Kiedy benchmarking wewnętrzny jest niewystarczający?

Czym jest wewnętrzny benchmarking i jakie są korzyści z jego stosowania?

Istotą benchmarkingu wewnętrznego jest porównanie w ramach samego przedsiębiorstwa. Może to obejmować zakłady,oddziały firmy lub jej wydziały i filie, które realizują zbliżone działania (Świerk, 2010). Przykładem benchmarkingu wewnętrznego jest porównanie pomiędzy dwoma jednostkami funkcjonującymi w ramach jednego przedsiębiorstwa.

Podstawową zaletą benchmarkingu wewnętrznego jest łatwy dostęp do potrzebnych informacji. Porównanie wskaźników absencji czy rotacji pomiędzy różnymi zakładami jednego przedsiębiorstwa praktycznie nie powinno nastręczać żadnych trudności. Podobne procedury gromadzenia i udostępniania danych powinny wręcz przyspieszyć przebieg całego procesu. Ryzyko niepowodzenia jest więc niewielkie. W żadnym stopniu sukces tego przedsięwzięcia nie jest uzależniony od zewnętrznych podmiotów.

Zaletą tego rozwiązania jest także łatwość określenia obszaru analiz. Kierownictwo firmy, znając własne potrzeby, najczęściej potrafi jasno określić, co warto zmierzyć. Możliwa jest większa precyzja doboru wskaźników, tak aby uwzględnić tylko obszary istotne z punktu widzenia danej organizacji. Tym samym eliminuje się konieczność badania tych, które są dla niej nieistotne. W przypadku benchmarkingu zewnętrznego konieczne jest pogodzenie interesów wielu różnych podmiotów tworzących grupę odniesienia.

Reasumując, benchmarking wewnętrzny umożliwia porównanie efektywności poszczególnych jednostek organizacyjnych, a w konsekwencji zapewnienie równomiernego rozwoju całej firmie. Jednak gdy cel ten zostaje osiągnięty, benchmarking wewnętrzny traci na znaczeniu, ponieważ dalsze doskonalenie wymaga nowego wzorca, a ten znaleźć można już tylko poza własną organizacją. Jak zauważa Beata Mucha, benchmarking wewnętrzny „powinien być punktem wyjścia w stosowaniu metod porównywania się do najlepszych. Ze względu na łatwość dostępu do danych pozwala na szybkie uchwycenie różnic wewnętrznych i znalezienie jednostek (funkcji, procesów, metod itp.), które mogą się stać „benchmarkami”, czyli wzorcami w dalszym postępowaniu ulepszającym. Przeprowadzenie benchmarkingu wewnętrznego staje podstawą rozpoczęcia benchmarkingu zewnętrznego” (2003).

Kiedy benchmarking zewnętrzny jest lepszym rozwiązaniem?

Benchmarking wewnętrzny powinien być traktowany jako pierwszy, choć niekonieczny krok w kierunku pomiaru efektywności zarządzania organizacją. Nic nie stoi bowiem na przeszkodzie, aby pierwsze analizy benchmarkowe miały charakter zewnętrzny. Benchmarking zewnętrzny czyli „strategiczne podejście do zarządzania, które ocenia możliwości poprzez porównywanie działań lub funkcji firmy z działaniami innych firm” (Piotrowski, 2014) jest źródłem znacznie większych korzyści dla przedsiębiorstwa. Jakie ograniczenia są związane z benchmarkingiem wewnętrznym i na czym polega wyższość zewnętrznego?

Benchmarking wewnętrzny jest możliwy tylko w organizacjach o odpowiednio rozbudowanej strukturze

Uzyskanie rzetelnych wyników w badaniu benchmarkowym wymaga stworzenia odpowiedniej jakości grupy porównawczej. W przypadku małych firm ocena efektywności zarządzania poprzez wewnętrzne porównanie z góry skazana jest na niepowodzenie. Najczęściej bowiem dzieli się ona co najwyżej na kilka działów, najczęściej bezpośrednio zarządzanych przez jedną komórkę organizacyjną, np. zarząd stosujący te same metody wobec wszystkich pracowników. Stąd też porównanie między działami nie przyniesie pożądanych rezultatów: wyniki prawdopodobnie będą na bardzo zbliżonym poziomie, a tym samym wykazanie luk efektywnościowych będzie niemożliwe. Efektywny benchmarking wewnętrzny możliwy jest tylko w dużych organizacjach, o odpowiednio rozbudowanej strukturze. Najlepiej sprawdza się w przypadku korporacji, w których z łatwością można porównać jakość zarządzania pomiędzy różnymi jej częściami.

Benchmarking zewnętrzny pozwala znacznie precyzyjnej określić efektywność zarządzania w organizacji

Porównanie z innymi pozwala bardzo dokładnie określić pozycję na rynku, ustalić obszary, w których nasza firma przewyższa konkurentów oraz te, w których konieczne jest rozpoczęcie działań naprawczych. Co uzasadnia takie stwierdzenie? Rozważmy to na przykładzie.
Przyjmijmy następujące założenie: firma A przeprowadza wewnętrzny benchmarking pomiędzy swoimi oddziałami i ustala wartość 40 wskaźników z zakresu absencji, fluktuacji, efektywności pracy. Firma B decyduje się na udział w badaniu zewnętrznym, w którym mierzone są te same wskaźniki co w firmie A.
Przyjmijmy następnie, że badanie wykazało w jednym z oddziałów firmy A znacznie wyższy poziom wskaźnika rotacji niż w pozostałych. W firmie B również wskaźnik rotacji jest wysoki i znacznie przewyższa wartość rynkową. Jednocześnie w obu firmach odnotowano taki sam poziom wskaźnika „średnie miesięczne wynagrodzenie”. Średnia płaca w firmie A jest na zbliżonym poziomie we wszystkich oddziałach, co wynika ze wspólnej polityki płacowej. Z kolei w firmie B wynagrodzenie jest poniżej mediany rynkowej. Jaka jest wartość diagnostyczna obu porównań? W pierwszym przypadku dowiadujemy się tylko, że mamy wysoki wskaźnik rotacji, w drugim - że rotacja ta jest powiązana z niskimi płacami.

Kierownictwo firmy A wiedziałoby tylko, że ma wysoką rotację, ale nie potrafiłoby powiązać go z przyczyną takiego stanu rzeczy, ponieważ bez porównania z rynkiem nie wiedziałoby, że swoim pracownikom oferuje zbyt niskie pensje.

Jakie wnioski płyną z tego przykładu? Interpretacja wskaźników i ocena na ich podstawie sytuacji w firmie powinna być dokonywana całościowo. Informacje z raportów wskaźnikowych to nie tylko dane na temat wartości wskaźników, ale również o ich wzajemnych powiązaniach, które najczęściej są dopiero widoczne, gdy porównujemy się z konkurencją. Stworzenie pełnego obrazu sytuacji przedsiębiorstwa i możliwość oceny efektywności zarządzania zasobami ludzkimi daje zatem tylko porównanie z rynkiem.

Benchmarking zewnętrzny pozwala na znaczenie szybszą poprawę efektywności zarządzania

Konsekwencją dokładniejszego rozpoznania przyczyn niskiej efektywności zarządzania jest możliwość szybszego wdrożenia rozwiązań, które pozwolą ją poprawić. Odnosząc się do poprzedniego przykładu, w firmie A kierownictwo wiedziałoby, że musi podjąć jakieś działania, aby ograniczyć rotację, ale w dalszym ciągu nie wiedziałoby co dokładnie powinno zrobić. Próby zwiększenia retencji oparte byłyby na metodzie prób i błędów i nie dawały gwarancji sukcesu. Jeżeli nawet udałoby jej się wdrożyć odpowiednie działania, w tym przypadku podnieść pensje, okres w którym firma borykałaby się z wysokim poziomem rotacji byłby znacznie dłuższy. Benchmarking zewnętrzny umożliwiłby szybszą, a jednocześnie bardziej precyzyjną odpowiedź na zidentyfikowane problemy.

Benchmarking zewnętrzny motywuje do działania

Porównanie z innymi daje firmie impuls do działania. Uświadamia, że konkurencja nie śpi i, aby ją wyprzedzić, nieustannie trzeba się uczyć oraz na bieżąco rozwiązywać wszystkie pojawiające się problemy. Tylko benchmarking zewnętrzny pozwala na określenie rzeczywistych luk efektywnościowych i ich skali, a znając problem – można mu skutecznie przeciwdziałać. Benchmarking wewnętrzny natomiast sprzyja utwierdzaniu kierownictwa co do słuszności przyjętych strategii. Dedukcja po badaniu benchmarkowym najczęściej jest prosta: skoro jedne oddziały/filie wykazują wyższą efektywność a inne niższą to znaczy, że jedne potrafiły skutecznie wdrożyć przyjętą przez zarząd strategię a inne nie.
Benchmarking wewnętrzny nie zmusi do refleksji czy przyjęta strategia jest słuszna. Stosując go firma nigdy nie zrobi kroku naprzód, bo nigdy nie będzie mieć impulsu do zmiany stosowanej polityki. Tylko obserwacja rynku i systematyczne porównywanie się z nim zmusza organizację do krytycznego spojrzenia na stosowane rozwiązania.

Wyższa użyteczność przeprowadzonych analiz

Jak pisała Małgorzta Źródło-Loda, tylko porównanie z konkurencją jest źródłem istotnych informacji na temat efektywności organizacji (2012). Dlaczego benchmarking wewnętrzny dla organizacji jest mniej użyteczny? Przede wszystkim jakość analiz benchmarkowych zawsze uwarunkowana jest jakością grupy porównawczej. W przypadku benchmarkingu wewnętrznego grupa jest stosunkowo jednorodna – poszczególni uczestnicy podlegają tym samym zasadom i realizują wspólną politykę firmy. Wskaźniki efektywności dla wszystkich z nich najczęściej będą zbliżone, co znacznie utrudni obiektywną ocenę sytuacji i ustalenie czy, a jeżeli tak, to gdzie leży problem.

Brak oporu w organizacji do stosowania benchmarkingu

Stosowanie benchmarkingu wewnętrznego często wiąże się z brakiem akceptacji i uprzedzeniami co do jego stosowania. Kierownictwo poszczególnych działów czy filii, które mają być porównywane, najczęściej jest nastawione sceptycznie i niechętnie uczestniczy w takim badaniu. Główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest obawa przed oceną i możliwymi konsekwencjami, w sytuacji gdy ta ocena nie wypadnie korzystnie. Problem ten nie istnieje w przypadku benchmarkingu zewnętrznego. Przekaz takiego badania jest bowiem następujący: porównujemy efektywność firmy z konkurencją. Zamiar przeprowadzenia benchamarkingu wewnętrznego jest odbierany natomiast tak: porównujemy Pana/i pracę z wynikami naszych innych pracowników.

Podsumowanie

Benchmarking wewnętrzny może być dobrym rozwiązaniem, gdy firma dopiero zaczyna mierzyć efektywność. Przede wszystkim pozwala organizacji zapoznać się z istotą i przebiegiem takiego badania. Benchmarking wewnętrzny jest jednak tylko pierwszym krokiem do celu. (Giemza, Karpiel, 2010). Tylko on pozwoli bowiem na pełną ocenę funkcjonowania przedsiębiorstwa.