Artykuły

Czy można zarządzać personelem bez gromadzenia danych?

09.10.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Jednym z przekonań, jakie można spotkać wśród osób zarządzających ludźmi jest to, iż gromadzenie danych związanych z funkcjonowaniem organizacji jedynie komplikuje proces zarządzania. Niektórzy mogą uważać, że zbieranie danych wprowadza niepotrzebną „papierkową robotę”, której rezultaty i tak pozostają oderwane od rzeczywistości. Każdy specjalista zarządzania ludźmi wie przecież, co dzieje się w firmie i potrafi adekwatnie ocenić sytuację oraz podjąć dobre decyzje bazując na swoim doświadczeniu i wiedzy. Takie przekonania wydają się bazować na założeniu, że ludzie są racjonalni i postrzegają oraz analizują otaczającą ich rzeczywistość w niezaburzony sposób. Niestety, założenie że ludzie są racjonalni nie jest poprawne.
Wbrew temu, co chcielibyśmy o sobie samych myśleć, nasz umysł to nie racjonalny analizator faktów, ale raczej maszyna do wyciągania pochopnych wniosków (Kahneman, 2012). Ludzie generalnie szybko wyciągają wnioski, wolno zmieniają zdanie, są przesadnie pewni co do swoich przewidywań i przykładają zbyt dużo wagi do nieistotnych informacji (Teltock, 2000). Dlatego zbieranie i analizowanie danych o funkcjonowaniu organizacji nie może być postrzegane jako zbędny wymysł, ale jako konieczny element w procesie zapewnienia wysokiej jakości zarządzania personelem.

Sposób, w jaki ludzie, w tym także specjaliści HR, postrzegają świat może być tendencyjny i nieadekwatny. Ponadto, badania Teltock (2000) pokazują, iż menedżerowie posiadają różne prywatne filozofie i przekonania dotyczące natury ludzkiej, a te przekonania kształtują ich decyzje. Dlatego niezwykle ważne jest wspieranie wszelkich decyzji i sądów obiektywnymi danymi liczbowymi, które opisują działanie organizacji. Jeśli zarządzamy personelem w oderwaniu od rzetelnych danych o funkcjonowaniu firmy, może to prowadzić do wielu nieporozumień.

Błędy „doskonałego” umysłu


Procesy poznawcze zachodzące w naszym umyśle, takie jak rozumowanie, wydawanie sądów czy rozwiązywanie problemów, zwykle przebiegają skutecznie i pozwalają nam realizować nasze cele i plany. Jednak w wielu przypadkach ludzie popełniają szereg błędów, które sprawiają, że podejmowane przez nich działania mogą nie być najlepsze z możliwych (Kahneman, 2003) takim przypadku możemy mówić o tendencyjności, odstępstwie od idealnego wzorca rozumowania skutkującym systematycznym popełnianiem błędów (Orzechowski, Necki, Szymura, 2007). Współczesna psychologia opisała szereg różnorodnych błędów związanych z nieadekwatnym postrzeganiem i analizowaniem rzeczywistości przez ludzi. Przykładowo, na stronach anglojęzycznej Wikipedii możemy znaleźć klasyfikację ponad 100 opisów różnego rodzaju potwierdzonych w badaniach naukowych błędów naszego umysłu. Sporą listę błędów naszego myślenia można znaleźć także w pracy Blumenthal-Barby i Krieger (2014). Aby ukazać, jak ważne jest zbieranie danych oraz przekształcanie ich na obiektywne liczbowe wskaźniki działania organizacji, prześledźmy kilka błędów naszego rozumowania i ich możliwe konsekwencje w procesie zarządzania personelem.

Złudzenie ponadprzeciętności


Złudzenie ponadprzeciętności (ang. above-average effects) (Brown, 2012), to tendencja do wierzenia w to, że jest się lepszym od innych, czy też – mówiąc inaczej – oceniania siebie lepiej niż oceniamy innych. Ludzie generalnie oceniają, że są inteligentniejsi, są lepszymi kierowcami, są bardziej sprawiedliwi i bardziej uprzejmi niż inni (Chambers, Windschitl, 2004). Tendencyjność ta szczególnie nasila się, gdy oceniamy istotne atrybuty naszej osoby oraz w sytuacjach, gdy nasze poczucie własnej wartości jest zagrożone (Brown, 2012). Menedżerowie i specjaliści podejmujący decyzje personalne mogą mieć zatem tendencje do wierzenia, że posiadają większą wiedzę i kompetencje do wydawania decyzji niż inni członkowie organizacji. Jednak istnieje spora szansa, że ich przekonania są efektem złudzenia ponadprzeciętności. Dlatego ryzykowne jest opieranie się na subiektywnych opiniach specjalistów, które nie są poparte danymi. Jeśli specjalista zarządzania ludźmi proponuje jakieś działania lub przedstawia jakąś opinię, powinien nie tylko bazować na swoim przekonaniu, że wie co mówi i jak należy postąpić. Powinien przedstawić dowody, że to, o czym mówi, to fakty, a proponowane strategie przyniosą oczekiwane rezultaty. Dowodów takich mogą dostarczyć analizy zbieranych przez firmę danych albo wyniki badań prowadzonych w innych organizacjach. Dowodem nie mogą być natomiast przeczucia. Jeśli osoba zarządzająca personelem nie ma danych potwierdzających jej pomysły, ale uparcie się trzyma swoich poglądów, warto zapytać: Czy czasem nie ulegasz złudzeniu ponadprzeciętności?


Błąd potwierdzania


Błąd potwierdzania (ang. confirmation bias) (Nickerson, 1998) to skłonność naszego umysłu do poszukiwania i koncentrowania się na informacjach, które potwierdzają nabyte wcześniej przekonania, oczekiwania czy hipotezy, a niedocenianie informacji, które są z nimi sprzeczne. Pomyłka ta przejawia się także w interpretowaniu niejednoznacznych informacji w taki sposób, by były one zgodne z dotychczasowymi poglądami. Błąd dotykać może także funkcjonowania pamięci, gdyż łatwiej przypomnieć sobie zdarzenie, które potwierdzi nasze osobiste teorie niż takie, które im zaprzeczy. Błąd potwierdzenia pokazuje, że posiadane przez nas informacje, przekonania i wierzenia wpływają na to, w jaki sposób interpretujemy nowe, napływające do nas informacje. Myślenie osób zarządzających ludźmi, tak jak myślenie wszystkich ludzi, obciążone jest błędem potwierdzania, a w tym przypadku błąd ten może mieć szczególnie negatywne konsekwencje. Menedżerowie i specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi ulegając błędowi potwierdzenia mogą ignorować informacje, które wskazują, że preferowane przez nich strategie lub sposoby działania są nieskuteczne. To z kolei może prowadzić do generowania strat dla całej organizacji. Tu również pomocne mogą być obiektywne dane o funkcjonowaniu organizacji. O wiele trudniej dyskutuje się z wyliczonymi według matematycznych wzorów wskaźnikami działań firmy niż z opiniami kolegów. Łatwiej natomiast pokazać komuś, że jego działania są nieskuteczne, gdy zwróci się uwagę na wartości wskaźników, niż gdy powie mu się np. wydaje mi się, że rotacja wcale się nie zmniejszyła.

Wiedząc, że ludzie mają tendencję do ignorowania i podważania danych, które są sprzeczne z ich przekonaniami, warto zadbać o to, by informacje, którymi się posługujemy, były jak najbardziej wiarygodne. Jeśli zbieramy dane o działaniu firmy, z których następnie w systematyczny i wystandaryzowany sposób, niezależny od woli kogokolwiek w firmie, wyliczane są wskaźniki działania organizacji, to bardzo trudno zakwestionować takie informacje. Jednak, jeśli mimo pokazania obiektywnych informacji, ktoś nadal nie może uwierzyć w ich trafność, warto zapytać go: Czy ty nie ulegasz aby błędowi potwierdzenia?


Podstawowy błąd atrybucji


Podstawowy błąd atrybucji ogólnie mówiąc odnosi się do zaburzonego sposobu, w jaki ludzie tłumaczą sobie przyczyny zachowania innych. Zaobserwowano tendencyjność polegającą na tym, iż ludzie wyjaśniając sobie przyczyny czyjegoś zachowania nie doceniają wpływu zewnętrznych czynników sytuacyjnych na zachowanie tej osoby. Jednocześnie, ludzie przeceniają wpływ stałych cech i właściwości ocenianej osoby na jej zachowanie (Ross, 1977). Przykładowo, jeśli menedżer zaobserwuje, że jakiś zespół pracowników wytwarza mało produktów, to będzie miał tendencję do poszukiwania przyczyn tej sytuacji w stałych cechach pracowników, np. braku motywacji, lenistwie, braku zdolności. Jednocześnie będzie miał tendencję do pomijania wpływu czynników sytuacyjnych, np. faktu, iż dany zespół pracuje na starszym sprzęcie niż inne zespoły. Podstawowy błąd atrybucji, może mieć poważne konsekwencje w zarządzaniu ludźmi, bo może utrudniać uchwycenie realnych przyczyn problemów organizacji. Opieranie się na obiektywnych danych, zamiast na przekonaniach i wrażeniach, może pomóc minimalizować negatywne skutki tego błędu. Aby unikać podstawowego błędu atrybucji, pomocne może być zbieranie danych o działaniu organizacji i odwoływanie się do kluczowych wskaźników efektywności przy ocenie innych ludzi, a nie do ich cech osobowości czy charakteru. Jeżeli zaobserwujemy niepokojące sygnały, np. spadek produktywności w jakimś dziale, warto poszukiwać przyczyn sytuacji w obiektywnych danych, a nie w naszych przekonaniach na temat innych osób. Obiektywne wskaźniki pozwolą na precyzyjne zdiagnozowanie sytuacji i określenie problemu, np. w ubiegłym kwartale zaobserwowaliśmy spadek przychodów przypadających na jednego pracownika o 10%. Posiadając dane o działaniu firmy w kluczowych obszarach, możemy także poszukać powiązania pomiędzy sytuacją problemową – spadkiem produktywności a innymi aspektami funkcjonowania organizacji. Być może spadek produktywności wiąże się z rotacją lub zbyt małą liczbą szkoleń pracowników. W końcu możemy także poszukać nowych danych pytając pracowników o opinie na temat przyczyn spadku produktywności w dziale, w którym pracują. W sytuacjach problemowych każdy z nas może mieć pokusę, by przypisać przyczyny niepowodzeń i porażek stałym cechom innych osób. Warto jednak chwilę się zastanowić tak, by znaleźć prawdziwą przyczynę problemu, a nie pierwszą, jaka przyjdzie nam do głowy. W poszukiwaniu prawdziwych przyczyn problemów organizacji pomocne mogą być obiektywne i kluczowe wskaźniki funkcjonowania firmy. Zmierzyć je i jednocześnie porównać z odpowiednią dla siebie grupą firm można m.in. biorąc udział w badaniach takich jak wskaźnikiHR.

Czy można zarządzać personelem bez gromadzenia danych?


Z pewnością można zarządzać personelem ignorując dane o kluczowych aspektach działania firmy, jednak takie zarządzanie naraża na niepotrzebne koszty. Kosztów tych można uniknąć opierając się na faktach. Zbieranie danych o funkcjonowaniu organizacji, tworzenie na podstawie tych danych kluczowych wskaźników i gromadzenie wiedzy o relacjach między wskaźnikami pozwala lepiej ocenić podejmowane decyzje i zdiagnozować aktualną sytuację organizacji. Zbieranie i analizowanie danych nie jest cudownym remedium na wszelkie problemy organizacji, ale może pomóc podejmować lepsze decyzje i unikać błędów, na które podatny jest nasz umysł. Opieranie się na danych pozwala także oderwać się od subiektywnych przekonań i prywatnych teorii menedżerów, ekspertów i specjalistów. Warto pamiętać, że nie wystarczy systematyczne zbieranie informacji o funkcjonowaniu organizacji, by odnieść korzyści. Istotne jest to, by zbierać dane, przekształcać je we wskaźniki i wykorzystywać wskaźniki do oceny i planowania dalszego działania. Nawet największy zbiór danych sam w sobie nie daje nam niemal żadnych cennych informacji, dopiero celowe opracowanie danych pozwala przekształcić je we wskaźniki i w wiedzę – wiedzę, której potrzebuje każda współczesna organizacja.


Co jeśli ktoś nie chce wierzyć faktom?


Na koniec warto jeszcze zauważyć, że wielu ludzi nie daje wiary danym i faktom, i to faktom tak przejmującym, jak ocieplanie się klimatu czy skuteczność szczepionek. Jak zatem przekonać osoby odpowiedzialne za zarządzanie ludźmi do opierania się na faktach? Co zrobić, gdy konfrontacja z faktami nie zmieni opinii czy przekonań specjalisty lub menedżera? Psychologowie Hornsey i Fielding (2017) zwracają uwagę, że z takimi osobami nie należy walczyć, ale trzeba raczej zrozumieć ich motywy i spróbować dostosować wyjaśnienie faktów do motywacji, które skłaniają do ich odrzucania. Hornsey i Fielding (2017) sugerują, iż sprzeciw wobec faktów wynika nie z ignorancji czy z głupoty, ale z pewnych głęboko zakorzenionych postaw. Aby przekonać osobę sceptyczną do faktów, trzeba spróbować zrozumieć, dlaczego dana osoba nie chce przyjąć ich do wiadomości, choć wydają się oczywiste. Niechęć do obiektywnych faktów może wynikać z zagrożenia własnych interesów czy lęku przed oceną, dlatego zbierając dane nie można tworzyć z nich powodów do obaw. Dane i wskaźniki powinny być przez wszystkich pracowników postrzegane jako pomoc i wsparcie w rozwoju oraz podejmowaniu trafnych decyzji. Analiza wskaźników powinna być powiązana z jasnym komunikatem, że jest nastawiona na rozwój i doskonalenie organizacji, a nie poszukiwanie kozłów ofiarnych. Niska wartość jakiegoś kluczowego wskaźnika, to nie wina jednego specjalisty czy menedżera, a jej wychwycenie to ogromna szansa dla organizacji na poprawę sprawności działania. Dlatego opieranie się na faktach powinno być rozumiane jako szansa na podniesienie poziomu funkcjonowania firmy, a co za tym idzie wyższe dochody i prestiż dla każdego pracownika.

Podsumowanie


Chcąc skutecznie zarządzać personelem i podejmować najlepsze decyzje oparte na faktach, trzeba gromadzić dane i wyliczać z nich właściwe wskaźniki. By upewnić się czy zarządzając ludźmi opieramy się na faktach, warto zadać sobie kilka pytań kontrolnych:

  • Czy zbieramy dane, które mogą pomóc nam w podejmowaniu decyzji personalnych?

  • Czy wyznaczyliśmy kluczowe wskaźniki efektywności związane z podejmowanymi decyzjami?

  • Czy nie ulegamy złudzeniu ponadprzeciętności?

  • Czy nie ulegamy błędowi potwierdzania?

  • Czy nie przypisujemy zbyt dużej wagi do czynników osobowych?

  • Czy dołożyliśmy starań, by wszyscy pracownicy zrozumieli po co opierać się na faktach?

Bibliografia
Brown J. D. (2012), Understanding the better than average effect: Motives (still) matter, Personality and Social Psychology Bulletin, nr 38, s. 209-219, dostęp: https://doi.org/10.1177/0146167211432763

Chambers J. R., Windschitl P. D. (2004_, Biases in Social Comparative Judgments: The Role of Nonmotivated Factors in Above-Average and Comparative-Optimism Effects, Psychological Bulletin, nr 130, s. 813–838, dostęp: https://doi.org/10.1037/0033-2909.130.5.813

Kahneman D. (2012), Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina, Poznań.
Kahneman D. (2003), A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality, American Psychologist, nr 58, s. 697–720, dostęp: https://doi.org/10.1037/0003-066X.58.9.697

Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B. (2007), Psychologia poznawcza, s. 548–588, PWN.

Nickerson R. S. (1998), Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises, Review of General Psychology, vol 2, nr 2 s. 175–220, dostęp: https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.2.175

Ross L. (1977), The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process, Advances in Experimental Social Psychology, nr 10, s. 173–220.

Tetlock P. E. (2000), Cognitive biases and organizational correctives: Do both disease and cure depend on the politics of the beholder?, Administrative Science Quarterly, nr 45, s. 293–326.
Wkipedia, List of cognitive biases, dostęp: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

Blumenthal-Barby J. S., Krieger H. (2014), Cognitive Biases and Heuristics in Medical Decision Making: A Critical Review Using a Systematic Search Strategy, Medical Decision Making: An International Journal of the Society for Medical Decision Making, nr 713, s. 1–19, dostęp: https://doi.org/10.1177/0272989X14547740

Hornsey M. J., Fielding K. S. (2017), Attitude roots and Jiu Jitsu persuasion: Understanding and overcoming the motivated rejection of science, American Psychologist, nr 72, s. 459–473, dostęp: https://doi.org/10.1037/a0040437

Konrad Kulikowski

Udostępnij