Artykuły

Co to jest HR oparty na faktach?

20.06.2017 Autor: Konrad Kulikowski
Istotnym elementem zarządzania ludźmi opartego na faktach jest ciągłe zdobywanie nowych faktów i dowodów. Jeżeli chcemy skutecznie podejmować decyzje, musimy nieustannie poszukiwać najlepszych danych potwierdzających słuszność naszych działań. W dynamicznie zmieniającym się świecie nie można opierać się wciąż na tym samym źródle wiedzy. Ważne jest, by organizacje samodzielnie starały się poszukiwać faktów, a nie tylko bazowały na opiniach podsuwanych przez ekspertów.
Opieranie się na faktach to nic innego, jak bazowanie na dowodach (ang. evidence-based) w procesie podejmowania decyzji biznesowych. Zarządzanie ludźmi oparte na faktach to podejmowanie decyzji personalnych poprzez świadome, jawne i rozsądne korzystanie z najlepszych dowodów dostępnych w danej chwili z wielu różnorodnych źródeł (Barends, Rousseau, Briner, 2014). Celem bazowania na dowodach jest poprawienie wyników podejmowanych przez profesjonalistów decyzji, promowanie działań, które prowadzą od osiągania zamierzonych rezultatów oraz eliminowanie działań szkodliwych i dysfunkcjonalnych (Rousseau, Gunia, 2015). Pfeffer (2012) zauważa, że opieranie się na dowodach w podejmowaniu decyzji mogłoby zwiększyć jakość decyzji i zmniejszyć odsetek biznesów, które upadają.

Wiele informacji o idei zarządzania opartego na faktach można znaleźć na stronie Center for Evidence-Based Management, organizacji, której celem jest promowanie podejścia opartego na faktach w biznesie. Klasyczną pracą opisującą założenia zarządzania opartego na faktach jest artykuł Evidence-Based Management autorstwa Pfeffer i Sutton (2006) opublikowany na łamach pisma “Harvard Business Review". Autorzy zwracają w nim uwagę, iż zarządzanie oparte na faktach może zmienić sposób, w jaki menedżerowie myślą i działają, a używanie dowodów i logicznego rozumowania w miejsce intuicji i niejasnych przeczuć, może znacząco poprawić jakość decyzji biznesowych.

Rousseau i Barends (2011) zwracają uwagę na trzy ogromne zalety, jakie niesie dla praktyków opieranie się na faktach w zarządzaniu ludźmi:
  1. Poprawa jakości podejmowanych decyzji.

  2. Wzmocnienie pozycji w organizacji.

  3. Rozwój zawodowy.

Po pierwsze, opieranie się na dowodach pozwala uzyskać lepsze rezultaty podejmowanych decyzji oraz daje narzędzia do „oddzielania ziarna od plew”, co jest szczególnie przydatne we współczesnym zalewie najróżniejszych trendów i mód w HR. Po drugie, opieranie się na faktach pozwala podnieść własną pozycję w organizacji. Daje też bardzo silne argumenty w dyskusjach z innymi członkami organizacji. Można dyskutować z poglądami i przeczuciami, ale trudno zaprzeczyć faktom i ciężko z nimi polemizować. Po trzecie, opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji daje szansę nieustannego rozwoju i nauki. Chcąc bazować na faktach trzeba pozyskiwać nową wiedzę i analizować uzyskane dowody oraz krytycznie je oceniać, co zapewnia nieustanny rozwój zawodowy.

Propozycję kompleksowego modelu podejmowania decyzji opartych na faktach w procesie zarządzania ludźmi przedstawia schemat 1.





Barends, Rousseau i Briner (2014) postulują, iż w procesie opierania się na faktach należy pamiętać o kilku podstawowych zasadach, które konstytuują ten proces, takich jak:

  • zadawanie pytań,

  • zdobywanie nowych dowodów,

  • krytyczne ocenianie dowodów,

  • kumulowanie dowodów z różnych źródeł,

  • włączanie dowodów w procesie podejmowania decyzji,

  • ewaluowanie podjętych decyzji.

Zadawanie pytań


Jednym z kluczowych elementów zarządzania ludźmi opartego na faktach jest ciągłe zadawanie pytań, na które da się jednoznacznie odpowiedzieć. Być może wyda się to dziwne, ale nie na wszystkie pytania można znaleźć równie dobrą odpowiedź, a sposób postawienia pytania często determinuje to, czy będziemy w stanie trafnie na nie odpowiedzieć. Przykładowo, gdy zapytamy, co zrobić, by pracownicy przestali odchodzić z naszej firmy, to wówczas trudno może być znaleźć jednoznaczną odpowiedź. Co bowiem znaczy stwierdzenie „przestali odchodzić z firmy”? Czy chodzi tu o to, by żaden pracownik nie rezygnował z pracy, a może by nie rezygnowali kluczowi pracownicy, albo by nie zwalniali się ci pracownicy, którzy przeszli kosztowne szkolenia? Tymczasem, gdy zadamy pytanie: „co zrobić, by wskaźnik rotacji wśród pracowników o stażu powyżej 5 lat utrzymywał się na poziomie 5%?”, to możemy uzyskać jednoznaczną i precyzyjną odpowiedź. W tym wypadku wystarczy wyliczyć wskaźnik rotacji i dzięki temu przynajmniej wiemy, co jest przedmiotem pytania. Gdy jeszcze będziemy ten wskaźnik obserwować przez pewien czas istnieje szansa, że dowiemy się, co wiąże się z rotacją pracowników i uzyskamy odpowiedź na postawione pytanie. Dlatego, opierając się na faktach w podejmowaniu decyzji, warto stawiać precyzyjne pytania, na które da się jednoznacznie odpowiedzieć. Takie pytania najczęściej wymagają odniesienia się do obiektywnych wskaźników funkcjonowania organizacji, a nie intuicji, czy potocznych terminów. Brak precyzyjnych pytań jest szczególnie niebezpieczny, gdyż w praktyce często bazujemy na kolokwializmach i niedopowiedzeniach. Tymczasem precyzja w określeniu problemu, choć może wydawać się uciążliwa, to jest kluczowa dla jego skutecznego rozwiązania.

Zdobywanie nowych dowodów


Istotnym elementem zarządzania ludźmi opartego na faktach jest ciągłe zdobywanie nowych faktów i dowodów. Jeżeli chcemy skutecznie podejmować decyzje, musimy nieustannie poszukiwać najlepszych danych potwierdzających słuszność naszych działań. W dynamicznie zmieniającym się świecie nie można opierać się wciąż na tym samym źródle wiedzy. Ważne jest, by organizacje samodzielnie starały się poszukiwać faktów, a nie tylko bazowały na opiniach podsuwanych przez ekspertów. Organizacje muszą aktywnie działać na rzecz tworzenia i gromadzenia danych opisujących ich funkcjonowanie. Firmy nie mogą być tylko biernym odbiorcą informacji dostarczanych z zewnątrz, jeśli chcą maksymalizować skuteczność podejmowanych decyzji. Stąd istotne wydaje się samodzielne stawianie pytań i odpowiadanie na nie w oparciu o wiedzę wynikającą z analizowania wskaźników funkcjonowania firmy. Samodzielne gromadzenie danych, które dają się przekształcać we wskaźniki kluczowe dla efektywnego działania firmy, może pomóc zdobywać dowody ułatwiające podejmowanie trafnych decyzji. Wyznaczenie wskaźników może dać szansę na monitorowanie zjawisk zachodzących w organizacji, ale także pozwala na dokonywanie porównań wskaźników z innymi organizacjami (np. poprzez udział w badaniu wskaźnikiHR). Zestawianie wartości wskaźników uzyskiwanych przez konkretną organizację ze średnimi poziomami tych wskaźników wśród innych firm z branży może dostarczyć cennych dowodów na skuteczność bądź brak skuteczności podejmowanych działań.

Krytyczne ocenianie dowodów


Krytyczne ocenianie dowodów to nie krytykanctwo, narzekanie i wywyższanie się ponad innych. Krytyczne ocenianie dowodów, to nieustanne dążenie do posługiwania się najlepszą dostępną w danej chwili wiedzą w celu usprawniania działania organizacji. Krytyczne ocenianie, można by generalnie sprowadzić do stawiania pytania: skąd wiemy, że działania, które podejmujemy są skuteczne? Gdy ktoś próbuje nas przekonać, że należy wdrożyć strategię employer brandingu, by zmniejszyć rotację kluczowych pracowników, warto zapytać, jakie ma na to dowody i czy są one wiarygodne. Jakie fakty wspierają stwierdzenie, że employer branding może zmniejszyć rotację pracowników? Czy są to analizy wskazujące, że wskaźniki rotacji rzeczywiście maleją po wprowadzeniu tej strategii, a może jest to bezrefleksyjne przekonanie, iż employer branding zmniejsza rotację, wynikające z rozdmuchiwanej przez media mody? Warto krytycznie oceniać dowody i wybierać te działania, które bazują na wiarygodnych faktach, a pomijać te, których skuteczność bazuje jedynie na niejasnych przeczuciach. Zawsze dobrze zatrzymać się na chwilę i zastanowić się, czy mamy dowody, czy tylko nam się wydaje, że to dobry pomysł?

Kumulowanie dowodów z różnych źródeł


Aby skutecznie podejmować decyzje warto rozważnie korzystać z różnorodnych źródeł wiedzy. Doświadczenie pracowników, komentarze zewnętrznych ekspertów, wyniki badań naukowych i wreszcie analizy wskaźników funkcjonowania organizacji, wszystko to może dostarczyć faktów. Dowodem może być wszystko, co po krytycznej analizie oceniamy jako przydatne i godne zaufania (szczegółowy opis procesu poszukiwania dowodów można znaleźć w pracy Baba i HakemZadeh, Toward a theory of evidence based decision making, 2012). Najistotniejsze jest to, by oderwać się od bazowania jedynie na własnym doświadczeniu, przeczuciach i intuicji. Nie warto również popadać w skrajności koncentrując się na jednym tylko źródle dowodów. Ktoś może uznać, że fakty to jedynie wyniki badań empirycznych, a zupełnie pomijać opinie doświadczonych ekspertów. Ktoś inny może „zafiksować się” na opiniach ekspertów i kpić sobie z wyników badań empirycznych. Tymczasem zbieranie dowodów z różnych źródeł pozwala podejmować najlepsze decyzje. Św. Tomasz z Akwinu miał powiedzieć , iż boi się ludzi czerpiących wiedzę z jednej tylko książki i my dziś, by odnosić sukcesy w procesie podejmowania decyzji, nie możemy czerpać dowodów tylko z jednego źródła.

Włączanie dowodów w proces podejmowania decyzji


Istotnym aspektem bazowania na faktach w zarządzaniu ludźmi jest włączenie faktów w proces podejmowania decyzji oraz wymaganie od siebie i od innych opierania się na faktach. Chcąc podejmować najlepsze decyzje, warto wdrożyć standardy polegające na tym, iż poważnie traktuje się tylko pomysły i propozycje, które nawiązują do faktów. Jeśli ktoś proponuje jakieś działanie bazując na swoim przeczuciu, taka propozycja musi zostać poddana krytycznej ocenie. Oczywiście, czasem intuicja może podpowiadać dobre rozwiązania, ale opieranie się tylko na intuicji zazwyczaj jest ryzykowne. Zanim podejmiemy decyzję intuicyjnie, warto zastanowić się, czy nie ma możliwości zdobycia faktów, które przemawiałyby na korzyść planowanej decyzji. Zwykle najlepszymi dowodami są te pochodzące z rzetelnych analiz funkcjonowania organizacji biznesowych. Analizy te mogą mieć zarówno charakter akademicki, jak też własnych badań prowadzonych przez organizacje. Każda firma może wyznaczać wskaźniki funkcjonowania istotne dla jej rozwoju i zdobywania przewagi na rynku. Takie właśnie wskaźniki mogą stać się punktem odniesienia w podejmowaniu decyzji i swoistym papierkiem lakmusowym pozwalającym ocenić, czy podejmowane działania są korzystne, czy nie dla organizacji. Kultura opierania się na obiektywnych, liczbowych wskaźnikach jest jednym z niezwykle istotnych elementów procesu zarządzania ludźmi opartego na faktach. Chcąc czerpać pełne korzyści z z tego procesu, dla wszystkich członków organizacji oczywiste powinno być, że dobra decyzja, to decyzja bazująca na twardych danych, a nie intuicji czy autorytecie. Co więcej, członkowie organizacji sami powinni domagać się faktów, które przemawiają na korzyść decyzji, które ich dotyczą.

Ewaluacja podjętych decyzji


Ważnym elementem zarządzania ludźmi opartego na faktach jest ewaluacja podejmowanych decyzji. Nawet decyzja podjęta w oparciu o najlepsze dowody może być niewłaściwa. Nie da się uniknąć błędów, bo błędy i pomyłki są wpisane w ludzką naturę. Nawet w ściśle kontrolowanym i skrupulatnie przygotowanym planie lotów kosmicznych zdarzały się błędy. Nie można zatem oczekiwać, że organizacja biznesowa będzie działać bezbłędnie. Ważne jest, by z popełnianych błędów wyciągać wnioski i zdobywać na ich podstawie nową wiedzę. Podjęte decyzje powinny być zaopiniowane pod kontem ich skuteczności. Oceniając podjętą decyzję można korzystać z różnych sposobów ewaluacji, ale najkorzystniejsza wydaje się próba odniesienia się do obiektywnych wskaźników liczbowych. Ewaluacja może oczywiście polegać na zapytaniu menedżerów o ich opinie, ale będzie to ocena subiektywna i tendencyjna. Lepszym sposobem weryfikacji podjętych decyzji może być obserwowanie zmian w zakresie kluczowych wskaźników efektywności. Gdy chcemy walczyć z rotacją i podejmiemy ku temu określone działania, możemy ich skuteczność oceniać pytając szefów, czy ich zdaniem rotacja w zespołach się zmniejszyła albo możemy obliczyć wskaźnik rotacji przed i po wdrożeniu programu. Wybór należy do nas, ale jeśli chcemy uzyskać rzetelną wiedzę, to droga jest tylko jedna – wskaźniki, np. mierzone m.in. w badaniu wskaźnikiHR.

Bibliografia
Baba V. V., HakemZadeh F. (2012), Toward a theory of evidence based decision making, Management Decision, nr 50, s. 832-867, dostęp: https://doi.org/10.1108/00251741211227546

Barends E. Rousseau D. M., Briner R. B. (2014), Evidence-Based Management: The Basic Principles, Amsterdam Center for Evidence-Based Management, dostęp: https://www.cebma.org/wp-content/uploads/Evidence-Based-Practice-The-Basic-Principles-vs-Dec-2015.pdf

Center for Evidence-Based Management, dostęp: https://www.cebma.org/

Pfeffer J. (2012), Evidence-based Management for Entrepreneurial Environments: Faster and Better Decisions with Less Risk. Chance and Intent: Managing the Risks of Innovation and Entrepreneurship, s. 57-68. https://doi.org/10.2139/ssrn.1564422

Pfeffer J., Sutton R. I. (2006), Evidence-Based Management, Harvard Business Review, dostęp: https://hbr.org/2006/01/evidence-based-management

Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21(3), s. 221-235, dostęp: https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x

Rousseau D. M., Gunia B. C. (2015), Evidence-Based Practice: The Psychology of EBP Implementation, Annual Review of Psychology, nr 55(4), s. 1013-1016, dostęp: https://doi.org/10.1192/bjp.109.463.833-a

Konrad Kulikowski

Udostępnij