Nasze przekonanie zmieni się, gdy poznamy kontekst funkcjonowania obu organizacji. Firma X działa w branży IT i co roku sukcesywnie traci 1% najbardziej doświadczonych programistów, a firma Y to firma zajmująca się przetwórstwem owoców, 30% rotacja wynika z faktu, że co roku pewna część pracowników potrzebna do pomocy w sezonie, ale niepotrzebna poza sezonem, podpisuje umowy o pracę na 6 miesięcy. Teraz widzimy, że wysoki wskaźnik rotacji w firmie Y jest nie tyle problemem. Natomiast rotacja w firmie X , mimo iż bardzo niska, jest problematyczna, utrata nawet jednego doświadczonego programisty może być poważnym ciosem dla efektywności pracy. Co więcej, cykliczna utrata najbardziej doświadczonych pracowników wskazuje na poważne problemy w funkcjonowaniu firmy lub niską konkurencyjność w walce o pracownika. Wskaźnik rotacji firmy X, choć niski, jest sygnałem problemów z rotacją pracowników. Wskaźnik rotacji w firmie Y, choć wysoki, wskazuje jedynie na sposób, w jaki organizacja rozwiązała pewien problem.
Ile kosztuje rotacja pracowników?
Aby określić, kiedy fluktuacja personelu zaczyna być problemem nie możemy po prostu odnosić się do wartości wskaźników, musimy poznać kontekst funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz precyzyjnie określić koszty fluktuacji. Pomocne może być tu benchmarking, tj porównanie wskaźników naszej firmy z wskaźnikami uzyskiwanymi przez inne firmy z branży. Gdy porównamy firmę Y z poprzedniego przykładu z innymi firmami zajmującymi się przetwórstwem owoców, a firmę X z innymi przedsiębiorstwami z branży IT, od razu uzyskamy bardziej trafne informacje.
Porównania z innymi są ważne, by ustalić punkt odniesienia dla oceny poziomu rotacji, nie powiedzą nam jednak wiele o kosztach na jakie naraża nas rotacja. Jak zatem określić koszty powodowane rotacją pracowników? Ciekawą propozycję wyliczania kosztów rotacji pracowników w artykule Assessing employee turnover costs: A revised approach przedstawili Tziner i Birati (1996). Ich zdaniem, gdy zastanawiamy się nad kosztami jakie niosą ze sobą odejścia pracowników z organizacji, warto skupić się na dwóch szerszych klasach kosztów: tych łatwo dostrzegalnych – kosztach bezpośrednich, jak i tych mniej widocznych – pośrednich kosztach fluktuacji personelu. Do kosztów bezpośrednich fluktuacji badacze zaliczyli: (1) koszty ustalenia i wypłacania „nowego” wynagrodzenia, (2) koszty rekrutacji, (3) koszty szkoleń i (4) socjalizacji nowych pracowników. Do kosztów pośrednich fluktuacji zaliczono zasadniczo trzy zjawiska wynikające z rotacji pracowników: (1) koszty kompensacji wysiłków pracownikom, którzy pozostali w organizacji, a którym zwolnienie pracownika(ów) dostarczyło dodatkowych obowiązków; (2) koszty związane ze spadkiem morale załogi po utracie cenionego i lubianego pracownika; (3) koszty wynikające ze spadku produktywności w porównaniu do konkurencji, która ma obsadzone wszystkie stanowiska pracy niezbędne do sprawnego działania. Szczegółowo koszty fluktuacji opisane przez Tziner i Birati (1996) zostały omówione poniżej.
Bibliografia
Griffeth, R. W., Hom, P. M., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlated of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463–488.
March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. New York: Wiley
Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. http://doi.org/10.2307/3069391
Russell, C. J., & Sell, M. Van. (2012). A closer look at decisions to quit. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117(1), 125–137. http://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.09.002
Steel, R. P., & Lounsbury, J. W. (2009). Turnover process models: Review and synthesis of a conceptual literature. Human Resource Management Review, 19(4), 271–282. http://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.002
Tracey J.B., Hinkin T.R (2008). Contextual Factors and Cost Profiles Associated with Employee Turnover. Cornell Hospitality Quarterly, 49(1), 12–27. http://doi.org/10.1177/0010880407310191
Tziner A., Birati A. (1996). Assessing employee turnover costs: A revised approach Human Resource Management Review 6(2), 113–122 doi:10.1016/S1053-4822(96)90015-7
dr Konrad Kulikowski
