Artykuły

Dlaczego HR powinien opierać się na faktach i dowodach?

10.11.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Fakt - to, co zaszło lub zachodzi w rzeczywistości.
Dowód - okoliczność lub rzecz dowodząca czegoś, świadcząca o czymś.

Słownik Języka Polskiego PWN

Czym są fakty i dowody?


Aby lepiej zrozumieć, dlaczego specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi powinni opierać się na faktach i dowodach, warto zastanowić się przez chwilę, czym z praktycznego punktu widzenia są fakty i dowody. Jeśli zewnętrzny konsultant przekaże dyrektorowi personalnemu informację: wprowadzenie karty wstępu na siłownie jako benefitu zmniejsza rotację pracowników - to mówi on o czymś, co rzeczywiście się dzieje (fakt), czy może tylko o czymś, co mu się wydaje (fikcja)? Jeśli ktoś wyraża jakieś stwierdzenie, to - by uznać je za fakt - powinien przedstawić na to dowody, czyli okoliczność świadczącą, że tak właśnie jest. Idea jest prosta - jeśli coś jest faktem, to muszą być na to dowody - i tu zaczynają się problemy. Warto zadać sobie pytanie, jakie dowody przedstawiłby wspomniany wyżej konsultant, gdyby został zapytany: jakie ma Pan/Pani dowody, że to zadziała? Można podejrzewać, że w omawianym przypadku dowodami byłoby: odwołanie się do osobistego doświadczenia konsultanta (wprowadziłem/am już takie rozwiązania w 10 firmach), powoływanie się na ekspertów (dr Kowalski twierdzi, że to konieczność na współczesnym rynku pracy), powoływanie się na trendy i mody (pracownicy tego teraz oczekują), odwołanie się do kampanii marketingowych (wszyscy teraz tylko o tym mówią), odwołanie się do indywidualnych przypadków liderów (w Google to wprowadzono i super się sprawdza). Czy są to jednak fakty wskazujące na skuteczność, czy jedynie coś, co udaje dowody? Osobiste doświadczenie konsultanta jest niereprezentatywne i subiektywne - ogranicza się do kilkunastu przypadków, które ten konsultant osobiście zna i które interpretuje tak, by samego siebie przekonać, iż zna się na rzeczy. Nawet prawdziwi eksperci mogą się mylić, a co gorsza, dość często osoby przedstawiane jako eksperci bywają ekspertami jedynie z nazwy. Wielu ekspertów zarządzania ludźmi jest nimi tylko dlatego, że aktywnie szukają szans pojawiania się w mediach i wypowiadania się na wszelkie możliwe tematy. Trendy i mody przychodzą i odchodzą, a jeśli chodzi o kampanie marketingowe, to nikogo chyba nie trzeba specjalnie przekonywać, że są one zwykle napędzane przez ludzi, którym głównie zależy na zwiększeniu sprzedaży swoich usług. Dobre praktyki czerpane od firm działających na globalnych rynkach w specyficznych branżach niekoniecznie muszą sprawdzić się w firmach o zupełnie innych właściwościach. Mimo, iż osobiste doświadczenie, opinie ekspertów, trendy i mody, kampanie marketingowe oraz działania globalnych liderów mogą być przez niektórych przedstawiane jako dowody, to dowodami nie są, a przynajmniej nie są najlepszymi dostępnymi dowodami.

Co zatem jest najlepszym dowodem? Dowodem jest wynik rzetelnego badania odwołującego się do obiektywnych wskaźników, pozwalającego sprawdzić, czy określone działanie w praktyce prowadzi do zamierzonego celu (Rousseau, 2006; Rousseau, Gunia, 2015). Dowodem na to, że oferowanie pracownikom darmowych wstępów do fitness klubu zmniejsza rotację jest wynik analiz, które wskazują, że w konkretnych firmach przy kontroli możliwych czynników zakłócających (np. zajmowanego stanowiska) wskaźnik rotacji obniżył się po wprowadzeniu kart na siłownię w porównaniu z firmami, które takich kart nie wprowadziły. Rzetelne badanie nie musi oznaczać badania prowadzonego przez naukowców, ale badanie prowadzone w oparciu o metodę naukową, czyli zachowanie wysokich standardów prowadzenia badania i obiektywności. Metoda naukowa zakłada po prostu sprawdzanie, czy to, co ktoś opisuje w pięknych słowach, działa w praktyce.

Niektórzy menedżerowie mogą postrzegać opieranie się na faktach, jako ograniczenie swobody w podejmowaniu decyzji (Grobelny, 2015). Jednak tak nie jest. Opieranie się na faktach nie ogranicza swobody działania, ale daje praktyczne i precyzyjne narzędzie do weryfikowania i osadzania podejmowanych działań. Opieranie się na faktach i dowodach to korzystanie z najlepszych dostępnych w danym momencie informacji, które pozwalają podejmować decyzje maksymalizujące zyski i minimalizujące straty przedsiębiorstwa. Dzięki opieraniu się na faktach, specjaliści zarządzania ludźmi nie muszą ulegać modom czy namowom rozmaitych ekspertów, ale mogą podejmować działania przynoszące realne korzyści. Oczywiście w niektórych sytuacjach dodatkowym źródłem wiedzy może być opinia eksperta lub intuicja doświadczonego menedżera, jednak nigdy nie powinno to być główne źródło wiedzy w procesie podejmowania decyzji.

Dlaczego opierać się na faktach i dowodach I – Efekt Kruger – Dunning


Efekt Kruger – Dunning (1999) to obserwacja, iż osoby o niskich kompetencjach przeceniają posiadane przez siebie zdolności i mają trudności, by dostrzec popełniane błędy, podczas gdy osoby o wysokim poziomie kompetencji nie doceniają posiadanych przez siebie zdolności myśląc, że są one powszechne (Dunning, Johnson, Ehrlinger, Kruger, 2003). Paradoksalnie zatem, osoby mniej kompetentne mogą być bardziej przekonane o słuszności swoich pomysłów i propozycji oraz silniej ich bronić, niż osoby, które posiadają w danym obszarze większe kompetencje i prawdopodobnie proponują lepsze rozwiązania. Występowanie efektu Kruger – Dunning jest kolejnym istotnym czynnikiem, dla którego warto opierać się na faktach i dowodach, a nie wynikach dyskusji czy radach specjalistów przekonanych o swojej racji. To, iż dość często osoby mające niewielkie kompetencje nie są tego świadome, może prowadzić do wielu kosztownych pomyłek, zwłaszcza, gdy nieuświadamiany brak kompetencji połączy się z ogromną pewnością siebie. Aby uniknąć nadmiernego wpływu osób o niskich kompetencjach, ale za to o ogromnym przekonaniu, że mają rację, na decyzje zapadające w organizacji, warto opierać się na faktach i dowodach. Wprowadzając w firmie kulturę opierania się na dowodach możemy stworzyć systemowy sposób zapobiegający podejmowaniu nietrafionych decyzji, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Po pierwsze, już na etapie podejmowania decyzji warto zachęcić osobę optującą za podjęciem danej decyzji, by przedstawiła, jakie są dowody przemawiające za takim właśnie rozwiązaniem. Weryfikując dowody należy sobie odpowiedzieć na pytanie: Czy istnieją jakieś wyniki analiz liczbowych wskaźników funkcjonowania przedsiębiorstw z naszej branży pokazujące, że taka decyzja przyniesie oczekiwany rezultat? Jeśli nie, to skąd wiemy, że to zadziała? Po drugie, już po podjęciu decyzji i wprowadzeniu planowanych działań, należy monitorować kluczowe wskaźniki funkcjonowania firmy i sprawdzać, czy mamy dowody, iż oczekiwane zmiany rzeczywiście zachodzą. Analiza kluczowych wskaźników efektywności może być dobrym sposobem na radzenie sobie ze zbyt pewnymi siebie „ekspertami”. Dzieje się tak, ponieważ porównanie wartości wskaźników z różnych okresów lub ze średnią dla branży pozwala jasno przedstawić aktualną sytuację firmy. Dzięki opieraniu się na faktach można w obiektywy sposób, bez oceniania danej osoby zwrócić uwagę, że określone pomysły nie były najlepsze: „Spójrz na wartości wskaźników, nic się nie zmieniło w efekcie wprowadzenia twoich pomysłów” – z takim faktami trudno dyskutować nawet najbardziej pewnym siebie „ekspertom”.



Dlaczego opierać się na dowodach II – różny stopień odporności na głupoty


Innym powodem, dla którego warto zarządzając ludźmi opierać się na dowodach pochodzących z badania obiektywnych wskaźników działania firmy, jest zróżnicowana odporność ludzkiego umysłu na głupoty. Dowodzą tego Pennycook, Cheyne, Barr, Koehler i Fugelsang, (2015) w intrygujących artykule zatytułowanym On the reception and detection of pseudo-profound bullshit (O odbiorze i wykrywaniu niby-sensownych bzdur), opublikowanego na łamach pisma Judgment and Decision Making. Badacze zwracają uwagę, iż ludzie różnią się miedzy sobą odpornością na bzdurne twierdzenia, które do nich docierają. Niektórzy częściej niż inni bezkrytycznie akceptują bezsensowne treści tylko pozornie wyglądające na prawdziwe. Innymi słowy, część ludzi jest tak otwarta na wszelkie nowości, iż nie zastanawia się nad prawdziwym znaczeniem informacji, które otrzymują, lecz bezkrytycznie je akceptuje.

Przykładem bzdur są wszelkie twierdzenia, które powierzchownie niosą ze sobą jakąś treść, ale po głębszej analizie okazują się bezsensowne i pozbawione znaczenia. Przykładem bzdur są slogany w stylu: „Ten program motywacyjny przekształci ukryty potencjał Twoich pracowników w prawdziwie atrakcyjne i niepowtarzalne działania”, czy: „Hormony szczęścia i pasja to nasze priorytety, zaangażujemy Twoich pracowników jak nikt inny”. Niestety, podobne bezsensowne komunikaty można znaleźć na dziesiątkach stron internetowych oferujących przeróżne rozwiązania dla osób zarządzających ludźmi. Używanie niejasności, dwuznaczności i głębokich, powierzchownie treściwych, a zarazem skomplikowanych komunikatów to częsty zabieg stosowany, by stwarzać wrażenie profesjonalności i sensowności wypowiedzi. Jeśli osoby podejmujące decyzje w firmie mają niską odporność na bzdury i nie potrafią skutecznie filtrować głupot, może to powodować ogromne koszty dla działania firmy. Dlatego tak ważne jest opieranie się na faktach i dowodach w podejmowaniu decyzji dotyczących polityki personalnej firmy. Gdy bazujemy na faktach, to nie interesuje nas forma, ale treść komunikatów. Bazowanie na faktach pochodzących z badań obiektywnych wskaźników działania firmy wyposaża nas w tarczę chroniącą przed bzdurami. Kiedy ktoś usiłuje nas przekonać: „Innowacyjnymi metodami zaangażujemy Twoich pracowników jak nikt inny”, to my ze spokojem możemy powiedzieć: „Pokaż, mi jak zmniejszyły się wskaźniki rotacji w firmach, w których sprawdziliście ten program. Nie masz takich analiz wskaźników – to skąd wiesz, że to w ogóle działa?”.

Co zrobić, gdy brakuje dowodów?


W niektórych przypadkach może być trudno uzyskać dowody pochodzące z rzetelnych zewnętrznych badań – co wtedy robić? Z pewnością nie warto się poddawać. Często można usłyszeć frazy, takie jak: nie da się tego zbadać, to zbyt skomplikowany proces, to są kwestie nieuchwytne w badaniach. Skoro możemy badać wnętrze atomu i odległe zakątki przestrzeni kosmicznej, to dlaczego nie możemy zbadać tego, jak ludzie zachowują się w pracy? Możemy, trzeba tylko chcieć i nieco się wysilić, ale wysiłek ten z pewnością się opłaci. Warto pamiętać, że oprócz wykorzystywania dostępnych już dowodów pochodzących z badań w innych firmach, każde przedsiębiorstwo może samodzielnie tworzyć dowody. Jeśli jedynymi przesłankami skłaniającymi do podjęcia określonego działania są opinie ekspertów lub intuicje szefa, to warto samemu wygenerować dowody – sprawdzić, czy wprowadzone działania powodują oczekiwane zmiany. Wbrew pozorom jest to działanie dość proste, wymaga jednak pewnej dyscypliny i systematyczności. Wystarczy wyznaczyć kluczowe wskaźniki działań firmy, które powinny się zmienić w efekcie podjęcia planowanych działań, np. efektywność działu pakowania, rotacja menedżerów pracujących ponad 5 lat itp. Następnie należy zmierzyć odpowiednie wskaźniki przed wprowadzeniem działania i w określonych odstępach po jego wprowadzeniu oraz obserwować, czy rzeczywiście pojawiają się oczekiwane zmiany. Jeśli wprowadzone działania nie prowadzą do oczekiwanych rezultatów, to po co je kontynuować?

Faktem jest to, co się rzeczywiście zdarzyło lub zdarza się; fakt, czyli to, co rzeczywiste w odróżnieniu od tego, co tylko możliwe lub fikcyjne (Encyklopedia PWN, 2017). Podejmując decyzje biznesowe nie chcemy opierać się na tym co fikcyjne, ale chcemy bazować na tym, co rzeczywiste. Jeśli chcemy podejmować dobre decyzje, to warto opierać się na dowodach. Dowodach, które pochodzą z cyklicznie prowadzonych badań wskaźników funkcjonowania naszej firmy.

Opierając się na faktach pochodzących z analizy kluczowych wskaźników funkcjonowania biznesu, warto pamiętać o dwóch kwestiach. Po pierwsze musimy nieustannie sprawdzać, jaka jest jakość dowodów, z których korzystamy i po drugie – trzeba wciąż poszukiwać nowych dowodów (Knaapen, 2013). Jeśli chodzi o jakość dowodów, to warto weryfikować, kto dostarcza dowodów oraz w jaki sposób zostały one uzyskane. Istotne jest zwłaszcza to, czy osoby odpowiedzialne za analizowanie wskaźników lub prowadzenie badania nie są w jakiś sposób zależne od uzyskanych wyników. Jeśli wyniki analiz wskaźników mogą wpływać na pozycję czy wynagrodzenie osoby, która te badania prowadzi, wówczas takie analizy mogą być obarczone pewnymi błędami. Ktoś, kto zaproponował pewne działanie nie powinien sam sprawdzać, czy to działanie jest skuteczne, bo prawdopodobnie będzie dokonywał tendencyjnej oceny. Dlatego dobrym rozwiązaniem może być powierzenie prowadzenia analiz wskaźników zewnętrznej firmie, której pracownicy nie są powiązani złożoną siatką zależności z innymi osobami pracującymi w firmie, a ich zawodowy los jest niezależny od uzyskanych wyników. Z kolei poszukiwanie nowych dowodów wiąże się z cyklicznym prowadzeniem badań w obrębie własnej firmy. Warto pamiętać, że wielokrotna replikacja dostarcza najlepszych dowodów na skuteczność działania. Zawsze może się jednak zdarzyć, że jednokrotny pomiar był w jakimś stopniu przypadkowy. Dlatego warto cyklicznie monitorować wskaźniki funkcjonowania organizacji i systematycznie je ze sobą zestawiać. Można to robić biorąc udział w corocznym badaniu organizowanym przez Sedlak & Sedlak wskaźnikiHR.

Bibliografia
Dunning D., Johnson K., Ehrlinger J., Kruger J. (2003), Why People Fail to Recognize Their Own Incompetence, Current Directions in Psychological Science, nr 12, s. 83–87, dostęp: https://doi.org/10.1111/1467-8721.01235

Encyklopedia PWN, Fakt, http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/fakt;3899667.html

Grobelny J. (2015), Zarządzanie oparte na dowodach. Opis założeń i zastosowanie w procesach zarządzania zasobami ludzkimi, Czasopismo Ekonomia i Zarządzanie, nr 19, s. 10–18.

Knaapen L. (2013), Being evidence-based in the absence of Evidence: the management of non-Evidence in guideline development. Social Studies of Science, nr 43, s. 681 – 706, dostęp: https://doi.org/10.1177/0306312713483679

Kruger J., Dunning D. (1999), Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments, Journal of Personality and Social Psychology, nr 77, s. 1121–1134, dostęp: http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.77.6.1121

Pennycook G., Cheyne J. A., Barr N., Koehler D. J., Fugelsang J. A. (2016), On the reception and detection of pseudo-profound bullshit, Judgment and Decision Making, nr 10, s. 549–563, dostęp: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2013.00279

Rousseau D. M. (2006), Is there such a thing as “evidence-based management”?, Academy of Management Review, nr 31, s. 256–269, dostęp: https://doi.org/10.5465/AMR.2006.20208679

Rousseau D. M., Gunia B. C. (2015), Evidence-Based Practice: The Psychology of EBP Implementation, Review of Psychology, nr 55, s. 1013–1016, dostęp: https://doi.org/10.1192/bjp.109.463.833-a

Słownik Języka Polskiego PWN, Dowód, dostęp: http://sjp.pwn.pl/szukaj/dow%C3%B3d.html

Słownik Języka Polskiego PWN, Fakt, dostęp: http://sjp.pwn.pl/sjp/fakt;2557417.html

Konrad Kulikowski

Udostępnij