Efektywny HR – jak zmieniają się wymagania stawiane działom personalnym?

Rola działu personalnego ewoluuje wraz ze zmieniającymi się oczekiwaniami, jakie wobec tej komórki mają przedsiębiorstwa. Wyraźną zmianą jakościową dla funkcji HR było pojawienie się w latach 90. na polskim rynku międzynarodowych korporacji. Przed tym momentem zadania pracowników działu personalnego skupiały się właściwie wyłącznie na wsparciu kadrowym i administracyjnym. Nierzadko osoba pełniąca wymienione funkcje realizowała dodatkowo obowiązki związane z księgowością czy obsługą sekretariatu. Nowe standardy pracy wprowadzone przez zachodnie firmy oznaczały przede wszystkim koncentrację działów HR na obszarach bezpośrednio związanych z zarządzaniem personelem. Rozszerzały także spektrum działań o takie aktywności, jak: rekrutacja, szkolenia, tworzenie systemów wynagrodzeń, ocena pracownicza, systemy motywacji itd.
Wydaje się, że obecnie także jesteśmy świadkami transformacji roli działów personalnych. Od funkcji reaktywnej i wspierającej do proaktywnej i partnerskiej. U podłoża tej zmiany leży przede wszystkim postępująca informatyzacja i automatyzacja powtarzalnych czynności. Przyczyną jest także rosnące wśród osób zarządzających firmami przekonanie o tym, że przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw leży coraz bardziej w kompetencjach pracowników. Tym samym współpraca kadry menedżerskiej z ekspertami od zarządzania kapitałem ludzkim, mająca na celu pozyskanie i zatrzymanie załogi, nabiera strategicznego znaczenia. Nie do przecenienia jest także rosnąca wśród ekspertów HR świadomość konieczności kładzenia większego nacisku na elastyczność i innowacyjność swoich działań.

Tradycyjna rola działu HR

Jednym z podstawowych zadań należących do działu personalnego jest realizowanie obowiązków, które na każdego pracodawcę nakłada prawo pracy. Są to między innymi takie aktywności, jak: organizowanie wymaganych badań lekarskich, szkolenia BHP, przygotowywanie dokumentów pracowniczych i prowadzenie teczek personalnych, sporządzanie raportów do urzędów, wypłata wynagrodzeń. Czynności te są konieczne do wykonania i jednocześnie powtarzalne, najczęściej w regularnych i przewidywalnych cyklach. Zadania te nie wymagają twórczego podejścia. Do ich realizacji potrzebna jest raczej dokładność i skrupulatność. W niewielkim zakresie poddają się procesom optymalizacyjnym. Stosunkowo łatwo natomiast wydzielić te czynności i zlecić zewnętrznemu dostawcy.
Tradycyjnie zorganizowany dział HR reaguje także na inne potrzeby przedsiębiorstwa. Realizuje rekrutację, organizuje i/lub przeprowadza szkolenia, wraz z kierownikami liniowymi podejmuje decyzje o awansach, podwyżkach czy zwolnieniach. Istotnym wyróżnikiem tych działań jest ich reaktywny charakter – są podejmowane w odpowiedzi na pojawiające się pytania czy prośby. W tak zorganizowanym dziale nie ma miejsca na wychodzenie z własną inicjatywą, tworzenie długoterminowych planów czy strategii. Rzadko także jego pracownicy potrafią spojrzeć z perspektywy całego przedsiębiorstwa i jego celów. Także firma, której częścią jest tak funkcjonujący dział personalny, zwykle nie ma wobec niego innych oczekiwań niż operacyjna realizacja wymienionych zadań.
W większości polskich przedsiębiorstw (60% według danych Hay Group na podstawie badania „Nawigator HR”) – zarówno dużych, jak i małych – tradycyjne działy HR realizują powierzone im zadania. Pozostałe przedsiębiorstwa, zwykle te o bardziej zaawansowanej kulturze zarządzania, decydują się na przeformułowanie dotychczasowego modelu działania.

Nowoczesne formy realizowania funkcji HR

Ewolucja roli działu HR jest możliwa między innymi dzięki optymalizowaniu, informatyzowaniu i wydzielaniu powtarzalnych procesów administracyjnych. Aktywności te mogą zachodzić w ramach różnych modeli.

Business Process Outsourcing (BPO)

Większość tradycyjnych procesów HR nie jest kluczowa dla podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Jednocześnie ich istnienie jest konieczne, ponieważ wspomagają, a czasem wręcz warunkują codzienne działanie firmy. Takie funkcje biznesowe można wydzielić i powierzyć zewnętrznym specjalistom. Do najczęściej zlecanych na zewnątrz procesów HR należą: naliczanie i wypłata wynagrodzeń, administracja i organizacja szkoleń, rekrutacja i administracja rekrutacji, administracja kadrowa. Współpraca z firmą świadczącą usługi outsourcingowe z zasady ma charakter kompleksowy i długotrwały, jest oparta na partnerstwie i dobrej wzajemnej znajomości. Rolą wewnętrznego działu HR pozostaje staranny wybór dostawcy oraz dbałość o dobrą komunikację.

Shared Service Center (SSC)

Międzynarodowe korporacje, mające wiele oddziałów rozsianych po krajach na całym świecie, coraz częściej decydują się na tworzenie własnych specjalistycznych centrów usług wspólnych, w ramach których realizowane są całościowe procesy HR. Zakres usług świadczonych przez SSC jest podobny do zestawu procesów, które można outsourcować. W tego rodzaju centrach pracują specjaliści o wysokich kompetencjach językowych, dobrze znający organizację i jej potrzeby. Miejsce wewnętrznego działu personalnego zajmują najczęściej HR Business Partnerzy, którzy pracują w poszczególnych jednostkach rozproszonych terytorialnie. Są odpowiedzialni za nadzorowanie współpracy z SSC oraz wsparcie miejscowej kardy zarządzającej w podejmowaniu decyzji i długofalowym planowaniu.

Zewnętrzne firmy konsultingowe

Coraz szerszą ofertę wsparcia proponują wewnętrznym działom HR dostawcy zewnętrzni. Współpraca z firmami konsultingowymi pozwala zaspokajać potrzeby w obszarze rekrutacji, szkoleń, badania satysfakcji pracowników itp. W tym wypadku zleceniu nie podlegają całościowe, powtarzalne procesy. Konsultanci HR nierzadko podejmują się pojedynczych, nietypowych zadań. Będąc profesjonalistami w swojej dziedzinie i mając doświadczenie w dostarczeniu podobnych usług dla różnych firm, są często w stanie zapewnić wysoką jakość świadczonej pracy. Zadaniem wewnętrznego działu HR pozostaje dobór najwłaściwszych dostawców oraz dbałość o jak najlepszą komunikację. Obowiązkiem, który należy uwypuklić, jest także dbałość o wdrażanie wypracowanych z dostawcą zewnętrznym rozwiązań czy utrwalanie efektów szkoleń i warsztatów. O ile współpraca z partnerem outsourcingowym jest długotrwała i zakłada przejęcie odpowiedzialności za cały proces, o tyle konsultanci najczęściej wykonują konkretne, twórcze zadanie, przedstawiają wnioski i na tym kończą kooperację. Przedstawiciele wewnętrznego działu personalnego powinni dopilnować, aby wysiłek ten nie poszedł na marne.

Rola HR Business Partnera

Wydzielenie obowiązków administracyjnych i operacyjnych, a także zlecanie na zewnątrz zadań wysoce specjalistycznych i czasochłonnych pozwala na stopniowe przekształcanie odpowiedzialności spoczywającej na dziale personalnym. HR Business Partner to rola, która w przedsiębiorstwach pojawiła się stosunkowo niedawno. Jest ona wyrazem dążenia zarządów firm do włączenia decyzji z obszaru zarządzania personelem do strategicznych rozważań o kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. Osoby pełniące funkcję HR BP blisko współpracują z kierownikami liniowymi przypisanego im działu lub pionu firmy. Od osoby pełniącej tę rolę oczekuje się kompleksowej wiedzy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (HRM – Human Resources Management) – podobnie jak dotychczas od kierownika czy dyrektora personalnego. Tym, co odróżnia strategicznego partnera od tradycyjnie pojmowanej roli, są jego kompetencje nie tylko w obszarze HRM, ale przede wszystkim wiedza ekonomiczna oraz umiejętność całościowego spojrzenia na przedsiębiorstwo, jego cele, filozofię działania i przewagę konkurencyjną. Drugim istotnym wyróżnikiem jest włączanie HR BP jako partnera do podejmowania przez zarządy strategicznych decyzji i konstruowania długofalowych planów firmy. Mając szeroką znajomość rynku i panujących na nim trendów, ekspert od kierowania personelem przyjmuje postawę proaktywną. Przewiduje przyszłe potrzeby i wyzwania stojące przed całą firmą. Modeluje działania w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, które będą odpowiedzią na ewoluujące warunki zewnętrzne. Akcent jest wyraźnie przesunięty z reaktywnej postawy tradycyjnych działów HR na proaktywne metody działania tych zorganizowanych w sposób nowoczesny.

Elastyczność – trudny klucz do sukcesu

Obok przesunięcia od administracji i czynności operacyjnych do działań strategicznych oraz proaktywnej postawy, większa elastyczność jest jednym z najważniejszych wyzwań stawianych przed nowoczesnymi działami HR. Eksperci z działów personalnych są tradycyjnie kojarzeni jako autorzy i strażnicy przepisów, procedur i zasad. Współczesne dynamicznie zmieniające się uwarunkowania mikro- i makroekonomiczne wymagają od przedsiębiorstw przede wszystkim umiejętności szybkiego dostosowania się do nowych warunków. Firmy zbyt długo trwające przy sprawdzonych w przeszłości rozwiązaniach przegrywają w warunkach dużej konkurencji zbudowanej na innowacyjności. Niestety działy HR nie są kojarzone z elastycznością i nowatorskimi rozwiązaniami. Wewnętrzne procedury, często oparte na „skostniałych” przepisach prawa pracy, niełatwo poddają się modyfikacjom. Wydaje się jednak, że umiejętność bardziej elastycznego podejścia do zaspokajania potrzeb firmy jest kompetencją, którą działy HR muszą nabyć. Nie sposób być strategicznym partnerem dynamicznego i innowacyjnego przedsiębiorstwa, nie posiadając tej umiejętności.
Można wymienić kilka przykładów wyzwań, jakie staną w najbliższym czasie przed ekspertami od zasobów ludzkich, z którymi tradycyjne metody działania sobie nie poradzą:

• wejście na rynek pracy tzw. pokolenia Y. Ci młodzi ludzie nie są tak skupieni na pracy i karierze zawodowej jak ich rodzice. Stawiają raczej na balans pomiędzy sferą zawodową i prywatną. Wysoko cenią (czasem przeceniając) swoje umiejętności, czas i zaangażowanie. Nie kładą nacisku na bezpieczeństwo, jakie daje umowa o pracę. Wkrótce ci młodzi ludzie będą stanowić główną siłę nabywczą na rynku pracy. Zarządzanie nimi wymaga elastyczności w obszarze systemów motywacyjnych, podejmowanych form współpracy (freelance, praca zdalna, ruchome godziny pracy), budowania efektywnych zespołów składających się z przedstawicieli obu pokoleń;
  
• rosnąca wielokulturowość całych firm i pojedynczych zespołów. Obok wielu niepodważalnych korzyści, jakie daje współpraca przedstawicieli różnych środowisk, pojawia się także sporo wyzwań i trudności. Część z nich jest znana, z niektórych nawet nie zdajemy sobie sprawy. Zadaniem HR jest nie tylko zidentyfikowanie obszarów wymagających niestandardowego podejścia i znalezienie sposobów efektywnego poradzenia sobie z trudnościami. Rolą ekspertów personalnych jest także upowszechnienie tej wiedzy wśród kadry zarządzającej oraz szeregowych pracowników;
  
• rosnące rozproszenie geograficzne. Z różnych powodów coraz większy odsetek załogi nie stawia się co dzień przy swoim biurku w macierzystej jednostce, ale pracuje zdalnie – z domów, z oddziałów w innych lokalizacjach. Taka organizacja pracy rodzi ogromne wyzwania komunikacyjne, z obszaru dyscypliny pracy, a także technologiczne. Rolą HR jest znalezienie efektywnych metod zarządzania ludźmi w rozproszonym środowisku.

Czy HR może pełnić w firmie strategiczną rolę?

Niektóre przedsiębiorstwa same zachęcają dział HR do przyjęcia bardziej odpowiedzialnej roli niż ta tradycyjnie przypisana. W innych droga ta jest trudniejsza, a potencjalni partnerzy biznesowi muszą zostać przekonani do strategicznej wartości perspektywy działu personalnego. Kompetentni pracownicy działów HR mogą aktywnie wspierać przekształcanie się swojej funkcji w przedsiębiorstwie, podejmując konkretne działania. Należy do nich między innymi:

• asertywne i czynne uczestnictwo w spotkaniach decydentów firmy,
  
• innowacyjne podejście do zaspokajania zmieniających się potrzeb biznesowych przedsiębiorstwa,
  
• podejmowanie działań szybko, elastycznie i efektywnie – odpowiadając na dynamiczne środowisko biznesowe,
  
• odejście od podziału HR i (a czasem kontra) innych działów na rzecz wspólnej realizacji celów firmy.

Wymienione działania pomogą zbudować silną pozycję działu HR, która jednocześnie będzie miejscem wewnątrz zespołu kardy zarządzającej, a nie obok czy poza nim. Takie przekształcenie pomoże firmom budować swoją przewagę konkurencyjną, która wraz z dynamicznym rozwojem cywilizacji coraz bardziej opiera się na pracownikach.