Grywalizacja w miejscu pracy

Rola gry w przedsiębiorstwie

W 2004 roku profesor ekonomii behawioralnej Dan Ariely oraz profesor marketingu James Heyman opublikowali wyniki badania dotyczącego społecznych oraz pieniężnych nagród za wykonanie zadania. Pierwszy eksperyment polegał na uzupełnieniu ankiety dotyczącej udziału w załadowaniu sofy do samochodu w zamian za różne formy wynagrodzenia. Miał określić intencje respondentów na grupie badawczej sześciuset uczniów. Podzielono ich na 7 grup i każdej zaoferowano inny sposób zapłaty: w pieniądzach, cukierkach i „zmonetyzowanych cukierkach”(cukierkach z podaną ich kwotą), o różnej wartości: 0,5 USD (nagroda niska) albo 5,0 USD (nagroda wysoka). Cukierki bez podanej kwoty zwiększono ilościowo. Grupa kontrolna nie otrzymywała zapłaty.



Jak założono, wraz ze wzrostem wartości oferowanej zapłaty, zarówno w pieniądzach, jak i cukierkach z podaną kwotą, wzrastała deklaracja chęci do wykonania zadania. Biorąc pod uwagę wynagrodzenie niefinansowe, najwyższe zaangażowanie deklarowała grupa bez wynagrodzenia oraz ta otrzymująca cukierki bez kwoty. W grupach, które miały oferowane wynagrodzenie finansowe, zaangażowanie rosło wraz ze wzrostem kwot.

Drugi eksperyment, przeprowadzony na grupie prawie stu sześćdziesięciu uczniów, badał już faktycznie wykonane zadanie za wynagrodzenie. Metoda, podobnie jak w eksperymencie pierwszym, zawierała dwie formy płatności: pieniądze na dwóch poziomach (0,1 USD oraz 4,0 USD) oraz cukierki (mniejsza i większa ilość, bez kwoty). Ponownie grupa kontrolna nie dostawała zapłaty. Zadanie uczestników polegało na przeciągnięciu jak największej ilości kółek do pola kwadratu na monitorze komputera w określonym czasie.


Zaangażowanie w wykonywaniu zadania podnosiło się wraz ze wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Przy wynagrodzeniu cukierkami nie uległo ono znacznej zmianie. Najmniejsze zaangażowanie w stosunku do innych form nagród, na obu poziomach, wykazały grupy pieniężne. Najwyższe osiągnęły grupa bez zapłaty i grupa z większą ilością cukierków.

D. Ariely i J. Heyman pokazali dwie oddzielne przestrzenie tego, jak ludzie postrzegają nagrody – społeczną i finansową. W eksperymencie przestrzeń finansową reprezentuje zapłata pieniężna. Uczestnicy, świadomi jaką kwotę otrzymają, dostosowywali swój wysiłek do „opłacalności” przedsięwzięcia. Natomiast do elementów przestrzeni społecznej zalicza się praca za darmo lub za upominek. Badani postrzegali wykonane zadania jako wartość samą w sobie, dlatego ich wyniki były lepsze.

Celem grywalizacji jest dopełnienie przestrzeni społecznej w środowisku pracy, czyli wzbudzenie zaangażowania w pracę bez dodatkowej zapłaty pieniężnej. Mechanizmy zaczerpnięte z gier mogą zapewnić satysfakcję z wykonywanych zadań, co zaangażuje pracowników do dzielenia się efektami, wzajemnego inspirowania i polepszania wyników. Odejście od przestrzeni finansowej w grywalizacji sprawia, że praca nie jest bezpośrednio kojarzona z pieniędzmi.

Jak grać by osiągać cele?

Wprowadzenie skutecznej grywalizacji wymaga dopasowania jej do charakteru wykonywanej pracy. Nie istnieje jeden, uniwersalny schemat, ale warto zwrócić uwagę na podstawowe zasady. Oto kilka kluczowych reguł:

1. Orientacja na pracownika

Użytkownikiem grywalizacji jest pracownik, stanowi centrum całego procesu. Format grywalizacji musi być dla niego przejrzysty w odbiorze i korzystaniu. To pracownik zarządza swoim czasem. Powinien mieć poczucie kontroli oraz skuteczności realizowanych celów.
Przykład: PKN ORLEN przygotował platformę na temat zarządzania projektami i innowacyjnościami. Pracownicy w trakcie 6-tygodniowego udziału realizowali zadania rozwojowe, dzięki którym budowali wirtualne farmy wiatrowe na Bałtyku. Grywalizacja umożliwiła zdobycie kompetencji o zielonej energii w interaktywnej formie.

2. Psychologia

Stosowanie elementów perswazyjnych opartych na teoriach psychologicznych i behawioralnych wzmacnia siłę grywalizacji. Schemat gier zachęca do korzystania z nich. Tak wpływającymi na użytkowników mechanizmami mogą być:

• pozytywne wzmocnienie – nagroda z wygranej wywołuje potrzebę odnoszenia dalszych sukcesów;

• efekt unikania strat – silniejsze pragnienie uniknięcia straty niż osiągnięcia zysku;

• efekt utopionych kosztów – kontynuacja przedsięwzięcia, nawet gdy już się nie opłaca, ze względu na przywiązanie do już zainwestowanego czasu oraz energii;

• afiliacja – zyskanie akceptacji i poczucia przynależności do grupy.

3. Wyzwania

Grywalizacja w przedsiębiorstwie musi mieć określone cele: mierzalne i określone czasowo. Udane gry angażują emocjonalnie, poznawczo i społecznie odpowiednio balansując wyzwaniami. Zalecane jest dostosowanie poziomu do pracowników, a następnie stopniowe podnoszenie trudności, aby skupienie na zadaniach było ciągle stymulowane.
Przykład: Sieć hoteli Marriott w 2011 roku zamieściła na portalu społecznościowym grę polegającą na wcieleniu się w rolę menadżera hotelu i wypełnianiu coraz trudniejszych zadań. Uczestnikom, którzy poradzili sobie najlepiej z wyzwaniami zaoferowano pracę.

4. Osiągnięcia

Uczestnicy grywalizacji muszą na bieżąco otrzymywać informacje zwrotne o swoich osiągnieciach. Pasek postępu, tabele wyników, kolekcjonowanie osiągnięć to używane w grach narzędzia, które pozwalają pracownikom kontrolować etapy pracy, porównywać się do innych i czerpać satysfakcję z wypełnianych zadań. Dodatkowo buduje to relacje międzyludzkie oraz lojalność względem przedsiębiorstwa.
Przykład: W 2007 roku przy wejściu do polskiego oddziału koreańskiego LG Display oraz nad liniami produkcji zamieszczone były telewizory podające na żywo procent braków produkcji danego dnia tej i innych fabryk LG Display na świecie. Zastosowanie tworzyło tabelę wyników motywując do rywalizacji o uzyskanie najmniejszego procenta braków.

Nagrody dla zwycięzców

Wymaga podkreślenia, że grywalizacja jest narzędziem dodatkowym, mogącym wpływać na realizowanie celów. Warto zadbać w pierwszej kolejności o przestrzeń finansową, a następnie dołożyć przestrzeń społeczną w środowisku pracy.

Grywalizacja nie przyniesie efektów, jeśli pracownicy mają poczucie niedopłacenia. Płaca niespełniająca oczekiwań prowadzi do napięcia, poczucia niesprawiedliwości czy bycia wykorzystywanym. Tacy pracownicy oceniają wartość swojej pracy i wysiłek w nią wkładany głównie przez pryzmat otrzymywanych pieniędzy. Na ogół nie są zainteresowani samodoskonaleniem, wdrażaniem inicjatyw i mierzeniem osiągnięć. Wręcz mogą odbierać pomysł grywalizacji jako kolejne obciążenie lub bezsensowny wymysł przełożonych. Przeciwnie w wypadku pracowników z zapewnionymi potrzebami płacowymi. Zakładając, że mają spełnione poczucie sprawiedliwości, grywalizacja może przynieść efekty. Wtedy jej rolą jest zwiększenie zaangażowania w wykonywane zadania bez stosowania środków finansowych jako źródeł motywacji. Nagrodą za udział w grywalizacji ma być indywidualna satysfakcja, postrzeganie wykonywanej pracy jako wartość nie tylko dla firmy, ale i samego pracownika. Służą temu wcześniej wymienione zasady i narzędzia, które uatrakcyjniają pracę oraz wspomagają rozwój.