Artykuły

Jak uprawiać HR oparty na faktach?

22.08.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Opieranie się na faktach w zarządzaniu ludźmi, to korzystanie z najlepszych dostępnych danych, by podejmować decyzje, które zwiększają zyski generowane przez organizacje biznesowe (Rousseau, Barends, 2011; Rousseau, Gunia, 2015). Głównym celem opierania się na faktach jest właśnie to, by w morzu bzdur zalewającym świat HR wybierać te działania, które rzeczywiście przynoszą efekty, a nie te, które są nową modą czy marketingowym sloganem. Jak zatem uprawiać HR oparty na faktach?
Nie daj się systemowi 1
System 1 i 2 to pojęcia wykorzystywane do opisu funkcjonowania naszego umysłu w dwóch różnych trybach. Spopularyzował je psycholog Daniel Kahneman opisując ich działanie w swojej bestsellerowej książce "Pułapki Myślenia" (2012). System 1 działa szybko, automatycznie i z niewielkim wysiłkiem, bez poczucia świadomej kontroli, zwykle bazując na intuicjach i przeczuciach. Kiedy patrzysz na twarz znajomej osoby, to w ułamku sekundy wiesz, czy jest zadowolona, smutna, czy wściekła i jakie będzie to miało dla Ciebie konsekwencje. To system 1 wykonuje szereg błyskawicznych operacji, by dostarczyć ci potrzebną wiedzę. Natomiast działanie systemu 2 wymaga skupienia uwagi, umysłowego wysiłku i często bazuje na wskaźnikach obiektywnie opisujących rzeczywistość. By przekonać się, jak działają oba systemy, spróbuj rozwiązać poniższe zadanie – zastanów się, czy wysunięty wniosek jest prawdziwy:

Przesłanka 1: Wszyscy młodzi pracownicy oczekują benefitów
Przesłanka 2: Niektórzy oczekujący benefitów szybko się nimi nudzą
Wniosek: Zatem niektórzy młodzi pracownicy szybko się nudzą otrzymywanymi benefitami


Ten sylogizm, bo tak nazywa się zadanie logiczne składające się z dwóch przesłanek i wniosku, jest zawodny, a rozumowanie na nim oparte nie jest poprawne. Poprawne przeanalizowanie przedstawionego zadania wymaga sporego skupienia i wysiłku umysłowego, gdy tymczasem większości ludzi narzuca się szybka odpowiedź: wniosek jest poprawny.

Przedstawione zadanie logiczne obrazuje działanie dwóch systemów opisujących funkcjonowanie naszego umysłu – systemu szybkiego, określanego mianem systemu 1 i systemu powolnego i skrupulatnego, określanego jako system 2 (Kahneman, 2003). System 1 działa szybko i z niewielkim wysiłkiem – kiedy patrzymy na zadanie logiczne, to od razu narzuca nam się pewna odpowiedź. System 2 wymaga umysłowego wysiłku, zahamowania samoistnie narzucających się odpowiedzi. Działanie systemu 1 sprawdza się na co dzień, gdy chcemy wybrać film do obejrzenia lub zjeść jakieś smaczne danie, wtedy zbytnie dywagacje nie mają sensu. Jednak w sytuacji bardziej skomplikowanych decyzji, takich jak zarządzanie ludźmi, nie można bazować na systemie 1, ale należy uruchomić system 2. Niestety, często konieczność uruchomienia systemu 2 kończy się tak, jak konieczność rozwiązania przedstawionego tu zadania logicznego – wolimy oprzeć się na gotowych rozwiązaniach podpowiadanych przez system 1. Jednak, jeśli chcemy podejmować najlepsze decyzje biznesowe, warto jak najczęściej uruchamiać system 2 i powstrzymywać system 1 przed „dorzucaniem swoich pięciu groszy”.

Rozważmy przykład, w którym menedżer zastanawia się, czy jako świadczenie dodatkowe wprowadzić kursy angielskiego, które pomogą pracownikom lepiej dogadywać się z zagranicznymi klientami, czy karnety na popularny festiwal muzyczny. System 1 może intuicyjnie podpowiadać: wybierz karnety na festiwal – to jest teraz trendy, ale system 2 wymusza dokładną analizę i zadaje pytania: co chcesz osiągnąć dzięki tym benefitom? Jak sprawdzisz, czy one działają? Oczywiście, za przyznawaniem świadczeń dodatkowych stoją różne motywacje, ale jeśli przyznane benefity mają przynieść konkretne rezultaty, np. zmniejszyć rotację personelu, to pojawia się poważne pytanie, co powinniśmy wybrać. Posługiwanie się systemem 2 wymaga od nas świadomego bazowania na obiektywnych danych. Jeśli chcemy wiedzieć, czy świadczenie dodatkowe zapobiegają rotacji w naszej firmie, to nie możemy bazować na przeczuciach i intuicjach. Po pierwsze, musimy wyznaczyć jednoznaczny i zrozumiały wskaźnik rotacji. Po drugie, musimy zastanowić się czy mamy dostęp do danych na temat rotacji pochodzących z innych firm, które stosują rozważane przez nas benefity. Jeśli brakuje danych, które pokazują zmiany rotacji w podobnych do naszej organizacji, musimy przeprowadzić własne badanie. Sprawdzić poziom rotacji przed wprowadzeniem i po upływie pewnego czasu od wprowadzenia wybranego świadczenia, jednocześnie kontrolując inne czynniki mogące powodować rotację. Ponadto w celu oceny, czy rotacja jest wysoka, czy niska ważne jest porównanie poziomów rotacji ze średnim poziomem rotacji w innych firmach naszej branży. Porównanie wskaźników w obrębie firmy pozwala obserwować zmiany zachodzące w naszej organizacji, ale tylko porównanie z średnią rotacją w grupie podobnych firm daje punkt odniesienia pozwalający określić, czy wartość wskaźnika jest wysoka czy niska. Wszystko te działania podpowiada nam system 2.



Zasadniczym elementem uprawiania HR opartego na faktach jest jak najczęstsze przełączanie naszego umysłu z intuicyjnego systemu 1 na skrupulatny system 2. Nierozłącznie wiąże się to ze stosowaniem obiektywnych kryteriów i wyznaczaniem oraz analizowaniem wskaźników działania naszej firmy, np. rotacji, absencji czy produktywności. Takie kluczowe wskaźniki efektywności jeszcze do niedawana były trudno dostępne dla przeciętnej firmy, ale dziś rozwój technologii informacyjnej sprawia, że bez trudu można je wyliczać zarówno dla swojej firmy, jak i porównywać się ze średnią dla innych firm. Współcześnie to oprogramowanie komputerowe wylicza wskaźniki, a specjalista je interpretuje – jest to dobry przykład tego, jak technologia informacyjna wspiera działanie naszego umysłu.

Korzystanie z systemu 2 w zarządzaniu ludźmi wymaga stosowania zobiektywizowanych miar, ale można je uprościć, opierając się na gotowych zestawach kluczowych wskaźników efektywności. Kiedy mamy dostęp do przygotowanego wcześniej zestawu wskaźników o potwierdzonej wiarygodności, nie musimy angażować naszego umysłu w poszukiwanie wzorów i wykonywania obliczeń, pozostaje nam jedynie dokonanie krytycznej oceny wartości wskaźników.

Gdy podejmujemy decyzje dotyczące ludzi, zastanówmy się, czy robimy to w oparciu o przeczucia płynące z działania systemu 1, czy obiektywne dane wynikające z działania systemu 2. Operowanie na systemie 2 daje zdecydowanie lepsze efekty niż podejmowanie powierzchownych decyzji zgodnych z intuicyjnymi podszeptami systemu 1 (Kahneman, 2012). Wiedza o systemach 1 i 2, jak twierdzi Kahneman, daje praktykom nowe słowa do opisu rzeczywistości, które można wykorzystać w codziennej pracy. Gdy ktoś podejmuje decyzje intuicyjnie, nie bazując na posiadanych danych i wskaźnikach, można zwróci jego uwagę mówiąc: Noblista Kahneman powiedziałby, że podejmując decyzje bazujesz na szybkim i intuicyjnym systemie 1, zastanówmy się co podpowiedziałby na nam system 2. W ten sposób można w neutralny sposób zwrócić uwagę na fakt, że ktoś korzysta z przeczuć zamiast obiektywnych wskaźników i zainteresować go innym podejściem do zarządzania.

Aby upewnić się, że w podejmowaniu decyzji bazujemy na faktach, a nie na przeczuciach, pomocna może być próba odpowiedzi na pytania:
  • Czy wiemy, na jakie wskaźniki funkcjonowania firmy powinny wpływać planowane przez nas działania?

  • Czy wiemy, jakie zmiany wskaźników przynosiły planowane działania w naszej firmie w przeszłości?

Zwalczaj efekt obramowania


Opieranie się w zarządzaniu ludźmi na obiektywnie wyliczanych oraz prezentowanych w wystandaryzowany sposób wskaźnikach ułatwia podejmowanie najlepszych decyzji także z powodu występowania efektu obramowania (ang. framing effect) (Kahneman, Tversky, 1984).

Fachowo rzecz ujmując, efekt obramowania polega na tym, że mentalna reprezentacja problemu decyzyjnego wpływa na treść podjętej decyzji (Nęcka, Orzechowski, Szymura, 2007), co przekładając na język polski oznacza: przedstawienie lub opisanie obiektywnie identycznych opcji na różne sposoby może prowadzić do innych decyzji. Jak to działa? We Włoszech restauracje często naliczają dodatkową opłatę, tzw. coperto, dla osób, które jedzą posiłek przy stoliku, a nie przy barze. Wyobraź sobie teraz dwie restauracje sprzedające spaghetti. Na jednej wisi szyld: spaghetti 15 euro, 5 euro zniżki za zjedzenie przy barze, na drugiej szyld informuje: spaghetti 10 euro, 5 euro dopłaty za zjedzenie przy stoliku. Obiektywnie, obie opcje są identyczne, chcąc zjeść spaghetti przy barze w obu restauracjach zapłacisz 10 euro, ale efekt obramowania sprawia, że dla wielu ludzi opcja zniżki 5 euro jest bardziej kusząca. Sposób prezentacji problemu tworzy ramy, które każą interpretować problem w kategoriach zysku w jednym przypadku lub straty w drugim. Gdyby restauracje posługiwały się obiektywnym wskaźnikiem ceny spaghetti przy barze = 10 euro, to w obu sytuacjach od razu wiadomo, że opcje niczym się nie różnią. Przykład ten pomaga zrozumieć, dlaczego tak ważne jest korzystanie ze wskaźników w procesie podejmowania decyzji. Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, w której buduje się odpowiednie ramy do interpretacji problemu tylko po to, by ukryć jego istotę.

Jeśli nie korzystamy z jednoznacznych liczbowych wskaźników, wówczas efekt obramowania może mieć dość poważne konsekwencje przy podejmowaniu istotnych decyzji biznesowych. W klasycznym eksperymencie nad efektem obramowania Kahneman i Tversky postawili dwie grupy ludzi przed poważnym problemem decyzyjnym: Kraj zaatakowała groźna choroba, jeśli nic nie zostanie zrobione, to zginie 600 osób. Możesz wybrać jedną z dwóch metod leczenia, którą wybierzesz?

Grupa 1:
Metoda A: Gdy ją wybierzesz, uratujesz 200 osób.
Metoda B: Gdy ją wybierzesz, masz 30% szans, że nikt nie zginie i ryzyko 70%, że wszyscy zginą.

Grupa 2:
Metoda A: Gdy ją wybierzesz, umrze 400 osób.
Metoda B: Gdy ją wybierzesz, masz 30% szans, że nikt nie zginie i ryzyko 70%, że wszyscy zginą.

Okazało się, że grupa 1 wolała ratować 200 osób wybierając metodę A, podczas gdy grupa 2 wolała uniknąć uśmiercenia 400 osób i częściej wybierała opcję B. Obiektywnie obie grupy były w takie samej sytuacji decyzyjnej. Metoda A, niezależnie jak zostanie opisana, zawsze prowadzi do uratowania 200 z 600 osób, a uratowanie 200 osób z 600 jest tym samym, co uśmiercenie 400 z 600 osób. Jednak ujawni się tutaj efekt obramowania: w grupie 1 słowo „uratujesz” tworzy wrażenie czegoś pozytywnego i pożądanego, a w grupie 2 słowa „umrze” tworzy ramy negatywne, czegoś czego trzeba unikać. Wydaje się, że ludzie zamiast racjonalnie analizować dostępne opcje, bazowali na tym jak problem jest opisany.

Opisywane przykłady pokazują, że wbrew temu, co powszechnie sądzimy, nasz umysł nie jest do końca racjonalny, a sposób przedstawienia problemu zmienia sposób, w jaki go postrzegamy. Osoby zarządzające ludźmi szczególnie często mogą być narażone na efekt obramowania. W codziennej pracy różne grupy wpływów, w zależności od swoich interesów, mogą tworzyć inne interpretacje dla tej samej sytuacji.

Przykładowo, w liczącej 500 osób firmie w ciągu roku zrezygnowało z pracy 50 pracowników i trzeba podjąć decyzję o wdrożeniu lub nie programu naprawczego. Kierownicy zespołów mogą przedstawiać zaistniałą sytuację jako sukces – przecież nieprzerwanie pracuje z nami 450 tych samych pracowników. Z kolei zarząd firmy może interpretować ten stan jako porażkę – straciliśmy 50 członków naszej załogi. Oba opisy są obiektywnie identyczne, ale tworzą zupełnie inne ramy do ich interpretacji. Dlatego tak ważne jest, by w praktyce zarządzania ludźmi posługiwać się obiektywnymi wskaźnikami funkcjonowania biznesu. W omawianym przypadku doświadczony specjalista zarządzania ludźmi nie będzie bazował na opisach sytuacji, ale zapyta o wartość wskaźników. Jaka jest wartość wskaźnika rotacji? – 10%; jaką wartość zakładaliśmy na początku roku? – 5%; jaka jest średnia wartość rotacji w firmach z naszej branży w naszym regionie? – 15%. Taka analiza wartości wskaźników daje o wiele bardziej wiarygodne informacje niż poleganie na subiektywnych opisach sytuacji, które mogą być zwodnicze. By skutecznie zarządzać personelem, warto oprzeć się pokusie myślenia na skróty i zastosować obiektywne wskaźniki obrazujące działanie firmy.

Jak uprawiać HR oparty na faktach? – lista kontrolna:
Czy pamiętasz o istnieniu dwóch systemów działania umysłu: pochopnego systemu 1 i rozważnego systemu 2?
Czy podejmując decyzje uruchamiasz system 2?
Czy pamiętasz o efekcie obramowania?
Czy ktoś nie próbuje narzucić Ci sposobu, w jaki powinieneś widzieć sytuację decyzyjną?
Czy podejmując decyzję opierasz się na liczbowych wskaźnikach niezależnych od osób, które je wyznaczają?
Czy twoja firma analizuje wskaźniki w tych obszarach działania firmy, na które wpływ może mieć podjęta decyzja?

Jeśli na wszystkie pytania z listy kontrolnej odpowiesz tak, zwiększa to szansę, że podejmowana przez Ciebie decyzja będzie trafna i przyniesie sukces organizacji, w której pracujesz. Jeśli przynajmniej na jedno pytanie odpowiesz nie, warto zastanowić się, jak można by usprawnić proces podejmowania decyzji.

Bibliografia
Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina, Poznań.

Kahneman D. (2003), , American Psychologist, nr 58, s. 697–720, dostęp: https://doi.org/10.1037/0003-066X.58.9.697

Kahneman D., Tversky A. (1984), Choices , Values and Frames, American Psychologist, nr 39, s. 341–350, dostęp: http://dx.doi.org/10.1037/0003-066X.39.4.341

KPI Library, dostęp: http://kpilibrary.com/

Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B. (2007), Psychologia Poznawcza, r. 12 , s. 548–588, PWN..

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21, s. 221–235, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Rousseau D. M., Gunia B. C. (2015), Evidence-Based Practice: The Psychology of EBP Implementation, Annual Review of Psychology, nr 55, s. 1013–1016, dostęp: https://doi.org/10.1192/bjp.109.463.833-a

Konrad Kulikowski

Udostępnij