Coaching we współczesnych realiach biznesowych

Coaching ma na celu podnoszenie samoświadomości i odpowiedzialności pracownika. Odpowiednio przeprowadzony prowadzi do zwiększenia samodzielności, samokontroli oraz samodyscypliny, a także większej motywacji i mocy sprawczej, aby kontrolować i brać odpowiedzialność za pracę i rozwój. W Polsce z dnia na dzień staje się on coraz bardziej popularny. Zauważalny jest wzrost zainteresowania tą tematyką oraz zapotrzebowania na usługi coachingowe zgłaszany zarówno przez osoby indywidualne, jak i organizacje. Coraz więcej ludzi korzysta z usług profesjonalnych coachów, oczekując zmian w życiu prywatnym i zawodowym. Organizacje coraz poważniej traktują coaching, doceniają jego oddziaływanie, a nawet postrzegają wdrażanie coachingu jako jeden z priorytetów organizacyjnych. Często w ramach programów rozwojowych korzysta się z usług coachów zewnętrznych. Coraz częściej spotyka się także menedżerów doceniających efektywność coachingowego stylu zarządzania.

Coaching staje się modny. Tu pojawia się pytanie, czy jest to jedynie chwilowa „moda na coaching”, czy faktycznie jest on efektywnie wdrażany, a metody jego stosowania aktywnie ewoluują? Czy rzeczywiście znajduje on zastosowanie w realiach biznesowych i wpływa na rozwój pracowników, a w konsekwencji organizacji? Jakie nadzieje i obawy wiążą się z wdrażaniem metody coachingu we współczesnych organizacjach? Czy w dobie procesu ustawicznej zmiany, za którą należy podążać, a najlepiej ją wyprzedzać, coaching może stanowić odpowiedź, której poszukują współczesne organizacje?

Szeroki wachlarz

W miarę jak coaching stawał się coraz bardziej popularny, rozwinęły się różne jego odmiany, w zależności od kontekstu stosowania. W niniejszym artykule skupiono się na coachingu organizacyjnym/biznesowym (organizational/business coaching), który wykorzystywany jest w celu wspierania rozwoju osób na poziomie zawodowym. Stosuje się go w obszarach korporacji i biznesu, dotyczy tematów związanych z pracą, celami pracownika i celami firmy. Prowadzony jest przez coachów zatrudnionych w firmie lub coachów zewnętrznych. Wyróżnia się następujące jego podrodzaje:

• Coaching wykonawczy (executive coaching) – przeznaczony do wspomagania rozwoju wyższej kadry zarządzającej, czyli kluczowych osób w firmie. To proces rozwoju kompetencji menedżerskich, który ma na celu ulepszenie sposobu podejmowania strategicznych decyzji oraz podniesienia zdolności przywódczych.
  
• Coaching zawodowy kariery (business/career coaching) – adresowany do pracowników w celu wspierania rozwoju kompetencji zawodowych, planowania dalszego przebiegu kariery.
  
• Coaching adaptacyjny (adaptive coaching) – służy do wdrażania nowych członków organizacji.
  
• Coaching międzykulturowy – przeznaczony do wspierania adaptacji i dostosowywania się menedżerów, dyplomatów, członków międzynarodowych zespołów itp. do nowych, odmiennych kulturowo środowisk.

Ponadto dokonuje się podziału ze względu na kryterium pochodzenia coacha:

• coaching zewnętrzny (external coaching) – coach pochodzi z zewnątrz organizacji,
  
• coaching wewnętrzny (internal coaching) – wewnętrzny coach organizacji.

Przez długi czas dominowało przekonanie o większej efektywności coacha zewnętrznego, ze względu na wyspecjalizowanie w działaniu, dystans, umiejętność świeżego spojrzenia na organizację i jej pracowników. Obecnie coraz częściej podkreśla się i uznaje, że coaching zewnętrzny i wewnętrzny uzupełniają się, a nie wykluczają, oraz mogą być tak samo efektywne. Przy czym coaching kadry zarządzającej najczęściej prowadzony jest przez coachów zewnętrznych, a coaching pracowników na średnich szczeblach lub nowo zatrudnionych – przez coachów wewnętrznych. Porównując coaching zewnętrzny i wewnętrzny, warto zauważyć, że dla coacha zewnętrznego dostrzeżenie różnych powiązań i procesów w organizacji jest łatwiejsze niż dla pracownika wewnętrznego. Poprzez codzienny kontakt z danym środowiskiem pracy dokonuje on bowiem uproszczeń i postrzega je bardziej schematycznie. Odmienna pespektywa coacha zewnętrznego pozwala natomiast dostrzegać procesy, zjawiska i problemy w organizacji z nietypowego dla pracowników punktu widzenia. Ponadto osoba coachowana w relacji z coachem zewnętrznym zwykle ma większe poczucie poufności, a co za tym idzie czuje się bardziej komfortowo podczas sesji.

Do plusów coachingu wewnętrznego zalicza się: posiadanie wiedzy o pracownikach i firmie, branie odpowiedzialności za delegowanie zadań oraz udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej podwładnemu. Z drugiej strony menedżer jako coach wewnętrzny często boryka się z problemem zachowania równowagi pomiędzy potrzebami osoby coachowanej a pozostałymi członkami zespołu i całej organizacji. Jest to efektem niesymetrycznej relacji przełożony-podwładny, z czym wiążą się trudności w zbudowaniu odpowiedniego zaufania. Jednakże pomimo licznych głosów za i przeciw konkretnym rodzajom, podrodzajom i stylom coachingu, praktyka coachingu jest obecnie na etapie dynamicznego rozwoju i wciąż poszukiwane są najlepsze rozwiązania i sposoby wdrażania tej metody.

Kontrowersje z pomiarem efektywności

Coraz powszechniejsze stosowanie coachingu w biznesie wiąże się w wystąpieniem potrzeby oceny jego efektywności. Wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Rozwoju Biznesu wskazują, iż efekty coachingu (tabela 1) najczęściej mierzone są przy pomocy oceny zmiany zachowań uczestnika (76%). Kolejno wymieniono: ocenę zadowolenia uczestnika (61%), ocenę przyrostu wiedzy lub umiejętności (58%) oraz ocenę efektywności biznesowej (55%).



Analizy statystyczne wykazują, że ocena zwrotu z inwestycji (ROI) jest stosowana rzadziej niż pozostałe metody oceny efektywności. Pomiar zwrotu z tego typu inwestycji jest ciągle zagadnieniem problematycznym. Nawet wśród profesjonalnych coachów brak jest zgodności co do najlepszych metod pomiaru efektywności coachingu. Twarde wskaźniki efektywności, do których zalicza się wzrost dochodów firmy, redukcje kosztów oraz wzrost zyskowności, zależą od różnorodnych czynników. W konsekwencji znacząco utrudnia to rzetelne oszacowanie i pomiar odizolowanego wpływu coachingu. Jednakże mimo trudności pomiaru pozytywny wpływ coachingu obserwuje się w takich obszarach, jak: wydajność, zyskowność i obrót, jakość, obsługa klienta, utrzymywanie zatrudnienia.

Podobnie problematyczna jest pełna ocena efektywności biznesowej uczestników procesu coachingu. Metoda ta nie jest „lekiem na całe zło”. Nie każda firma i nie każdy pracownik odniesie korzyści z coachingu. Metoda pomocy powinna być dobrana adekwatnie do zaistniałej sytuacji i problemu. Przed zastosowaniem coachingu powinno się rozważyć, czy potencjalny klient w ogóle jest w stanie odnieść korzyść z zastosowania tej metody. Coaching jest swego rodzaju „turbodoładowaniem” dla utalentowanych, czyli służy wsparciu rozwoju poprzez udzielnie pomocy menedżerom lub pracownikom w spożytkowaniu i optymalnym wykorzystaniu zasobów już posiadanych. Zalicza się do nich doświadczenie w danym zawodzie, na danym stanowisku, umiejętności zawodowe, wiedzę, ambicję oraz chęć rozwoju. Ważne jest także, aby osoba biorąca udział w procesie coachingu miała chociaż ogólny zarys wizji wyzwań, których chce się podjąć. Ponadto warto podkreślić, że coaching powinien być stosowany selektywnie, ponieważ zdarza się, że nie coaching, a inne formy wspierania rozwoju będą bardziej efektywne i zasadne w przypadku danego menedżera lub pracownika.

Coaching okaże się dobrą inwestycją dla organizacji, jeżeli jego rezultaty menedżer spożytkuje zarówno na swoją korzyść, jak i na korzyść organizacji. Jeżeli morale, zaangażowanie i identyfikacja z organizacją są na niezadawalającym poziomie, wdrożenie coachingu tworzy zagrożenie utraty zainwestowanych funduszy.

Według danych zgromadzonych przez Chartered Institute of Professional Development aby coaching był efektywny, powinien być stosowany w następujących sytuacjach:

1. Pracownicy dobrze wykonują swoje obowiązki i mają potencjał – coach motywuje pracownika do określenia planu zadań rozwojowych i kolejnych związanych z nim działań.
   
2. Pracownicy posiadają wysoki poziom umiejętności technicznych, są ekspertami w swojej dziedzinie, ale mają kłopoty z właściwym funkcjonowaniem w relacjach interpersonalnych – coaching może być pomocny w pełniejszym i właściwym zrozumieniu sytuacji społecznych oraz w wypracowaniu odpowiednich reakcji.
   
3. Menedżerowie rozwiązują sytuacje konfliktowe w sposób agresywny, nie biorąc pod uwagę możliwości kompromisu – coaching ma na celu udzielnie pomocy w rozwinięciu umiejętności negocjacyjnych i dostrzeganiu rozwiązań kompromisowych.
   
4. Menedżerowie mają kłopoty ze wspieraniem rozwoju swoich podwładnych – coach pomaga wykształcić odpowiednie umiejętności coachingowe, które menedżerowie mogą zastosować w praktyce.
   
5. Menedżerowie awansują ze stanowisk liniowych na stanowiska wyższego poziomu zarządzania – coaching ma na celu wsparcie menedżera w kompleksowym postrzeganiu organizacji, rozumieniu szans i zagrożeń występujących w różnych obszarach firmy.

Zdolność klienta do osiągania korzyści z coachingu zależy od oceny procesu coachingu w firmie klienta. Przykładowo, coaching może być postrzegany negatywnie, jako interwencja skierowana do tych, którzy mają problemy z pracą. Może być także odbierany pozytywnie, jako bonus dla wartościowych pracowników. Istotny wkład w sukces coachingu ma także sponsor coachingu oraz motywy, które nim (np. właścicielem firmy) kierują podczas wdrożenia coachingu. Coaching będzie efektywny tylko wtedy, gdy nastawienie i opinia klienta o coachingu będą pozytywne i będzie on chętnie i z pełnym zaangażowaniem uczestniczył w sesjach coachingowych. Postawa buntu i zaprzeczenia definitywnie przekreśla możliwe do osiągnięcia pozytywne efekty coachingu.

Z jednej strony wzrost popularności, z drugiej wciąż liczne obawy

Coaching w Polsce najczęściej stosowany jest w kontekście organizacyjno-biznesowym, w celu wspierania rozwoju zawodowego kadry pracowniczej. Jednakże w ramach tego podejścia dostrzegane są urozmaicone cele i przykłady zastosowań. Ponadto coaching nadal jest bardzo często mylony z mentoringiem i innymi formami szkoleń. Często jest on także wdrażany w formie strategii rozwijania kapitału ludzkiego i jako metoda zastąpienia klasycznego modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Bywa, że organizacje aplikują coaching w formie filozofii kreowania kultury coachingu.

Wzrost popularności metody coachingu w organizacjach działających na rynku polskim potwierdzają wyniki badań. Polska Izba Firm Szkoleniowych przeprowadziła w 2008 roku badania pt. Coachowie – Europa i Polska. Wynika z nich, że liczbę profesjonalnych coachów w Europie oszacowano na około 20 000. W 2008 roku w Polsce było około 800 osób. Dodatkowo, część osób oferujących coaching nie posiadała odpowiedniego przygotowania ani certyfikatów. Izba oszacowała ich liczbę na około 300 osób. W roku 2010, czyli zaledwie dwa lata później, liczba coachów w Polsce była szacowana w tysiącach. Prognozy przewidują natomiast, że w 2012 roku na rynku polskim usługi te będzie oferowało około 3 000 coachów. Zawód coacha ulega profesjonalizacji.

W wyniku badań ankietowych przeprowadzonych przez Instytut Rozwoju Biznesu i Polską Fundację Badań nad Zarządzaniem w ramach VIII Spotkania Eksperckiego stwierdzono, iż popularność i świadome stosowanie coachingu wzrasta. Prawie co drugi ankietowany przyznał, że w roku 2010 liczba coachingów indywidualnych w jego firmie zwiększyła się w porównaniu z ubiegłym rokiem (wykres 1).



Prężnie rozwijają się ośrodki szkoleniowe, wzrasta liczba uczelni wyższych oferujących kierunki studiów przygotowujących do zawodu coacha. Ponadto dynamicznie wzrasta liczba organizacji i stowarzyszeń zrzeszających coachów. Owa rosnąca liczba szkół, stowarzyszeń i organizacji aktywnie przyczynia się do profesjonalizacji zawodu coacha oraz do wzrostu świadomości klientów. Następuje profesjonalizacja zawodu coacha.

Z drugiej strony, pomimo iż stosowanie coachingu staje się coraz bardziej powszechne, wciąż wzbudza on liczne kontrowersje. Jak wynika z analiz statystycznych przeprowadzonych przez Instytut Rozwoju Biznesu i Polską Fundację Badań nad Zarządzaniem, wielkość organizacji nie ma większego wpływu na stosowanie coachingu. Jako główną przyczynę niestosowania coachingu (tabela 2) respondenci wskazali kosztowność tej metody (76%). Kolejne powody to brak poparcia ze strony zarządu (46% respondentów) oraz brak dostępu do odpowiednich coachów (40% respondentów). Zadziwiający jest fakt, iż ponad 1/3 respondentów (38%) zadeklarowała brak opinii na temat przydatności coachingu. Może być to spowodowane niewystarczającą wiedzą dotyczącą zarówno samego coachingu, jak i jego konkretnych zastosowań. Przyczyną braku opinii może być także brak świadomości efektów i korzyści wynikających z zastosowania coachingu. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że konieczne jest poszerzenie znajomości coachingu w środowisku biznesowym. Jedynie dysponując pełną wiedzą, organizacje będą mogły podjąć świadomą decyzję o wdrożeniu lub niewdrożeniu tego rozwiązania.



Aby coaching był chętnie i bez obaw wykorzystywany przez organizacje, wciąż wymaga on większego uwiarygodnienia i rozpowszechnienia. Na podstawie badań przeprowadzonych w sierpniu 2010 przez Katarzynę Latek-Olszak należy stwierdzić, że metoda coachingu wymaga odpowiedniej „sprzedaży”. I tak, wśród metod „sprzedaży” coachingu w organizacji, respondenci wskazali:

• budowę marki coachingu (27%),
  
• prezentacje o coachingu (23,3%),
  
• zaangażowanie zarządu (22%),
  
• dzielenie się doświadczeniem – refleksje coachowanych, przykłady wdrożeń (9,4%);
  
• zaproponowanie coachingu, podparte wcześniejszą prezentacją metody lub uświadomieniem istoty metody (9,4%).

Skuteczny?

Pierwsze w Polsce badanie skuteczności coachingu zostało przeprowadzone w 2010 roku przez Mariolę Czechowską-Frączak, coacha z Mind Partners – Europejskiej Grupy Mentorów i Coachów Certyfikowanych, i prof. Annę Zalewską ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej. W badaniu wzięło udział 100 menedżerów, którzy wcześniej doświadczyli coachingu, z branży farmaceutycznej, transportowej, FMCG, a także bankowości i internetu. Uczestnicy odpowiadali najpierw na pytania dotyczące obszarów, nad którymi chcieliby pracować z coachem, a następnie mieli za zadanie ocenić, w jakim stopniu zmienił ich coaching.

Wyniki badań pokazują, iż osoby, które brały udział w programie coachingowym zauważają szereg istotnych i korzystnych zmian. Przede wszystkim charakteryzuje ich bardziej pozytywne myślenie o swojej pracy w porównaniu do osób, które w coachingu nie uczestniczyły. Wzrosło ich zadowolenie z warunków pracy oraz współpracy z kolegami. Coaching istotnie wpłynął na wyższą ocenę przełożonego, firmy, a także własnego rozwoju. W opinii respondentów coaching menedżerski jest skuteczną metodą wsparcia rozwoju kompetencji przywódczych. Największe zmiany zauważa się w wytyczaniu celów oraz odkrywaniu nowych rozwiązań. Co więcej, uczestnicy sesji coachingowych są zainspirowani do zmian, chętnie i trafnie oceniają własne zasoby i ograniczenia, a także trafniej i szybciej podejmują decyzje oraz planują działania. Znacznie wzrasta zdolność do motywowania samego siebie i innych. Ponadto badania wskazują, że coaching rozwija inteligencję emocjonalną. W rezultacie menedżerowie, którzy uczestniczyli w programach coachingowych, są w stanie wcześniej rozpoznać napięcie w zespole, zapanować nad stresem oraz kontrolować złość. Znacznie sprawniej przekazują trudne informacje zwrotne. Coachowani są bardziej świadomi swoich emocji, a co za tym idzie potrafią świadomie brać je pod uwagę podczas komunikowania się z innymi oraz podejmowania decyzji.

Reasumując, według badań ICF Global Coaching Study, obejmujących także Polskę, klienci coachingu są zadowoleni z efektów, jakie udało im się osiągnąć dzięki procesowi coachingu. 99% klientów coachingu z regionu EMEA określa ten proces mianem bardzo satysfakcjonującego lub satysfakcjonującego. 97% zadeklarowało, iż ponownie zdecydowałoby się na wzięcie udziału w sesjach coachingowych. Świadomość coachingu w Polsce wzrasta. Organizacje coraz częściej decydują się na wdrożenie tej metody poprzez zatrudnienie coacha zewnętrznego lub wewnętrznego. Często coaching wdraża się w formie coachingowego stylu zarządzania lub jako holistyczne podejście do coachingu. Wyraża się ono w budowie coachingowej kultury organizacji.

Wzrost inwestycji organizacji w coaching nie jest jednak tak dynamiczny jak za granicą, gdzie coaching ma ugruntowaną pozycję oraz jest doceniany i obdarzany zaufaniem. W polskich realiach biznesowych nadal obserwowane są braki w rozumieniu istoty coachingu i niepełna świadomość korzyści, jakie generuje. Niestety, coaching nadal często mylony jest z innymi, pokrewnymi metodami wspierania rozwoju. Konieczne jest podejmowanie działań mających na celu poszerzanie świadomości istoty coachingu w środowisku biznesowym – budowa marki coachingu i zwiększenie intensywności sprzedaży tej metody w organizacjach.

Badania wskazują, iż zarówno w Polsce, jak i za granicą coaching przeważnie stosowany jest w formie metody wsparcia rozwoju, kierowanej głównie do wyższej kadry zarządzającej. Jednakże w Polsce coaching wciąż często wykorzystywany jest także jako narzędzie służące do rozwiązywania problemów (np. interpersonalnych). Organizacje zapominają, że coaching nie jest antidotum na wszystkie problemy i w rezultacie dokonują pewnego rodzaju nadużycia tej metody, stosując ją w najmniej odpowiednich przypadkach.

Pozycja coachingu na rynku zagranicznym jest znacznie bardziej ugruntowana. Praktycznie 78% firm działających w Wielkiej Brytanii lub Stanach Zjednoczonych potwierdza stosowanie coachingu w organizacji, przy jednoczesnym uznaniu (99%), iż przynosi on znaczące, choć trudne do zmierzenia korzyści.

Jednakże aby coaching rzeczywiście był skuteczny oraz przyniósł zamierzone i deklarowane w badaniach efekty, nie tylko coach musi być odpowiednio wykwalifikowany i posiadać doświadczenie, ale także osoba coachowana musi być silnie zaangażowana oraz powinna wykazywać chęć do pracy nad sobą, zmiany i rozwoju. Zadaniem coacha jest jedynie pomoc w odkrywaniu posiadanego potencjału oraz utrzymaniu motywacji i woli zmian. Co prawda coach udziela pomocy w stawianiu celów oraz poszukiwaniu najlepszych rozwiązań, ale to osoba coachowana jest odpowiedzialna za cały proces. To właśnie od niej w najwyższym stopniu zależy sukces coachingu. Najbardziej istotna jest gotowość do zmiany i aktywne zaangażowanie zarówno coacha, jak i jego klienta.

Reasumując, coaching nie jest jedynie „chwilową modą”. Popularność i świadomość istoty coachingu w Polsce wzrasta, z dnia na dzień jest on darzony coraz większym zaufaniem. Co prawda, wciąż istnieją obawy i bariery, wstrzymujące organizacje przed wdrożeniem metody do codziennych realiów biznesowych. Jednakże ci, którzy z metody coachingu skorzystali, doceniają jego potęgę oraz potwierdzają, iż dzięki tej metodzie ukryty potencjał pracowników faktycznie jest pobudzany. Pracownicy stają się także znacznie bardziej efektywni i konkurencyjni. Wskazane pozytywne zmiany bezpośrednio wpływają na umocnienie pozycji danej firmy na rynku.