Artykuły

Jakie benchmarki stosują liderzy

05.05.2017 Autor: Konrad Kulikowski
What I want you to remember is that behind every number are real people.
Bernard Marr
Benchmark to wskaźnik nadający liczbową wartość istotnym aspektom funkcjonowania biznesu, np. zysk netto, liczba menedżerów na pracownika, czy przeciętne wynagrodzenie na danym stanowisku. Wyznaczanie benchmarków pozwala na porównywanie określonych wskaźników pomiędzy organizacjami. Z kolei porównywanie benchmarków pomiędzy firmami (lub w obrębie własnej organizacji), czyli benchmarking, to proces, w którym poszukuje się najlepszych praktyk i skutecznych rozwiązań problemów, dążąc do podnoszenia poziomu wykonania pracy (Camp, 1989). Benchmarking to swoista forma zdobywania wiedzy i nieustannego uczenia się poprzez zestawienie wskaźników obrazujących pracę firmy. Benchmarking to także pewnego rodzaju filozofia prowadzenia biznesu, opieranie się na założeniu, że organizacja ciągle powinna usprawniać swoje funkcjonowanie, a za wszelkimi wynikami liczbowymi stoją działania konkretnych ludzi.

Wyznaczanie wskaźników i stosowanie ich w procesie benchmarkingu stosowane jest do opisu najróżniejszych aspektów działania przedsiębiorstw. Heikkilä i in. (2015) zwracają uwagę, że organizacje powinny mierzyć wskaźniki z różnych obszarów, takich jak: wartości dostarczane klientom, usługi, wykorzystywane technologie, kondycja finansowa firmy, organizacja pracy, procesy wewnętrzne, efektywność wymiany informacji w firmie. Benchmarking znajduje w biznesie szerokie zastosowanie - od opisu funkcjonowania linii produkcyjnych (Kang, Zhao, Li, & Horst, 2016) do analiz pracy działu HR (Davidson Newman, 2006). Benchmarking ułatwiać może porozumienie i współpracę pomiędzy działem personalnym a działem IT (Brown, 2003), uważa się, iż korzystanie z benchmarków może być źródłem przewagi konkurencyjnej (Vorhies & Morgan, 2005). Benchmarking wspiera także zarządzanie zwinne (ang. agile) (Sarkis, 2001), jest pomocny w procesach ulepszania i reorganizacji organizacji (Talluri, 2000) oraz wykorzystywany bywa jako istotny element zarządzania projektami (Barber, 2004).

Benchmark jako punkt odniesienia


Benchmarking zyskuje na popularności (Cuccurullo, Aria, & Sarto 2016). Jest tak prawdopodobnie dlatego, iż ludzki umysł potrzebuje stałych punktów odniesienia w procesie wydawania sądów i podejmowania decyzji - a benchmarking takich punktów odniesienia dostarcza. Przeprowadźmy mały eksperyment myślowy. Spróbuj odpowiedzieć sobie na pytanie, czy Twoje wynagrodzenie jest wysokie czy niskie? Wydaje się, iż większość ludzi by odpowiedzieć, musi najpierw znaleźć jakiś punktu odniesienia – bo co to znaczy wysokie wynagrodzenie? Przypominamy sobie sytuację finansową naszej rodziny, znajomych i sąsiadów, być może przyjdzie nam do głowy wysokość średniej krajowej, a może ocenimy, ile naszych potrzeb nie jest w stanie zaspokoić comiesięczna wypłata. Dopiero, gdy wykrystalizuje się w naszym umyśle jakiś punkt odniesienia, powyżej którego zarobki uznamy za wysokie, wtedy będziemy mogli porównać do niego nasze wynagrodzenie i udzielić odpowiedzi. Podobnie jest z oceną działań organizacji biznesowych, jeśli zapytam: czy ta organizacja pracuje efektywnie? To, aby odpowiedzieć, trzeba odwołać się do jakiegoś punktu odniesienia, a takiego właśnie punktu dostarcza benchmarking.

Jakie benchmarki stosują liderzy?


Stosując benchmarking można zadać sobie pytanie: no dobrze, ale jakie wskaźniki funkcjonowania firmy porównywać? Jakie wskaźniki stosują najlepsi w branży? Świat biznesu pełen jest prostych odpowiedzi na to pytanie: 5 wskaźników, które musisz analizować, 7 wskaźników, bez których żaden menedżer nie da sobie rady, itp. Portale branżowe często bombardują praktyków takimi właśnie podpowiedziami. Niestety rzeczywistość, jak zwykle, jest bardziej złożona niż byśmy tego chcieli. Wydaje się, że nie ma jednego uniwersalnego zestawu wskaźników, który będzie użyteczny dla każdej firmy. Wskaźniki muszą być dostosowane do potrzeb konkretnej organizacji, a liderzy zwykle stosują wskaźniki dopasowane do swoich potrzeb.

Oznacza to, że organizacja musi samodzielnie wybrać te wskaźniki, które z jednej strony są powiązane z jej działaniem, a z drugiej dadzą szansę na porównanie się z innymi firmami. Spełnienie tych dwóch warunków może być kłopotliwe. Gdy sami wyznaczymy wskaźniki to będą one bardzo dobrze dopasowane do naszych potrzeb, ale może okazać się, że nikt inny ich nie mierzy i nie ma się z kim porównać. Z kolei, gdy bez przemyślenia zaadaptujemy jakiś zestaw gotowych wskaźników, to może okazać się, że mamy z kim się porównywać, ale nie bardzo wiemy, co z tych porównań wynika. Dobrym rozwiązaniem tego problemu może być korzystanie w procesie benchmarkingowym z gotowych platform ze wskaźnikami dostarczanymi przez firmy zewnętrzne (np. platforma wskaznikiHR.pl). Rozwój technologii informacyjnych sprawia, że dziś poszczególne firmy nie muszą samodzielnie prowadzić benchmarkingu, ale mogą go zlecić na zewnątrz. Aby było warto skorzystać z takiej zewnętrznej platformy powinna ona spełniać dwa podstawowe kryteria: zrzeszać firmy z interesującej nas branży oraz oferować porównania w zakresie wskaźników kluczowych dla naszego przedsiębiorstwa.

Jak dobrze wybrać wskaźniki?


Pierwszym przykazaniem procesu benchmarkingowego powinno być stwierdzenie: Nie będziesz badał przypadkowych wskaźników. Wskaźniki używane w procesie benchmarkingu muszą być kluczowe (Accounts, 2012), co oznacza, że powinny dotyczyć spraw istotnych dla funkcjonowania organizacji, a nie błahostek. Korzystne w procesie doboru wskaźników mogą być rady wysuwane prze Accounts (2012):

  • Ogranicz wskaźniki do tych niezbędnych dla funkcjonowania Twojego biznesu

  • Mierz maksymalnie pięć wskaźników dla jednego zespołu/jednego pracownika

  • Korzystaj ze wskaźników wyznaczanych w różnej perspektywie czasowej: codzienne, miesięczne i w skali roku

  • Nie tylko mierz, ale wykorzystuj wskaźniki w procesie benchmarkingu

  • Nie używaj wskaźników, których sam nie rozumiesz

  • Nie wzoruj się na innych – sam wybierz wskaźniki dla Twojej firmy, nie zawsze to, co robi większość, jest dobre

  • Nie bądź leniwy – gdy podejmiesz decyzję, regularnie mierz i monitoruj wskaźniki.


Natomiast, by uniknąć błędów w wyznaczaniu wskaźników do benchmarkingu, warto posłuchać sugestii Itner i Larker (2003), którzy na łamach Harvard Business Review zwracają uwagę na szereg błędów popełnianych przy wyznaczaniu i monitorowaniu wskaźników. Planując proces benchmarkingu warto przyjrzeć się pięciu wymienionym błędom i zastanowić się, czy przypadkiem któregoś nie popełniamy.

Błąd 1: Po co to mierzysz? - Brak powiązania wskaźników ze strategią firmy.

Błąd 2: Wiesz, że to działa, czy tylko tak ci się wydaje? - Niesprawdzanie istnienia realnych powiązań między wartościami wskaźników a rzeczywistością funkcjonowania biznesu.

Błąd 3: Zbyt dużo dobrego - ustawienie zbyt wysokich wartości wskaźników jako celów. Czy klient, który jest zadowolony na 90%, wyda na Twoje produkty więcej niż ten zadowolony na 80%?

Błąd 4: Nietrafny i nierzetelny pomiar – czyli wskaźnik nie wskazuje tego, co myślimy, że wskazuje, a na dodatek mierzony jest z błędami.

Błąd 5: Najpierw zbierzmy dane, potem się pomyśli, co z nimi zrobić – rozpoczynanie procesu benchmarkingowego bez wiedzy, jakie korzyści można z tego procesu odnieść.

Na koniec istotne jest także, by pamiętać, że wskaźniki muszą być powiązane z procesem zarządzania poziomem wykonania pracy (ang. performance measurement) (Rodriguez, Saiz, & Bas, 2009). Aby uzyskać pozytywne skutki benchmarkingu nie można jedynie mierzyć wskaźników, ale trzeba z benchmarkingu uczynić istotny element procesu zarządzania poziomem wykonywania pracy w organizacji. Eccles (1991) w swoim przełomowym tekście The performance measurement manifesto zwraca uwagę, że nie wystarczy monitorować wskaźników, ale trzeba je włączyć w życie firmy, w tworzenie strategii biznesowych i powiązać z udzielaniem awansów i nagród.

Przykłady wskaźników benchmarkingowych


Wybór odpowiednich wskaźników i ustalenie, jakie wartości powinny przyjmować, jest jednym z najtrudniejszych etapów procesu benchmarkingowego. Najtrudniej jest odnaleźć wzorce dobrych praktyk (Maire, Bronet, & Pillet, 2005) i niestety każda organizacja musi się z tym zmierzyć. Jeśli nie ma się jednak zielonego pojęcia, od jakich wskaźników rozpocząć poszukiwania, to Bernard Marr w swojej książce Key performance indicators: the 75 measures every manager needs to know, opisuje 75 wskaźników, zaklasyfikowanych do 6 grup. Oczywiście, nie trzeba używać aż 75 wskaźników, ale warto mierzyć przynajmniej po jednym wskaźniku z każdej z grupy wymienianych przez Marra. Pozwala to uzyskać realny obraz funkcjonowania organizacji. Poniżej przedstawiono każdą z grup wymienionych przez Marra oraz po trzy przykłady wskaźników z tej grupy.

1. Wskaźniki pomagające oceniać wyniki finansowe firmy


  • Zysk netto
  • Zwrot z inwestycji
  • Wzrost dochodu

2. Wskaźniki pomagające zrozumieć klientów


  • Satysfakcja klientów
  • Utrzymanie klientów
  • Skargi klientów

3. Wskaźniki pomagające oceniać sprzedaż i działania marketingowe


  • Szybkość zdobywania nowych rynków
  • Udział w rynku
  • Obecność w sieciach społecznościach

4. Wskaźniki pomagające oceniać poziom wykonania pracy


  • Jakość usług produktów
  • Czas dostarczenia produktu
  • Koszt projektu

5. Wskaźniki ułatwiające zrozumienie pracowników


  • Staż pracy
  • Absencja
  • Szkolenia

6. Wskaźniki do oceny społecznej odpowiedzialności naszego biznesu


  • Zużycie wody
  • Emisja CO2
  • Zużycie energii


Podsumowując, należy pamiętać, że nie jest najważniejsze to, by stosować jakieś konkretne wskaźniki, ale by stosować wskaźniki, które pozwalają nam zdobywać wiedzę istotną dla odnoszenia przez firmę zysków. Platforma wskaźnikiHR prezentuje 41 wskaźników, które pozwalają porównać wszystkie istotne obszary zarządzania personelem. Wymienione w tekście informacje o procesie benchmarkingu mogą służyć menedżerom pomocą, ale nie zastąpią ich wiedzy, doświadczeń i znajomości firmy. Porównywanie się z innymi może przynieść realne korzyści, ale to menedżerowie muszą zadecydować, czy, jak i kiedy je przeprowadzić. Nie warto oglądać się na liderów, lepiej samemu stać się liderem wykorzystywania wskaźników.

Bibliografia
Accounts, O. (2012). Business KPIs : secret weapon of choice. NZ Business, 26, 68.
Barber, E. (2004). Benchmarking the management of projects: A review of current thinking. International Journal of Project Management, 22, 301–307. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2003.08.001
Brown, C. V. (2003). Performance Metrics for IT Human Resource Alignment. Information Systems Management, 20, 36-43. http://doi.org/10.1201/1078/43647.20.4.20030901/77291.6
Camp, R. C. (1989). Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.
Cuccurullo, C., Aria, M., & Sarto, F. (2016). Foundations and trends in performance management. A twenty-five years bibliometric analysis in business and public administration domains. Scientometrics, 108, 595–611. http://doi.org/10.1007/s11192-016-1948-8
Itner D., Larker D.(2003). Coming up short on nonfinancial performance measurement. Harvard Business Review, 81, 91–105.
Davidson G., Newman E. (2006). HR metrics: their role in achieving higher performance in public sector human resources. Public Management, 88, 28.
Eccles, R. G. (1991). The performance measurement manifesto. Harvard Business Review, 69, 131–137.
Heikkilä, M., Bouwman, H., Heikkilä, J., Solaimani, S., & Janssen, W. (2015). Business model metrics: an open repository. Information Systems and E-Business Management, (MAY), 0–24. http://doi.org/10.1007/s10257-015-0286-3
Kang, N., Zhao, C., Li, J., & Horst, J. A. (2016). A Hierarchical structure of key performance indicators for operation management and continuous improvement in production systems. International Journal of Production Research, 54(21), 6333–6350. http://doi.org/10.1080/00207543.2015.1136082
Maire, J.-L., Bronet, V., & Pillet, M. (2005). A typology of “best practices” for a benchmarking process. Benchmarking, 12, 45–60. http://doi.org/10.1108/14635770510582907
Marr, B. (2012). Key performance indicators: the 75 measures every manager needs to know. FT Press, London
Rodriguez, R. R., Saiz, J. J. A., & Bas, A. O. (2009). Quantitative relationships between key performance indicators for supporting decision-making processes. Computers in Industry, 60, 104–113. http://doi.org/10.1016/j.compind.2008.09.002
Sarkis, J. (2001). Benchmarking for agility. Benchmarking: An International Journal, 8, 88–107. http://doi.org/10.1108/14635770110389816
Talluri, S. (2000). Benchmarking method for business-process reengineering and improvement. International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 12, 291–304. http://doi.org/10.1023/A:1008174116461
Vorhies, D. W., & Morgan, N. A. (2005). Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage. Journal of Marketing, 69, 80–94. http://doi.org/10.1509/jmkg.69.1.80.55505

Konrad Kulikowski

Udostępnij