Czy pracodawcy są przygotowani na nadchodzące ożywienie gospodarki?

Kryzys jest pojęciem, które od dawna nieustannie gości w życiu społeczno-gospodarczym całego świata. Odcienie tego zjawiska zmieniają się z miesiąca na miesiąc. Niektóre firmy już zbierają żniwo - niekiedy drastycznych - decyzji, które dotyczyły głównie cięcia kosztów, zamrażania płac, czy masowych zwolnień. Inne Czy są to dobre rozwiązania? Jak wpłyną na efektywność i zaangażowanie pracowników, gdy wróci prosperity? Odpowiedzi na to pytanie mogą poniekąd udzielić firmy, które już teraz stoją w obliczu wyzwań nowej, pokryzysowej sytuacji. Te z kolei, które moment odbicia mają wciąż przed sobą, już powinny zastanowić się nad strategią wynagradzania, gdy zła passa minie. Należy pamiętać, że kryzys nie jest procesem nieskończonym, to stan przejściowy.

Z chwilą pojawienia się pierwszych oznak gospodarczego ożywienia, firmy powinny poddać ocenie efektywność oferowanych dotychczas pakietów wynagrodzenia. Dochodzenie do ożywienia ekonomicznego może być długą i bolesną drogą, pracodawcy już teraz powinni przygotowywać się i planować działania na lepsze czasy, gdy będą musieli walczyć o dobrych pracowników. Na strategicznej pozycji znajdą się wynagrodzenia. Będą one krytyczne dla wizerunku pracodawcy na odradzającym się rynku pracy. Pracownicy, którzy w ciężkich czasach byli gotowi na daleko idące ustępstwa, w okresie dobrobytu niechętnie zgodzą się na podobne kompromisy. Joanne Powell, starszy konsultant w Xafinity, uważa, że gdy rynek pracy się kurczy, najlepsi spośród zatrudnionych nie podejmują ryzyka zmiany pracy. Ale, gdy sytuacja się polepszy wzrośnie zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowaną kadrę. Ci najlepsi, widząc, iż są pożądani na rynku pracy, będą mogli pozwolić sobie na wyższe finansowe żądania. Co więcej, sposób, w jaki pracownicy byli traktowani w czasach kryzysu przez swego przełożonego, będzie decydujący dla tego, jak postrzegać będą pracodawcę w przyszłości. W obliczu nadchodzącego ożywienia gospodarki, firmy już teraz powinny wykazać się zdrowym rozsądkiem i wprowadzać zmiany w podejściu do wynagradzania.

Po pierwsze: umiarkowany wzrost płac dla wybranych. Pamiętajmy, że nawet w najtrudniejszych czasach w każdej firmie są pracownicy zasługujący na wyróżnienie. Nie należy ignorować ich wysiłków i warto docenić ich zasługi nawet minimalną podwyżką. Oprócz uznania indywidualnego będzie to również sygnał dla pozostałych pracowników, że nawet w trudnych czasach firma nagradza osoby dzięki którym lepiej radzi sobie z kryzysem.

Wiele firm zadaje sobie pytanie, czy da się pogodzić zarządzanie kosztami, a głównie ich redukcję z utrzymaniem zadowolenia wśród pracowników? Według ekspertów, w najcięższych okresach spowolnienia gospodarczego, najczęściej decydowano się na redukcję benefitów. Jednak zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy, ten składnik wynagrodzenia, choć nie jest podstawowym, to jednak jest ważny. Benefity stanowią jeden z kluczowych pozafinansowych motywatorów dla pracowników. Robin Hames, szef działu marketingu i badań w Bluefin, uważa, iż szybka sonda on-line wśród pracowników pozwoli dostrzec inne okazje do zaoszczędzenia, bez zadowolenie konieczności likwidacji benefitów. Rozwiązanie widzi w zebraniu jak największej ilości informacji na temat pożądanych przez pracowników rodzajów benefitów. Zdaniem Hames’a, wysłanie pracownikom takiej propozycji drogą on-line jest także oszczędnością czasu, materiałów biurowych, a tym samym pieniędzy. Ponadto, pracodawcy mogą rozważyć obniżenie poziomu oferowanego dotychczas prywatnego ubezpieczenia medycznego. Mogą również spróbować ograniczyć zakres ubezpieczenia tylko do samego pracownika, wyłączając z oferty jego rodzinę/partnera. Innym jeszcze sposobem redukcji kosztów i jednocześnie maksymalizacji zadowolenia pracowników jest możliwość wykupu (czy dofinansowanie znacznej części) wakacji. Oferta dodatkowych dni wolnych, gdy pracy jest mało, pozwala pracodawcy zaoszczędzić na niepłaceniu ubezpieczeń społecznych. Naukowcy z USA przeprowadzili eksperyment w stanie Utah, z którego wynika, że skrócenie w okresie kryzysu tygodnia pracy do czterech dni roboczych jest bardzo korzystne. Weekend zaczynający się w piątek pozwoli zaoszczędzić pracodawcom energię, a pracownikom stresu i – często – znużenia. Według naukowców, pracownicy docenią takie działania, co przełoży się na większą efektywność i zadowolenie z pracy. Efektem może być również mniejsza liczba zwolnień lekarskich. Ciekawym jest fakt, na który zwracają uwagę historycy: obecny pięciodniowy tydzień pracy i dwa dni wolne są pozytywnym efektem kryzysu lat 30. Nasuwa się refleksja, jakie będą owoce obecnego kryzysu, w kontekście polityki wynagrodzeń i prawa pracy?

Warto jest również przypominać o istniejących dodatkach do pensji, zamiast planować i inwestować wielkie kwoty w nowe projekty, gdy nie ma na nie wystarczających środków. Pracodawcy powinni poprawiać komunikację i świadomość podwładnych na temat istniejących składników wynagrodzeń. Fakt, że zachodzą zmiany, nie oznacza, iż dane (nowe) bonusy mają zastąpić te, które oferowano do tej pory. Dotychczasowe korzyści i dodatki do płacy mogły być mimowolnie zapomniane bądź niedocenione w obliczu trudności firmy zmagającej się z recesją.
Pracodawcy powinni zaplanować pokryzysowy system wynagradzania, dopasowując go już w chwili obecnej do celów i strategii rozwojowych swoich firm na czasy ożywienia gospodarczego. Według Lee French, dyrektora w Alexander Forbes Financial Services, brak odpowiednich inicjatyw ze strony pracodawcy może doprowadzić do utraty kluczowych pracowników w rosnącym tempie, w ciągu następnych 12 miesięcy.

Częstym dylematem wielu firm okazuje się również kwestia: czy wstrzymać partycypację w zyskach dla swoich udziałowców, dopóki recesja nie minie? W czerwcu 2009 roku działanie takie podjęła firma American Express. Decyzja została podjęta po wspólnych konsultacjach z udziałowcami i kadrą pracowniczą z brytyjskich oddziałów firmy. Przywrócenie udziału w zyskach planuje się najpóźniej do czerwca 2011 roku. Takie wstrzymanie części wynagrodzenia nie jest jednak bezpieczne. Jest to działanie często podejmowane w USA, natomiast brytyjskie organizacje mniej chętnie wykorzystują tego rodzaju plany płacowe, by zaoszczędzić środki finansowe. Peter Smith, dyrektor zarządzający Benefex Financial Solution, uważa, że dopóki sytuacja nie zmusza pracodawców do podejmowania tego typu działań, nie powinni ich sami inicjować.
Bardzo ważne jest dobre traktowanie pracowników. Warto o to zadbać już teraz. Kiedy wróci ożywienie gospodarcze, pracownicy będą wdzięczni za opiekę i docenią wysiłek pracodawców włożony w utrzymanie ich miejsc pracy w ciężkich czasach. Taki stan rzeczy znacząco zredukuje koszty procesów rekrutacji, ponieważ najbardziej utalentowane osoby pozostaną w firmie. Jane Stanbridge, dyrektor ds. marketingu w Hydrock, powiedział: „Mamy w zwyczaju opiekować się swymi pracownikami w złych czasach tak, jak to robimy w dobrych.”

Ponadto, należy zwrócić uwagę na elastyczne podejście w tworzeniu oferty dodatków do pensji. Jest to istotna kwestia, zwłaszcza w dużych organizacjach, zatrudniających ponad 300 pracowników. Elastyczne podejście sprawi, iż taka firma będzie mogła łatwo odblokować zamrożone systemy dodatków do pensji, gdy powróci dobra sytuacja gospodarcza. Według Marty How, przewodniczącej grupy konsultingowej ds. wynagrodzeń w Hewitt Associates, warto zastanowić się nad „planami powstrzymującymi”, w których bonusy kumulują się i będą wypłacone, gdy recesja minie. Takie rozwiązanie jest zachętą, by zaufać i zostać w firmie, mimo gorszej sytuacji.

Ważną rzeczą jest dostosowanie struktury wynagrodzenia do zmieniającej się sytuacji na rynku pracy. Kiedy sytuacja się polepszy, kryteria przyznawania dodatków muszą zostać ponownie rozważone. Celem jest uniknięcie przepłacenia pracowników, którzy osiągali cele i realizowali wymogi ustalane na dość niskim poziomie w czasach recesji. M. How stwierdziła, iż niestety, choć rekonstrukcja struktury bonusów jest sprawą poważną i naglącą, firmy często ją bagatelizują. Ponad to, pracodawcy nie powinni ulegać złudzeniu, iż wszystkie dodatki do pensji muszą być przywrócone po wyjściu z recesji. Moment kryzysu daje możliwość „oczyszczenia” oferty bonusów, pozostawiając w użyciu tylko te najbardziej istotne i wartościowe. Zdaniem R. Hames’a z Bluefin: „Gdy powróci wzrost gospodarczy i polepszy się kondycja finansowa firmy, pracodawca może wykorzystać zdobyte oszczędności, zamieniając je na pensje, bądź dodatki do pensji dla pracowników.”

Pracodawcy muszą jednak pamiętać o dotrzymywaniu obietnic odnośnie benefitów. Cięcia płac bolą, tak jak redukcja godzin pracy, czy wstrzymanie wypłat pensji. Ale nic tak nie demotywuje pracowników, jak perspektywa wielu lat niskiej pensji i marnych dodatków. Obustronna lojalność wymaga dotrzymywania słowa, że sytuacja finansowa się poprawi, gdy kryzys się skończy. Jak zauważył Mark Carman: „Zignorowanie obietnic danych w czasie kryzysu, spowoduje problemy i odejście pracowników, gdy biznes zacznie kwitnąc.”

Zamieszcone poniżej przykłady są praktyczną ilustracją przedstawionych wcześniej tez.

Nawet w czasie kryzysu, grupa konstrukcyjna Mace Group inwestuje w zaangażowanie swoich pracowników. Mimo kłopotów w sektorze budownictwa, firma nie zaprzestała opracowywania i wdrażania systemów bonusów i nagród. Kath Knight, dyrektor ds. HR, wyjaśnia, iż „w odróżnieniu od większości firm w przemyśle, Mace Group nie podjęła żadnych działań redukujących pracownicze benefity z powodu cięższych czasów. W ciągu ostatnich dwóch lat wprowadziliśmy udoskonalenia w systemach benefitów, wynagrodzeń i prywatnych ubezpieczeń medycznych. Kiedy musieliśmy rozważyć cięcia kosztów, komisja definitywnie opierała się przed opcją redukcji benefitów dla pracowników.” Dobre traktowanie swoich podwładnych zarówno w dobrych, jak i gorszych czasach, prowadzi do świadczenia przez nich usług o wysokiej jakości. Efektem jest oddanie, zaufanie, a co za tym idzie – zaangażowanie pracowników w wykonywane obowiązki.

Według Computacenter najlepszą strategią jest uczciwość. Firma nieustannie bada rynek i pracuje nad stworzeniem adekwatnych do realiów i zaangażowania pakietów świadczeń dodatkowych. Według Barry Hoffman, dyrektora działu HR: „Aktualnie, bezpieczeństwo i pewność pracy ma większą wartość dla naszych pracowników, niż dodatki do pensji. Bierzemy na siebie odpowiedzialność za ulepszanie i dostępność naszych benefitów, współpracujemy przy tym ze wszystkimi - z dostawcami i pracownikami, aby lepiej rozumieli różne kombinacje oferowanych im dodatków. (…) Musimy wiedzieć co, czy np. ubezpieczenia, czy też „czysta” gotówka, będą najbardziej odpowiednie i pożądane przez różne grupy naszych pracowników.” W okresie gwałtownych spadków koniunktury, bardzo ważne są pozafinansowe dodatki do pensji. Firma stara się nie zapominać o „miękkich nagrodach”. Pochwały, uznanie i uczciwa komunikacja ze wszystkimi powinny być priorytetowym działaniem, kiedy benefity i nagrody finansowe nie mogą być tak wysokie i łatwo dostępne, jak w czasach dobrobytu. Zdaniem Hoffman, sekret utrzymania zaangażowania pracowników tkwi właśnie w uczciwości. „Nawet jeśli trudno jest obecnie zaoferować interesujący pakiet benefitów, pracodawcy powinni informować swoich podwładnych nad czym aktualnie pracują oraz co mają nadzieję osiągnąć i wdrożyć, gdy ożywienie powróci do ich biznesu. (...) Najważniejszym jest zachować uczciwość i nie składać obietnic, które nie mogą być dotrzymane.”