Artykuły

Czy można obiektywne ocenić nasilenie wypalenia zawodowego?

04.09.2019 Autor: Konrad Kulikowski
Większość dorosłych ludzi spędza na wykonywaniu pracy zawodowej znaczną część swojego życia, nie jest zatem dziwne, że tak wśród specjalistów HR, jak i zwykłych pracowników, nasila się zainteresowanie problematyką wypalenia zawodowego. Problem wypalenia zawodowego przez długi czas wydawał się być ignorowany - brak energii do pracy czy negatywne postawy wobec pracy były postrzegane raczej jako sygnał lenistwa pracownika niż problem, który wymaga profesjonalnego podejścia. Jednak coraz częściej zwraca się uwagę, iż wypalenie to nie tylko „humory”, ale syndrom o poważnych konsekwencjach dla zdrowia pracowników i efektywności działania organizacji biznesowych.
Wyraźnym sygnałem wzrastającego społecznego znaczenia wypalenia zawodowego jest umieszczenie 28 maja 2019 roku precyzyjnej definicji wypalenia w prowadzonej przez WHO Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób ICD-11 (2019). Warto od razu zaznaczyć, że wypalenie zawodowe wciąż nie jest postrzegane przez WHO (2019) jako choroba, ale jako czynnik mogący wpływać na stan zdrowia lub konieczność kontaktu z opieką medyczną (ang. factors influencing health status or contact with health services). Mamy tu dość ciekawą sytuację, w której przyjmujemy, iż wypalenie zawodowe może negatywnie wpływać na stan zdrowia, ale, zdaniem WHO, wypalenie to nie choroba. Zgodnie z definicją ICD-11 (2019) wypalenie zawodowe to syndrom, który może być postrzegany jako rezultat doświadczania przewlekłego stresu w pracy, z którym to stresem pracownik nie potrafi skutecznie sobie radzić i nim zarządzać. ICD-11 wyróżnia trzy główne wymiary wypalenia zawodowego:
  • brak energii do pracy,

  • cynizm i zdystansowanie się wobec pracy,

  • obniżone poczucie własnej skuteczności zawodowej.

Zwróćmy uwagę, że już sama „oficjalna” definicja wypalenia akcentuje, iż wypalenie jest ze swej natury syndromem subiektywnym - to pracownik odczuwa brak energii, cynizm wobec pracy czy obniżone poczucie własnej skuteczności. Z zewnątrz trudno może być dostrzec, co myśli i czuje pracownik o swojej pracy. Ze względu na subiektywny charakter wypalenia możliwa jest nawet sytuacja, iż w tych samych warunkach pracy jedna osoba może być wypalona, a inna nie. Pracownicy mają różne osobowości i inne oczekiwania wobec pracy, zatem te same warunki pracy mogą nieco inaczej oddziaływać na różnych pracowników. Dlatego też wypalenie musimy badać poprzez poznanie indywidualnej perspektywy pracowników i zadanie im pytań o to, jak oni sami oceniają swój poziom energii do pracy, postawy wobec pracy, czy jakie mają przekonania o swojej zawodowej efektywności. Nie jest zatem specjalnie dziwne, iż powszechne badania wypalenia zawodowego prowadzi się z wykorzystaniem narzędzi kwestionariuszowych. Nie oznacza to jednak, że badając wypalenie zawodowe musimy ograniczać się do kwestionariuszy i zupełnie zrezygnować z wskaźników obiektywnych – czyli niezależnych od opinii pracowników. O ile badania kwestionariuszowe dadzą nam najbardziej precyzyjny obraz poziomu wypalenia wśród pracowników, to w tym tekście chciałbym zwrócić uwagę, iż także obiektywne wskaźniki efektywności mogą być pomocne w zwalczaniu wypalenia zawodowego. Obiektywne wskaźniki mogą być przydatne w analizie poziomu wypalenia, ponieważ o natężeniu wypalenia wśród pracowników możemy pośrednio wnioskować obserwując jego negatywne efekty. Wypalenie zawodowe zwiększa absencje i rotacje wśród pracowników oraz zmniejsza efektywność pracy, zatem monitorowanie obiektywnych kluczowych wskaźników efektywności wykorzystać możemy w ramach przesiewowych badań wypalenia zawodowego wśród naszych pracowników.

Wskaźniki absencji jako sygnał wypalenia zawodowego


Jednym ze skutków wypalenia zawodowego są nieobecności w pracy. Co jednak szczególnie ciekawe, badanie pokazują, że nie każdy rodzaj nieobecności może być wskaźnikiem wypalenia, istotna jest tutaj forma absencji. Badacze zwracają uwagę na co najmniej dwa odrębne spojrzenia na problem nieobecności w pracy: częstotliwość absencji oraz czas trwania absencji (Bakker, Demerouti, de Boer, Schaufeli, 2003; Schaufeli, Bakker, Van Rhenen, 2009).

Częstotliwość absencji rozumiana jest jako liczba absencji w pewnym okresie, niezależnie od tego, ile czasu poszczególne absencje trwały. Wskaźnik częstotliwości absencji odzwierciedla zatem to, ile epizodów absencji pracownik lub grupa pracowników miała w ciągu miesiąca, kwartału lub roku, niezależnie od czasu trwania tych absencji. Jeśli pracownik miał w ciągu roku jedną absencję chorobową, która trwała nieprzerwanie przez 70 dni, to częstotliwość jego absencji w roku wyniesie 1, jeśli miał 7 pojedynczych dni absencji, ale przy 7 różnych okazjach, to częstotliwość absencji wyniesie 7 epizodów absencji. Natomiast czas trwania absencji rozumiany jest jako liczba dni absencji w danym okresie, niezależnie od tego, ile oddzielnych epizodów tych absencji wystąpiło. Jeżeli pracownik miał jedną absencję trwającą 70 dni, to czas trwania absencji wyniesie 70 dni, jeżeli miał 7 absencji po 1 dzień, to wskaźnik czasu trwania absencji wyniesie 7 dni itd.

Na podstawie analizy częstotliwości i czasu trwania absencji możemy podzielić absencje na: absencje dobrowolne i absencje wymuszone, które inaczej wiążą się z wypaleniem zawodowym. Absencję dobrowolną wyróżnia się na podstawie liczby absencji, z kolei absencje wymuszone wyróżnia się na podstawie czasu trwania absencji. Idea podziału absencji na wymuszone i dobrowolne wynika z przekonania, iż absencje częste i absencje długotrwałe mają inne przyczyny. Badacze zwracają uwagę (por. Bakker, Demerouti, de Boer, Schaufeli, 2003; Schaufeli, Bakker, Van Rhenen, 2009), że częstsze nieobecności w pracy mogą być sygnałem braku motywacji do pracy, z kolei długotrwałe nieobecności wynikać mogą z niezależnej od pracownika niemożliwości wykonywania pracy. Posłużmy się przykładem pracownika, który po prostu nie ma motywacji do pracy i co dwa tygodnie chodzi do różnych lekarzy „wyszukując” sobie jakieś problemy ze zdrowiem, byle tylko dostać zwolnienie na kilka dni, w ten sposób jego absencje są częste, ale krótkie. Tego rodzaju częste absencje mogą być w wielu przypadkach planowane przez pracownika i pracownik może o nie świadomie zabiegać, stad absencje częste ale krótkie określa są mianem dobrowolnych. Inny pracownik, który w pracy doświadcza nadmiernego stresu, a wymagania stawianie mu przez pracę przekraczają jego możliwości radzenia sobie z nimi, może popaść w chorobę zawodową wynikającą z obciążających warunków pracy. Ze względu na swoje schorzenia zawodowe pracownik może następnie otrzymać długotrwałe zwolnienie z pracy, np. na 60 dni, przez co jego absencja, mimo iż będzie stanowiła jeden ciągły epizod, to będzie długotrwała. Tego rodzaju długotrwałe absencje wynikać mogą z czynników niezależnych od pracownika stad nazywa się je absencjami wymuszonymi, mogą być one formą reakcji obronnej organizmu na wyczerpanie energii, stres i nadmierne obciążenia doświadczane w pracy.

Co ważne z praktycznego punktu widzenia, badania pokazują, że częstotliwość absencji może być efektem niskiego przywiązania do firmy, ale to czas trwania absencji jest efektem wypalenia zawodowego. Innymi słowy pracownicy wypaleni zawodowo mają raczej absencje rzadkie, ale jeżeli już się zdarzają to są długotrwałe, a ci, którzy pracą są znudzeni mają absencje częste, ale krótkie. Powiązania między czasem trwania absencji zostały ujawnione zarówno w badaniach na pracownikach firmy przetwórstwa spożywczego (Bakker, Demerouti, de Boer, Schaufeli, 2003) jak i wśród menedżerów firmy telekomunikacyjnej (Schaufeli, Bakker, Van Rhenen, 2009). W obu przypadkach wykazano, iż pracownicy o wyższym poziomie wypalenia mieli dłuższy sumaryczny czas trwania absencji (wyższa wartość wskaźnika czasu trwania absencji) niż ci o niższym poziomie wypalenia zawodowego. Ponadto Ahola i współpracownicy (2008) w badaniach na grupie ponad 3100 fińskich pracowników wykazali, że silne wypalenie zawodowe zwiększa czas przebywania na zwolnieniu chorobowym. Mężczyźni z wysokim nasileniem wypalenia zawodowego mieli w przeciągu 2 lat, które objęto badaniem, przeciętnie o 53 dni absencji chorobowej więcej niż mężczyźni bez wypalenia, wśród kobiet różnica pomiędzy wypalonymi i niewypalonymi wyniosła 41 dni absencji chorobowej więcej wśród kobiet wypalonych (Ahola i in., 2008). Wydaje się zatem, że wskaźniki absencji, a zwłaszcza wskaźnik czasu trwania absencji, może być dobrym wskaźnikiem sygnalizującym poziom wypalenia wśród pracowników. Jeśli zaobserwujemy, iż wskaźnik czasu trwania absencji znacząco wzrasta w porównaniu z wynikami badań wcześniejszych, np. w zestawieniu z wartościami wskaźników z lat ubiegłych, może być to sygnał narastającego poziomu wypalenia wśród pracowników. Podobnie, jeśli w procesie benchmarkingu zauważymy, iż wskaźnik czasu trwania absencji znacząco odstaje od wartości notowanych w innych firmach z naszej branży, to również może być to oznaka, że w naszej firmie mamy do czynienia z nadmiernym poziomem wypalenia wśród pracowników. Widzimy zatem, że analiza wskaźników absencji może pełnić rolę swego rodzaju „sygnalisty” wypalenia zawodowego. Dzięki systematycznej analizie i benchmarkingowi wartości wskaźników absencji możemy dostrzec potrzebę prowadzenia dalszych, bardziej precyzyjnych analiz kwestionariuszowych w kierunku diagnozy poziomu i przyczyn wypalenia w firmie.

Wskaźnik efektywności zawodowej w procesie oceny wypalenia zawodowego


Jednak nie tylko wskaźniki absencji mogą być przydatne w procesie zwalczania wypalenia zawodowego w naszej organizacji. Drugą grupą użytecznych wskaźników mogą być wskaźniki efektywności pracy. Szereg badań wskazuje, iż pracownicy wypaleni zawodowo wykonują prace o zdecydowanie niższej jakości niż ci, którzy wypaleni nie są (por. Bakker, Demerouti, Verbeke, 2004a; Bakker, Demerouti, Verbeke, 2004b; Han i wsp., 2019). Dlatego też wydaje się, iż grupą wskaźników pomocnych w obiektywnej ocenie poziomu wypalenia zawodowego mogą być wskaźniki efektywności pracy, np. wskaźniki produktywności czy wskaźnik rentowności pracowników. Rysunek 1 przedstawia schemat tego, jakie mogą być przyczyny wypalenia i jak oddziałuje ono na zmniejszenie jakości pracy.



Jak widzimy na rysunku 1, w pierwszej kolejności wymagania pracy, które generują stres i utrudniają pracę, tak jak nadmierne obciążenie pracą, konflikty praca - rodzina czy wysokie wymagania emocjonalne prowadzą do wyczerpania. Wyczerpanie z kolei prowadzi do obniżenia energii wkładanej w pracę i obniżenia poziomu realizacji zawodowych obowiązków. Wydaje się, iż wypaleni pracownicy mogą wykonywać prace o niższej jakości przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze zasoby ich energii jaką mają do pracy mogą się permanentnie obniżać poprzez ciągłe zmagania z przerastającymi ich wymagamy i problemami powodowanymi przez pracę. Po drugie energia do pracy wśród wypalonych nie tylko się obniża, ale, co gorsze, nie są oni w stanie w pełni wykorzystać nawet tego obniżonego poziomu energii, bo ich i tak niskie zasoby energetyczne są zużywane na radzenie sobie z wymaganiami pracy, zamiast na sprawną realizację zawodowych obowiązków.

Wypalenie zawodowe pociąga za sobą spadek jakości wykonania pracy, dlatego też analiza wskaźników efektywności pracy może dostarczać pośrednich informacji o nasileniu wypalenia wśród pracowników. Jeżeli proces porównań do danych historycznych firmy lub benchmarking z innymi firmami pokaże, że wskaźniki efektywności ulegają pogorszeniu, to może to sygnalizować narastające wypalenie zawodowe wśród pracowników. Oczywiście spadek efektywności może następować z wielu powodów, dlatego zawsze warto rozważyć możliwe jego przyczyny inne niż tylko narastające wypalenie. Jednak zwłaszcza w sytuacji, gdy kierownictwo firmy uważa, że obiektywnie nie ma żadnych powodów dla spadku efektywności, a ten mimo to występuje, warto przyjrzeć się poziomowi wypalenia zawodowego załogi. Tak jak w przypadku wskaźników absencji, tak i analiza wskaźników efektywności pracy może stanowić swego rodzaju sygnał ostrzegawczy wskazujący na konieczność pogłębionych badań wypalenia zawodowego wśród naszych pracowników.

Analizowanie wartości kluczowych wskaźników efektywności pozwala nam otrzymać dane z obszaru „twardego” HR, ale daje również szanse, przynajmniej pośrednio, wnioskować o tak subiektywnym syndromie jakim jest wypalenie zawodowe. Analizy wskaźników efektywności mogą być odzwierciedleniem nie tylko przebiegu procesów biznesowych, ale także obrazem nastrojów wśród naszych pracowników. Dlatego też zarządzając ludźmi warto opierać się na danych: wyznaczać wskaźniki efektywności, porównywać je z danymi z przeszłości i prowadzić benchmarking wskaźników.

Bibliografia
Ahola, K., Kivima¨ki, M., Honkonen, T., Virtanen, M., Koskinen, S., Vahtera, J., et al. (2008). Occupational burnout and medically certified sickness absence: A population-based study of Finnish employees. Journal of Psychosomatic Research, 64, 185–193
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004a). Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397-422.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004b). Using the job demands‐resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83-104
Bakker, A. B., Demerouti, E., de Boer, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62(2), 341–356. https://doi.org/10.1016/S0001-8791(02)00030-1
Han S., Shanafelt T. D., Sinsky C. A., Awad K. M., Dyrbye L. N., Fiscus L. C., Trockel M., Goh J., (2019) Estimating the Attributable Cost of Physician Burnout in the United States. Annals of Internal Medicine, 170, 784-790. https://doi.org/10.7326/M18-1422
ICD-11 (2019) https://icd.who.int/browse11/l-m/en#/http://id.who.int/icd/entity/129180281
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior,30, 893-917. https://doi.org/10.1002/job
WHO (2019) Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases https://www.who.int/mental_health/evidence/burn-out/en/

Konrad Kulikowski

Udostępnij