Artykuły

Czy wiesz jak bardzo Twoi pracownicy nudzą się w pracy?

11.09.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Nuda w pracy ma realny negatywny wydźwięk, szacuje się bowiem, że koszty znudzenia pracowników w USA mogą sięgać nawet 750 miliardów dolarów rocznie (por. van der Heijden, Schepers i Nijssen, 2012). Znudzenie pracą to nie problem wyimaginowany, ale realny kłopot dla wszystkich osób zarządzających ludźmi (van Hooff i van Hooft, 2017), który może mieć poważne negatywne konsekwencje dla efektywności całej organizacji. Warto zatem zadać sobie pytanie, czy znamy opinie pracowników naszej firmy o tym, na ile nuda jest obecna w ich codziennej pracy?
Wbrew powszechnemu mniemaniu, nuda nie wynika z sytuacji, w których pracownicy nie mają nic do roboty. Ludzie zwykle nie doświadczają nudy w pracy dlatego, że nie mają zajęcia, ale dlatego, że ich zadania są dla nich mało atrakcyjne. Warto pamiętać, że znudzenie pracą wynika zwłaszcza z sytuacji, w których żadne z możliwych do podjęcia zawodowych obowiązków nie jest dla pracownika interesujące i pociągające (The British Psychological Society). Krótko mówiąc, znudzenie pracą może pojawić się, gdy oczekiwania pracownika co do pracy są większe niż wyzwania, jakie praca przed nim stawia (Csikszentmihalyi, 1999). Znudzenie pracą jest szczególnie niekorzystne dla sprawności działania organizacji, gdyż jest to stan braku energii i bardzo niskiego pobudzenia (van der Heijden, Schepers, Nijssen, 2012). Nie ma się co oszukiwać, że pracownicy doświadczający nudy w pracy będą realizować swoje zadania tak samo efektywnie, jak mogliby, gdyby wykonywane obowiązki ich nie nudziły. Dlatego warto analizować opinie pracowników o znudzeniu pracą, a poziom znudzenia wśród załogi może być specyficznym wskaźnikiem efektywności pracy, a im znudzenie wyższe, tym większe zagrożenie dla utrzymania wysokiej efektywności pracy.

Pracownicy znudzenie mogą nie tylko przejawiać niskim poziomem energii w wykonywania obowiązków, ale także mogą inwestować swoje siły w działania szkodzące organizacji. Zdaniem Bruursema, Kessler i Spector (2011) osoby, które doświadczają znudzenia, zamiast w efektywną pracę mogą angażować się w szereg zachowań kontrproduktywnych, takich jak:
  • nadużycia wobec innych,

  • świadome obniżanie jakości wykonywanej pracy,

  • sabotowanie wykonywanej pracy,

  • wycofywanie się z pracy,

  • kradzieże,

  • błaznowanie i figlowanie.

Pierwszy z potencjalnych efektów nudy – nadużycia wobec innych, przejawiają się poprzez psychiczne lub fizyczne zachowania krzywdzące skierowane wobec innych pracowników firmy. Zachowania takie mogą przyjmować formę negatywnych relacji interpersonalnych, np. obrażania się na kolegów/współpracowników, kłótni, a nawet stwarzania fizycznego zagrożenia dla innych pracowników. Świadome obniżanie jakości pracy to kolejna potencjalna konsekwencja znudzenia, objawiająca się zmniejszaniem wkładu własnego w wykonywanie zawodowych zadań lub zwiększaniem kosztów własnej pracy. Przykładem obniżania jakości pracy wynikającego z nudy może być pracowanie powolne, niedokładne, a także ignorowanie próśb o przyspieszenie w obliczu zbliżających się terminów. Sabotowanie pracy wiążące się z nudą może przejawiać się poprzez niszczenie własności lub marnotrawienie zasobów firmy, których pracownicy dokonują, aby urozmaicić sobie nudne zadania. Wycofywanie się z pracy charakteryzuje się ograniczaniem do minimum czasu poświęcanego na pracę i spędzanie w pracy mniej czasu niż jest to formalnie przyjęte lub oczekiwane przez organizację, np. spóźnianie się do pracy, przedwczesne z niej wychodzenie, przesiadywanie z kolegami/koleżankami w pokojach socjalnych itp. Innym jeszcze czynnikiem wiążącym się ze znudzeniem pracą, a negatywnie wpływającym na działanie organizacji, może być błaznowanie. Błaznowanie to angażowanie się pracowników w przyjemne, wesołe i intrygujące aktywności, gry i zabawy podczas pracy. W oczywisty sposób prowadzi do utraty czasu, który powinien być na nią przeznaczony. Może przejawiać się np. graniem w gry komputerowe samemu lub ze współpracownikami, czy też poprzez robienie sobie żartów z innych pracowników lub płatanie im głupich figli, np. chowanie sprzętu potrzebnego do pracy. Jak widać nuda może mieć wiele negatywnych konsekwencji i to nie tylko dla pracownika, ale dla całej organizacji. Dlatego chcąc dbać o wysoką efektywność pracy warto postrzegać znudzenie pracowników nie jako problem samych pracowników, ale jako czynnik obniżający wydajność pracy firmy i systematycznie monitorować jego poziom.

Co gorsze, występowanie znudzenia pracą oddziałuje negatywnie na efektywność pracy organizacji nie tylko dlatego, iż może wiązać się z szeregiem negatywnych zachowań pracowników w chwilach doświadczania nudy. Niebezpieczeństwo związane z tym stanem w pracy wynika także z tego, że może on mieć negatywne konsekwencje długoterminowe. Nawet wtedy, gdy powody znudzenia znikną lub uda się je usunąć, to jeśli pracownik doświadczył silnego znudzenia, to kilka kolejnych dni zamiast na efektywnej pracy może spędzić na rozmyślaniu i dyskutowaniu o tym, jak nieciekawe było ostatnio wykonywane zadanie. Nuda może prowadzić także do wyzwalania negatywnej spirali znudzenia. Doświadczając nudy w pracy, pracownik może kształtować negatywne postawy i podejście do pracy. Nawet jeśli w kolejnych tygodniach pracy pojawią się możliwości uniknięcia nudy, to pracownicy negatywnie nastawieni do pracy mogą ich nie podejmować, w ten sposób pogrążając się w jeszcze większym znudzeniu (por. van Hooff, van Hooft, 2017).

Mimo oczywistego negatywnego oddziaływania na efektywność pracy, destrukcyjna rola znudzenia pracą bywa przez specjalistów zarządzania ludźmi ignorowana (Bruursema, Kessler, Spector, 2011). Znudzenie pracą wciąż traktowane może być raczej jako problem pracowników, a nie pracodawcy. Co więcej, postrzeganie możliwości występowania znudzenia pracą często ogranicza się do zawodów prostych i monotonnych. Tymczasem zmiany, jakie współcześnie zachodzą w sposobie wykonywania pracy i coraz większa automatyzacja zadań zawodowych dawniej złożonych sprawiają, że dziś nuda jest obecna nawet w pracy wysoko wykwalifikowanych pracowników. Dlatego niezwykle ważne jest odczytywanie sygnałów znudzenia wśród załogi i badanie opinii pracowników o tym, czy i jakie aspekty pracy powodują ich znudzenie.

Coraz powszechniejszy dostęp do edukacji, kursów i szkoleń przyczynia się do znacznego zwiększenia formalnych kompetencji pracowników, a co za tym idzie, ich oczekiwań wobec pracy. Wielu pracownikom coraz trudniej może być znaleźć stanowiska pracy, na których mogą w pełni wykorzystać wszystkie posiadane zdolności. Szeroki dostęp do edukacji prowadzi także do głębszych refleksji nad znaczeniem pracy, co kształtuje oczekiwania, by praca nie tylko pozwalała zarabiać, ale była też interesująca. Jednak nie każdy może być artystą, blogerem, podróżnikiem lub celebrytą. Większość prac dostępnych na rynku nie jest tak interesująca, jak byśmy tego oczekiwali, co tylko potęguje uczucie znudzenia wykonywaną pracą. W końcu nie bez znaczenia dla rozwoju nudy mogą być często opisywane przez różnorodne media historie pasjonujących karier wybitnych jednostek, jak Steve Jobs, Elon Musk czy Jeff Bezzos. Takie opowieści mogą budować wśród pracowników miraże nieograniczonych możliwości potęgując, często nierealistyczne, oczekiwania co do konieczności posiadania pełnej niecodziennych wyzwań pracy.

Widzimy zatem, że zagrożenie znudzeniem pracą jest problemem realnym i niebezpiecznym, a dotyczy nie tylko pracowników wykonujących monotonne zadania, ale także pracowników wykwalifikowanych, zajmujących odpowiedzialne stanowiska i realizujące kluczowe projekty. Dlatego firmy nie mogą tego ignorować i czekać aż pracownicy „zanudzą się na śmierć”! Muszą podejmować działania ukierunkowane na walkę z tym stanem wśród swojego personelu. Warto sobie uświadomić, że badania i minimalizowanie znudzenia pracowników, to nie tylko poprawa ich stanu emocjonalnego, ale przede wszystkim dbanie o jakość pracy w firmie.


Czy wiesz, co nudzi Twoich pracowników?


Pierwszym krokiem podczas zmagania się ze znudzeniem pracowników może być rzetelna analiza czynników najsilniej z nim powiązanych w pracy, dzięki czemu można wychwycić najbardziej „nudzące" problemy. Analizy takiej można sprawnie dokonać poprzez badanie opinii pracowników – pytanie pracowników o to, jakie aspekty pracy w ich odczuciu szczególnie silnie powodują znudzenie. Wsparciem może być tu także badanie zaangażowania w pracę ze szczególną koncentracją na wymiarach zaangażowania, takich jak: zainteresowanie pracą czy zaabsorbowanie pracą. Kiedy dzięki analizie opinii pracowników poznamy czynniki najsilniej powiązane ze znudzeniem, wtedy można spróbować podjąć praktyczne działania ukierunkowane na neutralizację tych czynników. Planując praktyczne działania warto zastanowić się, czy czynniki postrzegane przez pracowników jako powodujące znudzenie, mogą zostać zmodyfikowane w którymś z czterech następujących wymiarów:
  • różnorodność zadania,

  • znaczenie zadania,

  • autonomia w sposobie wykonywania zadania,

  • informacje zwrotne o efektach końcowych zadania.

Wspomniane wyżej cztery wymiary są istotne, gdyż zaobserwowano, iż szczególnie nudne aspekty pracy zwykle charakteryzują się: małą różnorodnością, niewielkim znaczeniem, niską autonomią w sposobie wykonywania oraz brakiem informacji zwrotnych o efektach końcowych (van Hooff i van Hooft, 2017). Znajomość wyżej wspomnianych aspektów nudnych zadań pozwala na podejmowanie konkretnych działań naprawczych. Przykładowo załóżmy, iż badania opinii pracowników firmy produkcyjnej ujawniły, że czynnikiem najsilniej powiązanym z nudą jest konieczność całodziennego przenoszenia pakunków z punktu A do punktu B. Podejmując próby zaradzenia problemowi możemy dokonać rekonstrukcji jednostajnego zadania na czterech wspomnianych wcześniej wymiarach. Po pierwsze: można spróbować zmniejszyć monotonię i zwiększyć różnorodność w realizacji np. poprzez rotacyjne jego wykonywanie, zmniejszające jednostajność doświadczaną w ciągu dnia pracy przez tego samego pracownika. Po drugie, można pomóc zrozumieć pracownikom jakie znaczenie ma nudne zadanie dla funkcjonowania firmy, pokazując je w kontekście pracy całej organizacji, jako części większego procesu, którego każdy element musi sprawnie przebiegać dla końcowego sukcesu. Po trzecie, można rozważyć możliwość zwiększenia poziomu autonomii w wykonywaniu zadania ocenianego jako nudne. Nawet te najprostsze, jak przekładanie pakunków, mogą zostać wykonane na różne sposoby. Warto czasem dać pracownikowi dozę pewnej dowolności w tym, jak wykonuje zlecone mu zadania tak długo, dopóki bezpiecznie osiąga zamierzone cele. Badania van Hooft i van Hooff (2018) wskazują, że to, na ile nudne zadania będą frustrujące, zależy w pewnym stopniu od poziomu autonomii podczas ich wykonywania. Nudne zadania, co do których pracownicy mają dużą dozę dowolności w sposobie ich wykonania, są mniej frustrujące niż te z ograniczoną autonomią ich wykonywania. Po czwarte, trzeba zastanowić się, czy mało absorbujące zadania powiązane są z informacjami zwrotnymi o ich końcowych efektach. Zadanie może być mniej nudzące, jeśli pracownik będzie otrzymywał jasne i systematyczne informacje zwrotne o poziomie jego wykonania i o konkretnych efektach jego działań.

Wiedzę o tym, co nudzi pracowników, można zdobywać na różne sposoby: zatrudniając zewnętrznych konsultantów, korzystając z gotowych opisów stanowisk pracy czy bazując na opiniach bezpośrednich przełożonych. Zawsze jednak warto uwzględnić też opinie samych pracowników. To ich sugestie mogą być najlepszym źródłem informacji o generujących nudę aspektach środowiska zawodowego i organizacji pracy. Badanie opinii pracowników może pozwolić na uchwycenie czynników szczególnie silnie powiązanych ze znudzeniem – tych najbardziej dokuczliwych w odczuciu samych zatrudnionych. Znając opinie samych zainteresowanych możemy podejmować konkretne działania, które mają szansę redukować znudzenie, poprawić zadowolenie załogi i w efekcie podnosić wydajność pracy.

Mimo, iż nuda ma wiele negatywnych konsekwencji dla jakości pracy, warto jeszcze wspomnieć o pozytywnym aspekcie występowania znudzenia pracą. Wydaje się, iż nuda towarzyszy człowiekowi nie bez przyczyny, może ona mieć bowiem pewną wartość motywacyjną. Doświadczanie nudy jest informacją o tym, że coś w naszym otoczeniu nie funkcjonuje tak, jak powinno, że wykonywane działania nie są właściwe i konieczne jest dokonanie zmian. Nuda często motywuje do działania, a wówczas może być korzystna, ponieważ zmusza ludzi do podejmowania aktywności, które mają zmienić aktualny stan rzeczy na lepszy – redukujący znudzenie. Podobnie dla przedsiębiorstwa, znudzenie pracowników w porę zdiagnozowane może być cennym sygnałem – bodźcem zmuszającym ospały czasem organizm, jakim jest organizacja biznesowa, do podjęcia działań, które pozwolą utrzymać wysoką jakość pracy. Dlatego warto zainteresować się znudzeniem pracowników, badać je i traktować jak istotny wskaźnik efektywności pracy.

Bibliografia
Bruursema K., Kessler S. R., Spector P. E. (2011), Bored employees misbehaving: The relationship between boredom and counterproductive work behavior, Work and Stress, nr 25(2), s. 93–107, dostęp: https://doi.org/10.1080/02678373.2011.596670

Csikszentmihalyi M. (1999), If we are so rich, why aren’t we happy?,American Psychologist, nr 54, s. 821–827, dostęp: 10.1037/0003-066X.54.10.821

Mann S. (2007), Boredom at work, The British Psychological Society, dostęp: https://thepsychologist.bps.org.uk/volume-20/edition-2/boredom-work

van der Heijden G. A. H., Schepers J. J. L., Nijssen E. J. (2012), Understanding workplace boredom among white collar employees: Temporary reactions and individual differences, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 21(3), s. 349–375, dostęp: https://doi.org/10.1080/1359432X.2011.578824

van Hooff M. L. M., van Hooft E. A. J. (2017), Boredom at work: towards a dynamic spillover model of need satisfaction, work motivation, and work-related boredom, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 26(1), s. 133–148, dostęp: https://doi.org/10.1080/1359432X.2016.1241769

van Hooft E. A. J., van Hooff M. L. M. (2018), The state of boredom: Frustrating or depressing?, Motivation and Emotion, dostęp: https://doi.org/10.1007/s11031-018-9710-6

Konrad Kulikowski

Udostępnij