Artykuły

Jak kontrolować „niekontrolowane” odejścia pracowników?

16.10.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Opublikowanie przez firmę KPMG raporty Key Employer Challenges – jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? (KPMG, 2017; KPMG, 2018) wskazują, że jednym z głównych wyzwań, przed jakimi współcześnie stają pracodawcy, jest przyciąganie kandydatów do pracy i utrzymanie pracowników. Jak wynika z analiz KPMG, problem utrzymania pracowników w firmie jest szczególnie odczuwalny w przypadku pracowników niskiego szczebla, a jednym z bardziej kłopotliwych jego efektów są nasilające się niekontrolowane odejścia pracowników fizycznych/produkcyjnych. W raporcie Key Employer Challenges – jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? z 2017 roku problem związany z niekontrolowanym odchodzeniem pracowników fizycznych/produkcyjnych deklarowało 62% badanych firm, a w raporcie z 2018 na jego występowanie wskazywało już 79% badanych organizacji.

Niekontrolowane odejścia pracowników – nowy problem HR-owców?


Niekontrolowane odejścia pracowników mają oczywiście szereg negatywnych konsekwencji dla organizacji. Nie tylko generują koszty rekrutacji nowego pracownika, ale mogą też prowadzić do „braku rąk do pracy”, a co za tym idzie spadku efektywności lub nawet okresowych przestojów w działaniu organizacji. Inną negatywną konsekwencją nagłych odejść pracowników jest trudność zaplanowania koniecznych procesów rekrutacji (por. Karasek, 2018). Mając świadomość, że pracownicy mogą z dnia na dzień porzucić pracę, specjaliści zarządzania ludźmi nie mogą trafnie oszacować liczby osób, którą będą musieli zrekrutować w najbliższym horyzoncie czasowym, aby zapewnić sprawne działanie firmy. Wydaje się, że problem nagłych odejść pracowników fizycznych/produkcyjnych jest istotnym wyzwaniem dla specjalistów zarządzających ludźmi, zatem warto zastanowić się, jak można zminimalizować jego uciążliwość.

Dlaczego pracownicy nagle porzucają pracę?


Chcąc przejąć kontrolę nad niezapowiedzianymi odejściami pracowników, w pierwszej kolejności trzeba zastanowić się, jakie mogą być przyczyny tego, że pracownicy fizyczni/produkcyjni nagle porzucają dotychczas wykonywaną pracę. Tylko zrozumienie przyczyn niekontrolowanych odejść daje szansę na podejmowanie konkretnych działań naprawczych.

W potocznych wyjaśnieniach miejsce głównej przyczyny niekontrolowanych odejść z pracy przez pracowników niskiego szczebla zajmować może wynagrodzenie. Mądrość ludowa dostarcza nam tu dość prostego wyjaśnienia: pracownik fizyczny czy pracownik produkcji mogą zmieniać pracę z dnia na dzień, ponieważ to, co dla niego w pracy ważne i to, co go z pracą najsilniej wiąże to wysokość wynagrodzenia. Ponadto, prace proste, jakie zwykle wykonują pracownicy fizyczni i produkcyjni, nie są zbyt angażujące. Dlatego, jeśli nagle pojawi się możliwość pracy, która oferuje wyższe wynagrodzenie za podobną pracę, to pracownik bez wahania zmieni dotychczasowe miejsce zatrudnienia. Wyjaśnienie takie jest intuicyjne, pociągające i ma także pewne logiczne uzasadnienie. Każdy pracuje dla pieniędzy i chce dzięki nim podwyższać jakość swojego życia, a wzrost wynagrodzenia może być szczególnie silnie odczuwalny w przypadku najniżej wynagradzanych pracowników niewykwalifikowanych. Gdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie plasujące się w okolicach wynagrodzenia minimalnego, to każda dodatkowa podwyżka uposażenia może istotnie oddziaływać na subiektywne poczucie zysku. Krótko mówiąc, przyczyną niespodziewanych zmian pracy jest to, że na rynku pojawiają się oferty pracy z wyższym wynagrodzeniem, a pracownicy niewykwalifikowani podążają za rosnącymi wynagrodzeniami. Czy jednak ten tok rozumowania jest poprawny?

Wynagrodzenie z pewnością odgrywa bardzo ważną rolę w przyciąganiu pracowników do pracy. Niestety wydaje się, że potoczne i intuicyjne wyjaśnienia przyczyn rotacji przeceniają rolę wynagrodzenia. Jeśli przyjrzymy się badaniom systematycznie analizującym przebieg procesu zmiany pracy, to zauważymy, że wynagrodzenie jest czynnikiem ważnym, ale nie jedynym i nie najważniejszym. Równie ważne, a może nawet istotniejsze od wynagrodzenia, może być szeroko rozumiane zadowolenie z pracy, czyli raczej pozytywna niż negatywna ocena pracy jako całości (Steel, Lounsbury, 2009). Satysfakcja z pracy może być niedoceniania, a czasem nawet lekceważona przez menedżerów, ale to właśnie opinia zatrudnionych o pracy może istotnie oddziaływać na chęć jej zmiany i być języczkiem u wagi przy podejmowaniu decyzji o opuszczeniu firmy. Stąd prosty wiosek, że warto znać opinie pracowników o tym, jak oceniają oni pracę w danej organizacji. Dlaczego jednak satysfakcja z pracy może być tak istotnym czynnikiem w tym procesie?

Po pierwsze, brak satysfakcji z pracy zwiększa kontakt pracowników z ofertami konkurencyjnych firm. Pracownicy niezadowoleni z jakiegoś aspektu zatrudnienia, mogą aktywnie poszukiwać nowej pracy, więc oferty konkurencji w naturalny sposób szybciej do nich trafiają. Przez to większa też jest szansa na to, że nagle dotrze do nich kusząca propozycja i porzucą aktualną pracę. Natomiast pracownicy zadowoleni z pracy zwykle nie podejmują aktywności związanych z poszukiwaniem nowego zatrudnienia, a co za tym idzie są mniej podatni na kuszące oferty konkurencyjnych firm, gdyż o większości z nich po prostu nie wiedzą lub mało ich one interesują.

Po drugie, rola satysfakcji z pracy przejawia się w zmniejszaniu podatności pracowników na oferty z wyższym wynagrodzeniem, czy też – mówiąc inaczej – zmniejszaniu atrakcyjności takich ofert. Zauważmy, że wśród pracowników fizycznych czy produkcyjnych konkretnej organizacji stawki wynagrodzeń zwykle są zbliżone, jednak tylko niektórzy pracownicy decydują się nagle i w niekontrolowany sposób odejść z pracy do firm, które zapłacą więcej. Jeśli wszyscy zarabiają podobnie i to wynagrodzenie jest jedynym/głównym czynnikiem decydującym o zmianie lub pozostaniu w pracy, to wyższe wynagrodzenie oferowane przez konkurencję powinno być równie silnie pociągające dla wszystkich. Tymczasem w żadnej chyba firmie nie obserwujemy sytuacji, by na wieść o tym, że w konkurencyjnej firmie płaca więcej, wszyscy pracownicy wysyłali tam aplikacje i byli gotowi natychmiast zmienić pracodawcę. Wydaje się, że moc, z jaką potencjalne wyższe wynagrodzenie w przyszłej pracy oddziałuje na pracownika zależy od tego, jak pracownik ocenia pracę, którą aktualnie wykonuje. Jeśli jest z niej zadowolony i dostrzega jej pozafinansowe korzyści, to kwota wynagrodzenia oferowana przez konkurencję musi być znacząco wyższa, by skłonić go do zmiany pracy niż w sytuacji, w której jest z pracy niezadowolony. Dlatego znając opinie pracowników o zadowoleniu z pracy lub poszczególnych jej aspektów (relacje z menedżerami, organizacja pracy, konflikty) możemy oszacować „odporność” naszych pracowników na kuszące oferty konkurencji.
Aby lepiej zrozumieć sytuację interakcji zadowolenia pracowników z obecnego zatrudnienia i wysokości wynagrodzenia w przyszłej pracy, można użyć obrazowej metafory drzewa owocowego. Jeśli owoc na drzewie jest niedojrzały, to potrzeba niezwykle silnego podmuchu wiatru, by go strącić, jednak gdy owoc dojrzeje, to nawet lekki wietrzyk sprawi, że spadnie. Podobnie z zadowoleniem pracowników i wynagrodzeniem. Jeśli pracownik jest zadowolony z pracy i „nie dojrzał” do zmiany pracy, wtedy potrzebny może być silny podmuch – znaczny wzrost wynagrodzenia, by skłonić go do podjęcia tego kroku. Z kolei, gdy pracownik nie jest zadowolony z pracy i niejako „dojrzał” do zmiany, wystarczy lekki wiaterek, szansa na nieznacznie wyższe wynagrodzenie, by porzucił on firmę.

Podsumowując, wysokość wynagrodzenia jest ważnym czynnikiem mogącym skłaniać pracowników do zmiany pracy, ale istotny jest także poziom zadowolenia z pracy. Wydaje się, że wysoka satysfakcja z pracy wśród załogi może zmniejszać atrakcyjność konkurencyjnych ofert pracy, a przez to minimalizować liczbę niespodziewanych odejść z firmy. Niekontrolowane odejścia mogą wynikać zatem nie tylko z niskiego wynagrodzenia, ale także z braku odpowiedniego zarządzania zadowoleniem pracowników i z niewłaściwego monitorowania poziomu zadowolenia załogi. Stąd, chcąc objąć pieczę nad niekontrolowanymi odejściami pracowników, należy traktować jako kluczowe prowadzenie trafnych badań opinii pracowników oraz, co jeszcze ważniejsze, podejmowanie realnych, odczuwalnych przez pracowników działań w wyniku takich badań.

Badania opinii pracowników w walce z niespodziewanymi odejściami z pracy


Próbując zintegrować wyniki badań nad przyczynami rotacji można zaobserwować, iż to, co w największym stopniu sprawia, że ludzie pozostają w pracy lub ją opuszczają, to oprócz wspomnianej już satysfakcji z pracy i wynagrodzenia, także: poziom inwestycji włożonych w wykonywanie pracy, koszty poniesione w związku z wykonywaniem pracy (Rusbult, Farrell, 1983), poziom przywiązania do organizacji, pozytywne relacje z przełożonymi, jasność roli zawodowej, a także zadowolenie ze sposobu dystrybucji wynagrodzenia (Griffeth, Hom, Gaertner, 2000). Znów można zauważyć, że zadowolenie z wynagrodzenia odgrywa ważną rolę, ale sprowadzanie przyczyn rotacji tylko do zbyt niskiego wynagrodzenia jest znacznym uproszczeniem. Dlatego menedżerowie i specjaliści zarządzania ludźmi powinni nie tylko analizować raporty płacowe, ale także badać opinie swoich pracowników o pracy, którą wykonują. Wyniki badań zaangażowania w pracę, satysfakcji z pracy, relacji z przełożonymi, czy zadowolenia z wynagrodzenia mogą dostarczyć w procesie zarządzania ludźmi równie ważnych informacji, co dane z raportów płacowych. Szczególnie w sytuacji, gdy chcemy minimalizować niespodziewane odejścia pracowników, nieodzowna może być analiza opinii pracowników o czynnikach negatywnych, będących wymaganiami pracy i podejmowanie działań neutralizujących te czynniki. Ludzie wynagrodzenie za pracę postrzegają zwykle szerzej niż tylko jako kwotę, która wpływa co miesiąc na ich konto bankowe. Lokalizacja miejsca zatrudnienia, szanowany brygadzista, zgrany zespół, możliwość pracy na najnowszym i dobrze utrzymanym sprzęcie, to również czynniki, które mogą być odbierane jako benefity. Zmiana pracy, zwłaszcza nagła, to zawsze dla pracownika decyzja ryzykowna. Jeśli nawet wiąże się z podwyżką wynagrodzenia, to powstaje niepewność co do warunków pracy, czy stosunków z nowymi współpracownikami. Jeśli pracownik ma pracę o dobrym klimacie, z której jest zadowolony, to na pewno poważnie się zastanowi zanim podejmie decyzję o jej zmianie. Dlatego rolą menedżerów powinno być nie tylko zapewnienie konkurencyjnego wynagrodzenia, ale także zapewnienie konkurencyjnych warunków pracy budujących zadowolenie i przywiązanie pracowników do firmy. Jeśli chcemy kontrolować niespodziewane odejścia pracowników, wówczas uwzględnianie opinii i sugestii pracowników co do zarządzania firmą, powinno stać się standardem na stałe wpisanym w kulturę organizacji.

Innym, bardzo użytecznym zastosowaniem badań opinii pracowników w kontrolowaniu „niekontrolowanych” odejść, jest prowadzenie badań opinii wśród pracowników, którzy niespodziewanie opuszczają firmę. Pytanie o przyczyny ich decyzji, może pomóc dostrzec realne powody zmiany pracy. Analizowanie opinii pracowników, którzy opuszczają firmę jest szczególnie ważne, gdyż przekonania menedżerów i pracowników co do tego, dlaczego pracownicy nagle zmieniają pracę, mogą być diametralnie różne. Menedżerowie mogą upatrywać przyczyn zmiany pracy w zbyt niskim wynagrodzeniu. Przenosząc tym samym odpowiedzialność za niekontrolowane odejścia na niezależny od nich „rynek pracownika”, dający atrakcyjne oferty pracy, którym pracownik po prostu nie może odmówić. Z kolei pracownicy mogą upatrywać przyczyn swoich odejść nie w wynagrodzeniu, ale w czynnikach związanych z niską satysfakcją i negatywną oceną organizacji pracy, na które to decyzje menedżerowie bezpośrednio wpływają. Porównanie opinii menedżerów z opiniami pracowników co do przyczyn nagłych odejść z pracy, może pomóc odnaleźć „złoty środek” i ustalić realne powody niekontrolowanych zmian pracy. Wydaje się zatem, że raporty z badań opinii pracowników i to zarówno pracowników aktualnych, jak i tych, którzy odeszli z pracy, to dla współczesnych specjalistów zarządzania ludźmi cenne źródło informacji pozwalające prowadzić skuteczną politykę personalną.

Badania opinii pracowników w procesie diagnozy zagrożenia rotacją


Jednym ze sposobów minimalizowania niespodziewanych odejść pracowników jest zapewnienie konkurencyjnego wynagrodzenia oraz dbanie o zadowolenie z pozafinansowych aspektów pracy poprzez badania opinii pracowników. Jednak ważnym elementem kontrolowania nieoczekiwanych odejść pracowników może być także podejmowanie prób prognozowania rotacji. Pracownicy, którzy dojrzeli do opuszczenia firmy przejawiają określone postawy i zachowania. Dlatego analizując opinie i przekonania pracowników można oszacować, ilu z nich jest skłonnych zmienić pracę w każdej chwili. Dzięki temu możemy podejmować próby szacowania zagrożenia niespodziewanymi odejściami z pracy, a przez to zmniejszyć niepewność i zdobyć większą kontrolę nad rotacją w przedsiębiorstwie.

Analizy opinii pracowników pozwalają zdobywać informacje o tym, w jakim stopniu zatrudnieni przejawiają postawy i zachowania wskazujące na formowanie się lub trwanie procesu odejścia z firmy. Jednym z najistotniejszych czynników prowadzących do porzucenia aktualnie wykonywanej pracy jest wykształcenie się w pracowniku intencji zmiany pracy, (Griffeth, Hom, Gaertner, 2000; Steel, Lounsbury, 2009). Zapoznanie się ze zdaniem osób zatrudnionych pozwala ocenić, jakie jest wśród naszej załogi natężenie intencji zmiany pracy, ilu pracowników ma silną potrzebę jej zmiany, a ilu niewielką lub nie ma jej wcale. Kolejnym czynnikiem silnie powiązanym z tym procesem, obok intencji zmiany pracy, jest nasilenie zachowań związanych z poszukiwaniem nowego zatrudnienia. Badania opinii pracowników mogą pomóc określić, jak bardzo wśród aktualnych pracowników nasilone są zachowania związane z poszukiwaniem nowej pracy. Dzięki badaniom opinii pracowników można dowiedzieć się między innymi, jaki ich odsetek systematycznie przegląda oferty pracy, czy też ilu pracowników naszej firmy wysłało CV do innego pracodawcy w ciągu ostatniego miesiąca. Warto pamiętać, że odpowiednio skonstruowane badanie może pozwolić ocenić nie tylko satysfakcję z pracy, ale także nasilenie potrzeby jej zmiany oraz nasilenie zachowań związanych z poszukiwaniem nowej pracy.

Idea badania opinii pracowników w celu prognozowania rotacji zakłada, że przynajmniej część tzw. niekontrolowanych odejść z pracy wynika z przeoczenia stopniowo pojawiających się symptomów, a nie z ich nagłego i niespodziewanego charakteru. Wiele z niespodziewanych odejść może być poza kontrolą, dlatego że firma niewłaściwie odczytuje nastroje pracowników wskazujące na występowanie procesów prowadzących do rotacji. Oczywiście części nagłych zmian pracy nie da się przewidzieć, ponieważ wynikać mogą z czynników losowych, zachodzących nagle i nieoczekiwanie, np. nagłą zmianą miejsca zamieszkania pracownika. W niektórych przypadkach przyczyną zmiany pracy może być także nie stopniowo rozwijający się proces opuszczania firmy, ale nagły szok prowadzący do niespodziewanego porzucenia firmy (por. Steel, Lounsbury, 2009). Tego rodzaju szoki, to nawet pojedyncze wydarzenia, które mogą niemal natychmiast wykształcać silną potrzebę zmiany pracy, powiązaną z nasilonym poszukiwaniem nowego miejsca zatrudnienia. Takim szokiem może być np. niespodziewana ostra kłótnia z szefem, czy poczucie pokrzywdzenia i niesprawiedliwości przy premiowaniu. Zatem, choć pewnej części nagłych zmian pracy nie da się przewidzieć, to z pewnością nie wszystkie niekontrolowane opuszczenia pracy wynikają z czynników losowych lub nagłego szoku. Część nagłych zmian pracy jest po prostu efektem procesów, których nasilenie można diagnozować prowadząc właściwe badania opinii pracowników.

Podsumowując, niekontrolowane odejścia pracowników mogą być „niekontrolowane” nie ze względu na ich nieprzewidywalny charakter, ale ze względu na przeoczenie sygnałów wskazujących na możliwość ich pojawienia się. Tymczasem jednym z konkretnych narzędzi dających praktyczne wsparcie w zapobieganiu niekontrolowanym odejściom z pracy, mogą być systematyczne badania opinii pracowników, które:
  • pozwalają poznać poziom satysfakcji z pracy i czynniki negatywnie z nim się wiążące,

  • ułatwiają poznanie realnych przyczyn nagłego porzucenia pracy, występujące wśród pracowników, którzy niespodziewanie opuścili firmę,

  • dają szansę prognozowania zagrożenia „niekontrolowanymi” odejściami z pracy.

Bibliografia
Griffeth R. W., Hom P. W., Gaertner S. (2000), A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium, Journal of Management, nr 26, s. 463–488, dostęp: https://doi.org/10.1177/014920630002600305

Karasek J. (2018), Firmy zmagają się z "niekontrolowanymi odejściami" pracowników, dostęp: https://www.bankier.pl/wiadomosc/Firmy-zmagaja-sie-z-niekontrolowanymi-odejsciami-pracownikow-7613219.html

KPMG (2018), Key Employer Challenges – jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?, dostęp : https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pl/pdf/2018/08/pl-Raport-KPMG-Key-Employer-Challenges-Jak-firmy-w-Polsce-buduja-doswiadczenie-pracownika.pdf

KPMG (2017), Key Employer Challenges - jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?, dostęp: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pl/pdf/2017/03/pl-Raport-Key-Employer-Challenges.pdf

Rusbult C. E., Farrell D. (1983), A longitudinal test of the investment model: The impact on job satisfaction, job commitment, and turnover of variations in rewards, costs, alternatives, and investments, Journal of Applied Psychology, nr 68, s. 429–438, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.68.3.429

Steel R. P., Lounsbury J. W. (2009), Turnover process models: Review and synthesis of a conceptual literature, Human Resource Management Review, nr 19, s. 271–282, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.002

Konrad Kulikowski

Udostępnij