Artykuły

Jak zwiększyć wydajność pracy przez wzrost zaangażowania?

31.08.2017 Autor: Konrad Kulikowski

Zaangażowanie – czy to się opłaca?


Pierwsze pytanie, które zadaje sobie każdy specjalista zarządzania ludźmi, gdy słyszy o zaangażowaniu w pracę, brzmi: czy to się opłaca? Pragmatyka biznesowych realiów sprawia, że firmy podejmują tylko takie działania, które mogą przynieść im wymierne korzyści, a muszą unikać tych, które generują zbędne koszty. Czy zatem dbanie o zaangażowanie to działanie sensowne i przynoszące zyski, czy też kosztowna fanaberia?

Na szczęście nad zaangażowaniem w pracę przeprowadzono już sporo badań naukowych, co pozwala nam oprzeć się na faktach i oderwać od jałowych dyskusji bazujących na intuicjach i przeczuciach. Wniosek ze współczesnych badań nad związkiem zaangażowania w pracę z poziomem wykonania pracy jest jeden: zaangażowani pracownicy pracują lepiej i dlatego dbanie o zaangażowanie się opłaca.

To, iż zaangażowani pracownicy sprawniej wykonują swoje zawodowe obowiązki wykazano w różnych grupach zawodowych i kontekstach kulturowych. Pozytywny związek pomiędzy zaangażowaniem a poziomem wykonania pracy ujawniono w tak różnorodnych grupach pracowników, jak chociażby: chińscy pracownicy ubezpieczeniowi (Wang i Siu 2015), holenderscy pracownicy przetwórstwa spożywczego (Reijseger, Peeters, Taris i Schaufeli, 2017), holenderscy policjanci (Breevaart, Bakker, Demerouti i van den Heuvel 2015), pracownicy greckiej restauracji typu fast food (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, Schaufeli, 2009), czy japońscy pracownicy z różnych branż (Shimazu, Schaufeli, Kubota, Kawakami, 2012).

Christian, Garza i Slaughter (2011) na podstawie dokonanego przeglądu literatury stwierdzają, iż zaangażowanie pozytywnie wiąże się zarówno z poziomem wykonania zawodowych obowiązków, jak i z wykonywaniem zadań wykraczających poza formalne zobowiązania. Yalabik, Popaitoon, Chowne i Rayton, (2013) zwracają z kolei uwagę, że zaangażowanie wiąże się z niższą chęcią opuszczenia firmy i lepszymi ocenami przyznawanymi pracownikom przez menedżerów. Zaangażowani nie tylko pracują efektywniej, ale także przejawiają mniejszą liczbę nieobecności w pracy (Schaufeli, Bakker, Rhenen, 2009) i charakteryzują się lepszym zdrowiem (Seppälä, Mauno, Kinnunen, Feldt, Juuti, Tolvanen, Rusko, 2012), co wtórnie przekłada się na wydajność pracy firmy zatrudniającej zaangażowanych pracowników.

Wang i Siu (2015) wykazali, że spadek zaangażowania może być sygnałem ostrzegawczym o zbliżającym się spadku efektywności pracy. W przeprowadzonych badaniach dowiedli, że brak stabilności zatrudnienia oraz przekonanie, że pracownik jest niesprawiedliwie traktowany prowadzi do obniżenia poziomu wykonania pracy. Jednak obniżenie jakości pracy nie następuje od razu, lecz poprzedzone jest spadkiem poziomu zaangażowania w pracę.

Opierając się na wynikach badań naukowych jasne jest, że zaangażowani pracownicy pracują wydajniej niż ich niezaangażowani koledzy. Niektórzy specjaliści zarządzania ludźmi uważają nawet, iż współcześnie dbanie o zaangażowanie pracowników to jeden z kluczowych czynników zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku (Albrecht, Bakker, Gruman, Macey, Saks, 2015). Truss, Soane, Delbridge, Alfes, Shantz i Petrov (2011) podkreślają, że zaangażowanie w pracę to przykład sytuacji win-win, w której wygrywają obie strony - pracownik i pracodawca. Zaangażowany pracownik jest pełen energii i identyfikuje się z wykonywaną pracą oraz jest z niej zadowolony, a firma posiadająca zaangażowanych pracowników pracuje efektywniej. Dlatego warto systematycznie analizować poziom zaangażowania pracowników i podejmować działania ukierunkowane na jego zwiększanie.

Jak zbudować zaangażowanie i zwiększyć wydajność?


Gdy mamy już jasność co do tego, iż zaangażowanie w pracę to nie kolejny HR-owy trend, ale ujawniony w badaniach empirycznych istotny czynnik wiążący się z jakością pracy, może pojawić się kolejna wątpliwość. No dobrze, zaangażowani pracownicy wykonują swoją pracę na wyższym poziomie, ale jak ja mam zaangażować moich pracowników? Czy pracownicy mojej firmy mogą być bardziej zaangażowani?



Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to, jak sprawić, by pracownicy byli zaangażowani w pracę to pole do snucia niekończących się opowieści. Wielu ekspertów z zakresu zarządzania ludźmi ma swoje, często diametralnie różne, opinie na ten temat, a mnóstwo portali skierowanych do praktyków nieustannie raczy nas coraz to bardziej wyszukanymi wskazówkami i poradami. Oczywiście, każdy może wierzyć w to, co chce i wybrać taką odpowiedź, jak mu pasuje, my jednak pozostaniemy przy faktach i odpowiedziach, jakich dostarcza nauka. Współcześnie najbardziej uznanym modelem wyjaśniającym powstawanie zaangażowania w pracę jest model wymagań i zasobów pracy. Model ten stosowany był w tysiącach organizacji biznesowych i zainspirował setki badań naukowych (Bakker Demerouti, 2017). Najważniejsze założenia modelu wymagań i zasobów można przedstawić następująco:

Wszystkie właściwości pracy mogą być zaklasyfikowane do jednej z dwóch kategorii: wymagań lub zasobów pracy;

  1. Wymagania i zasoby uruchamiają dwa odrębne procesy. Wymagania prowadzą do wypalenia i spadku jakości wykonania pracy, zasoby pracy prowadzą do zaangażowania i wzrostu jakości wykonania pracy;

  2. Zasoby pracy wchodzą w interakcje z wymaganiami, neutralizując negatywne oddziaływanie wymagań – pracownicy, którzy mają wiele zasobów pracy mogą lepiej radzić sobie z wymaganiami;

  3. Zasoby pracy są szczególnie potrzebne dla rozwoju zaangażowania wtedy, gdy pracownicy doświadczają wysokich wymagań pracy;

  4. Indywidualne cechy pracowników, np. optymizm, mogą działać podobnie jak zasoby pracy pozytywnie wiążąc się z zaangażowaniem w pracę;

  5. Zaangażowanie w pracę pozytywnie oddziałuje na jakość pracy, podczas gdy wypalenie oddziałuje negatywnie.


Jak zarządzać zaangażowaniem, by zwiększyć wydajność pracy?


Bazując na założeniach modelu wymagań i zasobów pracy można wyodrębnić trzy praktyczne wskazówki dotyczące tego, jak zarządzać zaangażowaniem pracowników i utrzymywać je na wysokim poziomie.

  1. Zaangażowaniem pracowników można i warto zarządzać

  2. Badaj zaangażowanie pracowników oraz opinie pracowników o wymaganiach i zasobach pracy

  3. Dostarczaj pracownikom zasobów pracy, których potrzebują


Zaangażowaniem pracowników można i warto zarządzać


Warunkiem wyjściowym kształtowania wydajności pracy poprzez wzrost zaangażowania pracowników jest zaakceptowanie poglądu, iż zaangażowaniem można i opłaca się zarządzać. Jest to na pierwszy rzut oka twierdzenie trywialne, ale jego stosowanie diametralnie zmienia politykę firmy. Jeśli władze organizacji uznają, że zaangażowaniem pracowników można zarządzać tak, jak zarządza się dostawami towarów czy procesem ciągłości produkcji, wówczas biorą na siebie odpowiedzialność za poziom zaangażowania w firmie. Jeśli poziom zaangażowania jest niski, to nie jest to tylko wina leniwych pracowników, ale także nieprawidłowego zarządzania zaangażowaniem. Tak jak pracownicy sami, bez zorganizowanego procesu, nie mogą się skutecznie zrekrutować czy odpowiednio wyszkolić, tak również trudno im rozwinąć zaangażowanie, jeśli władze organizacji nie będą właściwie zarządzać zaangażowaniem w pracę.

Badaj zaangażowanie pracowników oraz opinie pracowników o wymaganiach i zasobach pracy


Kiedy uznamy, że zaangażowaniem można zarządzać i weźmiemy odpowiedzialność za jego poziom, wówczas bazując na praktycznych możliwościach zastosowania modelu wymagań i zasobów pracy możemy podjąć konkretne działania. Po pierwsze, aby zwiększać zaangażowanie pracowników należy poznać ich opinie o wymaganiach pracy, czyli tych czynnikach, które utrudniają wykonywanie pracy oraz generują stres i są uciążliwe dla pracownika. Po drugie, należy zbadać opinie pracowników o zasobach pracy, a więc tych czynnikach, które ułatwiają realizację celów zawodowych i zmniejszają koszty zmagania się z wymaganiami. Po trzecie, trzeba sprawdzić, jak wymagania i zasoby deklarowane przez pracowników wiążą się z poziomem zaangażowania – warto koncentrować się tylko na tych wymaganiach i zasobach, które najsilniej wiążą się z zaangażowaniem.

Pytanie pracowników o zdanie jest niezwykle ważne, ponieważ model wymagań i zasobów nie precyzuje konkretnego zestawu uniwersalnych czynników prowadzących do zaangażowania. Zamiast tego wysuwa propozycję, że każda praca cechuje się swoistymi wymaganiami i zasobami. Oczywiście niektóre wymagania i zasoby będą podobne w różnych kontekstach, np. konflikty z przełożonym generują stres niezależnie od tego, w jakim dziale czy przedsiębiorstwie się pracuje. Jednak każda praca ma swoją specyfikę i by skutecznie budować zaangażowanie trzeba wiedzieć, jakie aspekty pracy są postrzegane przez pracowników jako zasoby, a jakie jako wymagania. Przykładowo w obrębie jednej firmy mogą występować znaczące różnice pomiędzy działami w postrzeganiu zasobów pracy. W dziale IT zasobem prowadzącym do zaangażowania może być autonomia zawodowa, podczas gdy w dziale produkcyjnym wręcz przeciwnie, zasobem mogą być jasne i konkretne wskazówki, co, jak i kiedy należy robić. Dlatego badania opinii pracowników są niezbędne w zarządzaniu zaangażowaniem, gdyż tylko bezpośrednio pytając pracowników dowiemy się, co ułatwia, a co utrudnia im pracę.

Niezwykle ważną korzyścią z badania zaangażowania pracowników oraz ich opinii o wymaganiach i zasobach pracy jest to, iż jednoczesne badanie zaangażowania oraz wymagań i zasobów pozwala wychwycić wymagania, które najsilniej wiążą się z zaangażowaniem. W kontekście każdej pracy może występować wiele czynników utrudniających pracę i generujących stres. Kierownictwo nie jest w stanie usunąć ich wszystkich, ale badania opinii pracowników mogą pomóc wyznaczyć te wymagania, które najsilniej negatywnie wiążą się z zaangażowaniem, a ich usunięcie może być najbardziej odczuwalne dla pracowników.

Dostarczaj pracownikom zasobów pracy, których potrzebują


Gdy dzięki badaniom opinii znamy już czynniki postrzegane przez pracowników różnych działów jako wymagania i zasoby oraz wiemy jak wiążą się one z zaangażowaniem w pracę, możemy podejmować skuteczne działania ukierunkowane na promowanie i budowanie zasobów pracy. Firmy chcące kształtować zaangażowanie powinny skupić się nie na modnych działaniach, o których akurat głośno w mediach, ale na budowaniu zasobów pracy (Reijseger, Peeters, Taris, Schaufeli, 2017). Co to oznacza? Otóż, jeśli chcemy świadomie zarządzać zaangażowaniem, to zawsze musimy pamiętać o prostej zasadzie: zasoby pracy prowadzą do zaangażowania. Jeśli chcemy, by pracownicy byli zaangażowani to możemy im stawiać wysokie wymagania, ale równocześnie musimy pamiętać, by dostarczyć im odpowiednich zasobów. Podejmując decyzje dotyczące zarządzania ludźmi trzeba nieustannie zadawać sobie pytanie, czy moje działania budują zasoby, których potrzebują pracownicy danego działu, czy to tylko zasłona dymna, która ma pokazać, że firma troszczy się o pracowników, ale ani o włos nie usprawnia pracy. Przykładowo, jeśli wprowadzamy nowe benefity to możemy zastanowić się, czy będą one ułatwiały pracownikom wykonywanie zawodowych obowiązków – zbudują nowy zasób pracy, czy są tylko formą rozrywki lub zabawy. Z modelu wymagań i zasobów pracy wiemy, że tylko te aspekty pracy wiążą się z zaangażowaniem, które mają charakter zasobów pracy (ułatwiają osiąganie zawodowych celów i redukują koszty generowane przez wymagania pracy), zatem zapewnienie rozrywki czy atrakcji może być przyjemne, ale raczej nie będzie oddziaływało na poziom zaangażowania pracowników.

Warto także zwrócić uwagę, że model wymagań i zasobów zakłada, że zasoby najsilniej wiążą się z zaangażowaniem wtedy, gdy pracownik ma wysoki poziom wymagań (porównaj 3 i 4 założenie modelu). Płynie stąd praktyczny wniosek, że chcąc zwiększać zaangażowanie nie musimy drastycznie obniżać wymagań stawianych pracownikom, ale musimy im dostarczać zasobów, które pozwolą im radzić sobie z wymaganiami codziennej pracy. Dbając o zaangażowanie i wydajność pracy, musimy nieustannie kontrolować poziom wymagań i zasobów oraz sprawdzać, czy zasoby jakich pracownikom dostarczamy są wystarczające, by skutecznie mierzyli się z wymaganiami pracy. Dla poznania tego, czy działania organizacji dostarczają zasobów pracy niezwykle ważne są badania opinii pracowników. Analizy opinii pracowników pozwalają ocenić, czy podejmowane przez kierownictwo działania dostarczają odpowiednich zasobów pracownikom. Innymi słowy badania opinii pracowników pozwalają skontrolować, czy zarządzamy zaangażowaniem we właściwy sposób.

Kiedy zdiagnozujemy, jakich zasobów potrzebują pracownicy i podejmiemy działania, by te zasoby wprowadzić, musimy jeszcze sprawdzić, jak w rzeczywistości reagują na nie pracownicy (Bal, De Lange, 2014). Niezwykle ważna jest ewaluacja tego, czy po wprowadzeniu działań, które mają dostarczyć zasobów pracy obserwujemy zmiany w poziomie zaangażowania. Może się zdarzyć, że zarówno pracownicy, jak i kierownictwo mają przekonanie, iż pewne działania dostarczą zasobów pracy, jednak to rzeczywistość weryfikuje wszelkie przewidywania. Dlatego ważne jest dokonywanie ewaluacji, czy zasoby, których dostarczamy pracownikom wiążą się z poziomem ich zaangażowania w pracę. Badanie zaangażowania w pracę daje nam tu nie tylko informację o poziomie energii do pracy i identyfikacji z pracą, ale jest także wskaźnikiem tego, na ile podejmowane działania są trafne. Elementem każdego procesu zarządzania zaangażowaniem musi być nie tylko planowanie i organizowanie pracy, które sprzyja zaangażowaniu, ale także kontrola i ocena, czy zakładany cel, jakim jest zwiększanie zaangażowania, został osiągnięty.

Przykład praktyczny – badanie wymagań i zasobów pracy uwzględniające ocenę systemu wynagradzania


Wśród wielu wymagań i zasobów, jakie wiążą się z każdą pracą, szczególną rolę zajmuje wynagrodzenie. To właśnie zarządzaniu wynagrodzeniami specjaliści HR poświęcają wiele uwagi, a pracownicy comiesięczną wypłatę często traktują jako jeden z kluczowych aspektów wykonywanej pracy.

Jednym z wyjaśnień najczęściej przywoływanych w kontekście oddziaływania wynagrodzenia na pracowników jest spostrzeżenie Herzberga, iż wynagrodzenie pełni rolę nie czynnika motywującego, ale czynnika higieny. Brak adekwatnego wynagrodzenia prowadzi do niezadowolenia, ale satysfakcjonujące wynagrodzenie nie motywuje do pracy. Jednak, mimo iż konkluzje Herzberga są kuszące i przemawiają do intuicji wielu osób, to niestety znajdują bardzo słabe potwierdzenie w badaniach. Wiele analiz wskazuje, iż wynagrodzenie nie działa tylko jako czynnik higieny, ale działa zarówno jako silny motywator (Gerhart, Fang, 2014, Rynes, Gerhart, Parks, 2005).

Wysokość wynagrodzenia może działać zarówno jako zasób, jak i wymaganie pracy. Wynagrodzenie jako zasób działać może wówczas, gdy prowadzi do satysfakcji z wynagrodzenia, natomiast jako wymaganie, jeśli powoduje niezadowolenie z wynagrodzenia. To spostrzeżenie jest ważne, pokazuje bowiem, że nie ma znaczenia obiektywna wysokość wynagrodzenia, ale to, jak jest ono oceniane przez pracownika. Natomiast dzięki wykorzystaniu badań opinii pracowników można dokonać oceny postrzegania wynagrodzenia przez pracowników. Wystarczy założyć, iż zaangażowaniem pracowników można i warto zarządzać oraz zastosować się do dwóch kolejnych, wspomnianych wcześniej kroków:

2. Badaj zaangażowanie pracowników oraz opinie pracowników o wymaganiach i zasobach pracy
3. Dostarczaj pracownikom zasobów pracy, których potrzebują

Badaj zaangażowanie pracowników oraz opinie pracowników o wymaganiach i zasobach pracy – kontekst wynagradzania


Prowadząc wielowymiarowe badania satysfakcji z wynagrodzenia należy ustalić, jak wynagrodzenie postrzegane jest przez pracowników różnych działów i na różnych stanowiskach. Trzeba tu odpowiedzieć sobie na pytanie nie tylko o ogólną satysfakcję, ale także o to, jak kształtuje się satysfakcja z różnorodnych aspektów wynagrodzenia, np. satysfakcja z podwyżek, satysfakcja z benefitów, satysfakcja z konstrukcji systemu wynagradzania.

Konieczne jest także dokonanie analizy tego, jak pracownicy postrzegają inne aspekty środowiska pracy mające charakter wymagań i zasobów. Może okazać się, że to nie wynagrodzenie, a inne czynniki są dla pracowników większymi wymaganiami, np. brak wsparcia od przełożonego, konflikty ze współpracownikami. Dlatego ważne jest, by nie analizować poziomu satysfakcji z wynagrodzenia w oderwaniu od tego całego kontekstu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Badania satysfakcji z wynagrodzenia powinny być elementem szerszych badań wymagań i zasobów pracy pozwalających dokonać oceny funkcjonowania całej organizacji. Jeśli głównym wymaganiem pracy, przed jakim stają pracownicy jest nieudolny przełożony lub wadliwy sprzęt, wówczas nawet najbardziej wyrafinowany system wynagradzania nie przyczyni się do wzrostu zaangażowania.

Dostarczaj pracownikom zasobów pracy, których potrzebują – kontekst wynagradzania


Jeśli badania opinii pracowników wykażą niską satysfakcję z wynagrodzenia oraz brak innych konkurencyjnych wymagań o znacznym nasileniu, trzeba podjąć interwencje naprawcze. Spełnienie tych dwóch warunków jest ważne, gdyż ludzie często przeceniają rolę wynagrodzenia. Łatwo ulec pokusie tłumaczenia wszelkich zachowań pracowników poprzez pryzmat wynagrodzeń. Jednak, gdy założymy, że tylko wynagrodzenie się liczy i tylko ono motywuje pracowników, możemy przeoczyć inne istotne czynniki. Co więcej, czasem skupienie się na wymaganiach pracy innych niż brak zadowolenia z wynagrodzenia może być tańsze i prostsze niż próby modyfikacji systemu wynagradzania, czy dawanie podwyżek. Wprowadzenie efektywnych procedur czy naprawa wadliwego sprzętu może być mniej kosztowna niż reorganizacja systemu wynagradzania, a może dostarczyć pracownikom istotnych zasobów prowadzących do zaangażowania.

Jeśli jednak okaże się, że brak satysfakcji z wynagrodzenia jest najistotniejszym wymaganiem, jakie praca stawia pracownikom, warto podjąć działania naprawcze. Działań takich może być wiele i mogą zależeć od konkretnych wyników badań, ale ogólnie można wyróżnić dwie kategorie działań. Generalnie można założyć, że niezadowolenie może wynikać albo z rzeczywistych błędów w konstrukcji systemu wynagradzania, np. nierealistycznych celów albo z niezrozumienia przez pracowników zasad wynagradzania w firmie, np. braku zrozumienia rozróżniania wynagrodzenia brutto od netto.

W efekcie badania satysfakcji z wynagrodzenia, które ujawniło niskie zadowolenie warto przeprowadzić badanie rozumienia systemu wynagradzania przez pracowników, które pozwoli uzyskać informacje nie tylko o tym, że pracownicy są niezadowoleni, ale także o tym, dlaczego pracownicy są niezadowoleni. Badanie takie może zawierać odniesienie do wyniku poprzedniego badania z prośbą o udzielenie szczegółowych wyjaśnień, np. W przeprowadzonym w maju tego roku badaniu satysfakcji pracowników dowiedzieliśmy się, że pracownicy nie są zadowoleni ze sposobu premiowania, gdybyś mógł wprowadzić jedną zmianę w systemie premiowania, to jaka byłaby to zmiana?

W drugiej części badania zadając pytania o formalne strony organizacji systemu wynagradzania, warto dokonać analizy wiedzy pracowników o systemie wynagradzania. Można zapytać: czy pracownicy wiedzą, jak wysokie wynagrodzenie brutto otrzymują, czy wiedzą jakie mają szanse na wzrost wynagrodzenia, jeśli zwiększą swoje kompetencje, czy wiedzą z kim mogą porozmawiać o wątpliwościach dotyczących wynagrodzenia, czy wiedzą od czego zależy ich premia, czy zauważają świadczenia dodatkowe, które otrzymują, czy mają świadomość całkowitych kosztów pracy ponoszonych przez pracodawcę.

W efekcie badań rozumienia wynagrodzenia powinniśmy uzyskać zbiór informacji od pracowników o tym, co poprawiłoby, ich zdaniem, negatywnie oceniane aspekty systemu wynagradzania (np. system premiowania) oraz informacje o wiedzy pracowników na temat systemu wynagradzania. Jeżeli okaże się, że pracownicy niewiele wiedzą i słabo rozumieją zasady wynagradzania, wówczas istotniejsza od drastycznych zmian w samym systemie wynagradzania może być próba poprawy komunikacji z pracownikami i wyjaśnienia im, dlaczego wynagrodzenia są przyznawane w ten, a nie w inny sposób. Jeśli jednak pracownicy doskonale rozumieją procedury wynagradzania, a mimo to są niezadowoleni, wówczas warto posłuchać ich sugestii ujawnionych w pierwszej części badania i podjąć próbę wdrożenia zmian w systemie wynagradzania.

Wydaje się, iż prowadząc badania opinii pracowników o wymaganiach i zasobach pracy, w których uwzględnimy pytania dotyczące systemu wynagradzania, można dostrzec to, czy wynagrodzenie jest wymaganiem generującym stres oraz ustalić, dlaczego tak się dzieje i spróbować naprawić sytuację. Jeśli system wynagradzania jest postrzegany przez pracowników jako wymaganie, może to negatywnie oddziaływać na poziom ich zaangażowania, a w efekcie na wydajność pracy całej organizacji. Warto zatem analizować, jak pracownicy postrzegają swoje wynagrodzenie i wyciągać z tych analiz konkretne wnioski, ponieważ może to pomóc budować zaangażowanie pracowników i wysokiego poziom wykonania pracy.

Podsumowanie


Chcąc kształtować wydajność pracy i zdobywać przewagę konkurencyjną warto zrozumieć, że zaangażowaniem pracowników można zarządzać tak, jak zarządza się każdym innym aspektem działania firmy (Albrecht, Bakker, Gruman, Macey, Saks, 2015). Zaangażowanie pracowników poprzez odwołanie się do modelu wymagań i zasobów pracy możemy planować, organizować i kontrolować, a w tym procesie istotną rolę odgrywają badania opinii pracowników.

Po pierwsze, badania opinii pracowników pozwalają rozpoznać, jakie właściwości pracy są oceniane jako wymagania, a jakie jako zasoby pracy.
Po drugie, badania opinii pracowniczych pozwalają na poznanie oczekiwań pracowników co do tego, jakich zasobów pracy potrzebują, a jakie wymagania są najbardziej uciążliwe.
Po trzecie badania zaangażowania w pracę wraz z analizą opinii o wymaganiach i zasobach pozwalają określić, jak silnie zaangażowanie wiąże się z różnymi występującymi w środowisku pracy wymaganiami i zasobami.

Bibliografia
Albrecht, S. L., Bakker, A. B., Gruman, J. A, Macey, W. H., Saks, A. M. Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage. “Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance” 2015, nr 2, s. 7–35. https://doi.org/10.1108/JOEPP-08-2014-0042

Bakker, A. B., Demerouti, E. Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. “Journal of Occupational Health Psychology” 2017, nr 22, s. 273 – 285 https://doi.org/10.1037/ocp0000056

Bal, P. M., De Lange, A. H. From flexibility human resource management to employee engagement and perceived job performance across the lifespan: A multisample study. “Journal of Occupational and Organizational Psychology” 2014, nr 88, s. 126 – 154 https://doi.org/10.1111/joop.12082

Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., van den Heuvel, M. Leader-member exchange, work engagement, and job performance. “Journal of Managerial Psychology” 2015, nr 30, s. 754–770. https://doi.org/10.1108/JMP-03-2013-0088

Christian, M. S., Garza, A. S., Slaughter, J. E. Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. “Personnel Psychology” 2011, nr 64, s. 89–136 https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01203.x

Gerhart, B., Fang, M. Pay for (individual) performance: Issues, claims, evidence and the role of sorting effects. “Human Resource Management Review” 2014 nr 24, s. 41–52. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.08.010

Reijseger, G., Peeters, M. C. W., Taris, T. W., Schaufeli, W. B. From Motivation to Activation: Why Engaged Workers are Better Performers. “Journal of Business and Psychology” 2017, nr 32, s. 117–130. https://doi.org/10.1007/s10869-016-9435-z
Rynes, S. L., Gerhart, B., Parks, L. Personnel Psychology: Performance Evaluation and Pay for Performance. “Annual Review of Psychology” 2005, nr 56, s. 571–600. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.56.091103.070254

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., Rhenen, W. How changes in job demands and resources predict burnout , work engagement , and sickness absenteeism. „Journal of Organizational Behavior” 2009, nr 30, s. 893–917. https://doi.org/10.1002/job

Seppälä, P., Mauno, S., Kinnunen, M.-L., Feldt, T., Juuti, T., Tolvanen, A., Rusko, H. Is work engagement related to healthy cardiac autonomic activity? Evidence from a field study among Finnish women workers. “The Journal of Positive Psychology” 2012, nr 7, s. 95–106. https://doi.org/10.1080/17439760.2011.637342

Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Kubota, K., Kawakami, N. Do Workaholism and Work Engagement Predict Employee Well-being and Performance in Opposite Directions? “Industrial Health” 2012, nr 50, s. 316–321. https://doi.org/10.2486/indhealth.MS1355

Truss, K., Soane, E., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A., Petrov, G. Employee engagement, organisational performance and individual well-being: exploring the evidence, developing the theory. “The International Journal of Human Resource Management” 2011, nr 22, s. 232–233. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.552282

Wang, H., Lu, C., Siu, O. Job insecurity and job performance: The moderating role of organizational justice and the mediating role of work engagement. “The Journal of Applied Psychology” 2015, nr 100, s. 1249–58. https://doi.org/10.1037/a0038330

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., Schaufeli, W. B. Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. “Journal of Occupational and Organizational Psychology” 2009, nr 82, s. 183–200. https://doi.org/10.1348/096317908X285633
Yalabik, Z. Y., Popaitoon, P., Chowne, J. A., Rayton, B. A. Work engagement as a mediator between employee attitudes and outcomes. “The International Journal of Human Resource Management” 2013, nr 24, s. 2799–2823. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.763844

Konrad Kulikowski

Udostępnij