Artykuły

Co daje benchmarking?

16.01.2018 Autor: Joanna Dziok
Nikogo chyba nie trzeba przekonywać, że kluczem do sukcesu firmy jest jej nieustanny rozwój. Ten z kolei nie jest możliwy bez ciągłego doskonalenia. Jak zatem się doskonalić, aby zdobyć przewagę na rynku?
Recepta jest prosta: wystarczy obserwowanie rynku i porównywanie się z nim.
Tylko wtedy możemy określić w jakich obszarach nasza firma przeważa nad innymi, a w jakich powinna podejmować działania korygujące i prorozwojowe. Co skłania do twierdzenia, że benchmarking pomaga w doskonaleniu i byciu liderem na rynku?

Przesłanka 1. Benchmarking stanowi początek poszukiwania doskonałości


Rozpoczęcie przez firmę przygody z benchmarkingiem pozwala jej po raz pierwszy spojrzeć na organizację z szerszej perspektywy i ocenić nie tylko to, co dzieje się wewnątrz niej, ale również poprzez pryzmat tego, jak wypada na tle innych. Ustalenie np. że każda zainwestowana złotówka w wynagrodzenia pracowników przynosi x PLN mniej zysku niż rok wcześniej, jeszcze niewiele mówi. Zmiany te mogą wynikać ze spadku koniunktury, a nie faktycznych problemów organizacji np. w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Dopiero, gdy zestawimy własne wyniki z wynikami firm o podobnym profilu, jesteśmy w stanie ocenić czy problem ten dotyczy tylko nas czy borykają się z nim też inne organizacje. Jeżeli dotyka tylko nas, powinno to stanowić sygnał do poprawy np. systemu zarządzania kadrą. Benchmarking pozwala zatem na ustalenie luk w efektywności działania przedsiębiorstwa (Bramham, 2004), a w konsekwencji wyznacza kierunek potrzebnych zmian.

Wykorzystanie benchmarkingu do budowania przewagi konkurencyjnej dotyczy również tych obszarów, w których organizacja wypada lepiej od innych. Pozwala on bowiem na rozpoznanie kluczowych czynników sukcesu, których dalszy rozwój pozwoli zwiększyć przewagę na rynku (Bogan, English, 2006).

Reasumując, funkcja benchmarkingu w poszukiwaniu doskonałości może być dwojaka. Z jednej strony ułatwia identyfikację problemowych obszarów organizacji, w których konieczne jest podjęcie działań naprawczych. Z drugiej, pozwala określić te, w których firma wyróżnia się na tle innych i których dalszy rozwój pozwoli na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Przesłanka 2. Benchmarking zaspokaja potrzebę ciągłej zmiany


Jak pisał J. Bramham: „Możemy być pewni, że sposób organizacji pracy, który obowiązywał jeszcze wczoraj, zapewne dziś jest już nieodpowiedni” (2004). Stagnacja, brak rozwoju oznacza koniec organizacji. Stąd też potrzeba zmiany powinna istnieć zawsze, nawet wtedy, gdy firma w kluczowych obszarach radzi sobie znakomicie. Tylko wówczas może utrzymywać pozycję lidera. Z kolei w sytuacji, gdy analiza benchmarkowa wykaże luki efektywnościowe, firma dostaje jasny komunikat co należy poprawić. Benchmarking pozwala na zmianę skokową, która w krótkim czasie prowadzi do poprawy sytuacji. Jednak, aby benchmarking pełnił taką funkcję, musi być prowadzony cyklicznie. Ciągła musi być zarówno zmiana, jak i dążenie do niej. Tylko wtedy mamy gwarancję, że nie tylko dotrzymujemy kroku konkurentom, ale i zawsze podejmujemy działania, by ich wyprzedzić.
Benchmarking jest katalizatorem zmian w przedsiębiorstwie. Przyspiesza zmiany, ponieważ (Kelessidis, 2000):
  • pozwala na stosowanie sprawdzonych praktyk,

  • przekonuje sceptyków, którzy widząc, że skoro coś sprawdziło się u innych, nabierają przekonania, że może sprawdzić się również u nich,

  • pozwala przezwyciężyć inercję i samozadowolenie oraz tworzy poczucie pilności zmiany w przypadku odkrycia luk efektywnościowych.

Reasumując, benchmarking pozwala na zmianę skokową, która w przeciwieństwie do zmiany przyrostowej, pozwala na szybkie usunięcie luk efektywnościowych i wyprzedzenie konkurencji.

Przesłanka 3. Benchmarking jest źródłem motywacji do działania i efektywnego planowania


Benchmarking pobudza organizację do uczenia się oraz motywuje do wprowadzania zmian i usprawnień (Andersen, 1999). Zmusza on również do planowania długoterminowego i efektywnego formułowania celów strategicznych. Umożliwia też łatwiejsze przewidywanie zmian zachodzących na rynku i weryfikację własnych celów oraz planów. Porównanie z konkurencją pozwala bowiem na ocenę słuszności własnych zamierzeń i strategii. „Planowanie bez wiedzy o poczynaniach konkurencji przypomina przelot samolotem nad Alpami w gęstej mgle bez przyrządów sterowniczych” – mawiał J. Howard, kierownik jakości z firmy MONY. Stwierdzenie to dokładnie oddaje znaczenie benchmarkingu w planowaniu.

Przesłanka 4. Benchmarking jest źródłem inspiracji


„Jeżeli ktoś stworzył nowy, wspaniały produkt, usługę czy proces – dlaczego nie może stworzyć go lepszego” – pytają autorzy raportu Benchmarking 2030. The Future of Benchmarking. No właśnie, co stoi na przeszkodzie tego, aby inspirować się pomysłami innych? Co dla firmy jest lepsze: konstruktywne wyciąganie wniosków z dokonań innych czy koncentrowanie się na poczuciu porażki, że konkurencja zrobiła coś innowacyjnego, dzięki czemu wzmocniła swoją pozycję na rynku? Odpowiedź jest oczywista. Chcąc osiągnąć sukces, trzeba uczyć się od najlepszych. Również i tutaj benchmarking okazuje się być przydatny. Warto pamiętać bowiem o tym, że jest to także proces poszukiwania najlepszych rozwiązań stosowanych przez inne przedsiębiorstwa, ich adaptowania i wprowadzania do własnej organizacji. Jak zauważył J. Fitz-enz: „efektywnie przeprowadzony program oceny przez odniesienie do innych daje mnóstwo potencjalnie ważnych i przydatnych informacji na temat funkcji, procesów i praktyk. Może ułatwić odkrycie korzeni problemów i ścieżek bardziej efektywnego działania” (2001). Zapożyczenia pomysłów, strategii, czy procedur są uważane za zdrowe i korzystne. Jak przekonuje J. Bramham, firma nie powinna mieć przed tym oporów, a jeżeli w firmie zauważy się syndrom „to nie nasz pomysł” należy się z nim szybko uporać. Z drugiej strony, dobry benchmarking wymaga posiadania przez organizację odpowiedniego systemu wartości i kultury opartych na gotowości uczenia się od innych (2004). Tylko wtedy możliwe jest przeprowadzenie właściwego benchmarkingu. Zapożyczając rozwiązania innych zawsze należy mieć na uwadze, aby nie było to po prostu kopiowanie, ślepe naśladowanie, ale aby zawsze wykorzystując pomysły konkurencji, uwzględniać uwarunkowania własnej organizacji. Tylko innowacyjna adaptacja może zaowocować dobrymi wynikami.



Przesłanka 5. Benchmarking pozwala firmie na lepsze zarządzanie w przyszłości


Benchmarking jest pomocny również w identyfikowaniu znamion przyszłych problemów.
Samodzielny pomiar wskaźników, pomimo że stanowi dobry krok w kierunku poprawy efektywności zarządzania, jeszcze niewiele daje organizacji. Czy uzyskanie informacji o poziomie rezygnacji czy absencji, nawet jeżeli intuicyjnie wiemy że jest niska, jest wystarczające? Z pewnością nie. Niskie wartości tych wskaźników mogą uśpić naszą czujność i utwierdzić nas w przekonaniu, że firma nie ma problemów. Takie myślenie często okazuje się być jednak złudne. Niski poziom rezygnacji niekoniecznie musi oznaczać, że pracownicy są tak zadowoleni ze sposobu zarządzania, że nie chcą odchodzić. Problem może tkwić głębiej i wynikać ze zmiany uwarunkowań rynkowych. Mając porównanie z innymi, firmy często stwierdzają: „u nas jest dobrze, ale u innych jest jeszcze lepiej, dlaczego zatem u nas jest gorzej?” Uzmysłowienie sobie tej różnicy powinno być początkiem zmian, które pozwolą uniknąć narastania problemu, a w konsekwencji zapewnić lepsze zarządzanie w przyszłości.

Przesłanka 6. Benchmarking stanowi feedback dla oceny efektywności podejmowanych dotychczas działań


Zapewnienie odpowiedniego systemu wynagradzania, który będzie przyciągał i zatrzymywał najbardziej utalentowanych pracowników, może być jak strzelanie z łuku w ciemności – przekonywał D. Turetsky (2016). Metafora ta z pewnością nie dotyczy tylko wynagradzania pracowników, ale wszystkich obszarów zarządzania personelem. Opieranie się na domysłach oraz metodzie prób i błędów nie przełoży się na wzrost efektywności zarządzania. Żeby wiedzieć czy nasze działania są słuszne, trzeba ocenić je w sposób obiektywny i miarodajny. Również i tutaj benchmarking okazuje się być pomocny, pełniąc funkcję kompasu wskazującego kierunek właściwych działań. Zestawiając ze sobą różne wskaźniki, np. średniej płacy i wskaźnika rezygnacji oraz porównując ich wartości z rynkiem, firma jest w stanie ocenić czy obowiązujące stawki płac nie zachęcają pracowników do rezygnacji z pracy. Oczywiście trzeba mieć na uwadze, że taka analiza nie może być wybiórcza, ale musi obejmować szeroki zakres wskaźników z zakresu fluktuacji, absencji czy efektywności pracy. Rzetelność tych porównań uzależniona jest także od tego z kim będziemy zestawiać nasze wskaźniki. Najlepiej, aby była to nasza bezpośrednia konkurencja, wtedy pomiar ten będzie najbardziej wiarygodny.

Przesłanka 7. Benchmarking przekłada się na redukcję kosztów


Często słyszy się zarzut, że przeprowadzenie benchmarkingu wiąże się przede wszystkim z kosztami, np. z tytułu udziału w zewnętrznych badaniach oraz stratą czasu, który pracownicy mogliby poświęcić na codzienne obowiązki. Warto jednak zastanowić się nad tą kwestią od drugiej strony, tj. ile kosztów generuje dla firmy brak porównania z rynkiem i niepodejmowanie zawczasu działań, które zwiększyłyby efektywność naszych działań?
Skutki niewłaściwego zarządzania są bardzo szybko odczuwane przez firmę. Spadek zysków, konieczność wprowadzania kolejnych cięć budżetowych czy zmniejszanie się udziału w rynku to jedne z najczęstszych oznak, że nie dzieje się dobrze i konieczne jest podjęcie kroków w celu poprawy sytuacji (Bramham, 2004).
Benchmarking powinien być traktowany jako inwestycja z krótkim okresem zwrotu. Zdiagnozowanie takich problemów jak wysoka absencja, rotacja czy przedłużające się kosztowne rekrutacje, może być początkiem ograniczania kosztów świadczeń chorobowych, nadgodzin innych pracowników wykonujących w zastępstwie dodatkową pracę czy niskiej produktywności pracy wykonywanej w zastępstwie przez niedoświadczonych pracowników.

Przesłanka 8. Benchmarking przekłada się na bardziej świadome decyzje


Zarząd bardzo często zwraca się z prośbą do działów HR o informacje, które pozwolą ocenić efektywność pracowników. Informacje te wykorzystywane są do oceny aktualnej kondycji przedsiębiorstwa, jak i do planowania strategii dalszego rozwoju. Posiłkowanie się danymi benchmarkowymi pozwala na bardziej świadome podejmowanie decyzji dotyczących bieżących, jak i przyszłych działań. Informacja na temat czasu potrzebnego na rekrutację specjalisty pozwoli oszacować ile czasu potrzebuje organizacja na stworzenie zespołu do nowego projektu. Z kolei dane na temat udziału kosztów pracy w kosztach operacyjnych umożliwią optymalizację kosztów zatrudnienia. Jak przekonuje D. Turetsky, poprzez integrację benchmarków z codziennymi zadaniami możliwe jest bardziej świadome, bo oparte na danych, podejmowanie decyzji. To z kolei pozwala firmom na budowanie wysoko wydajnego zespołu napędzającego długoterminowy wzrost organizacji (2016).

Podsumowanie


Przedsiębiorstwo, chcąc efektywnie konkurować na rynku musi zawsze starać się być najlepszym, a to wymaga ciągłego rozwoju i doskonalenia. Utrzymanie się w tym wyścigu wymaga obserwowania rynku i porównywania się z nim, po to aby jak najszybciej dostrzec własne wady i ocenić co stoi za sukcesem liderów. Jak zauważyli Ch. B. Bogan i M. J. English, aby dostrzec wartość benchmarkingu wystarczy odpowiedzieć sobie na kilka pytań: „Czy moją firmę stać na wstrzymywanie postępu? Czy możemy sobie pozwolić na zaniechanie uczenia się? Czy możemy przestać walczyć o jak najlepszą pozycję na rynku?” (2006). Rozsądek podpowiada, że nie. Warto zacząć zatem poważnie myśleć o benchmarkingu, w czym na pewno pomocna będzie platforma wskaźnikiHR.

Bibliografia
Andersen B., Industrial benchmarking for competitive advantage, dostęp: https://regionalinstituteforschoolleadership.wikispaces.com/file/view/Industrial+Benchmarking+for+Competitive+Advantage+by+Bjorn+Andersen.pdf, 29.12.2017

Bogan Ch. E ., English M. J. (2006), Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk, Helion.

Bramham J.( 2004), Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Fitz-ens J. (2001), Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Kelessidis V. (2000), Benchmarking, dostęp: http://www.urenio.org/tools/en/benchmarking.pdf, 29.12.2017.

Searles B., Mann R. S., Kohl H. (2013), Benchmarking 2030. The Future of Benchmarking, Global Benchmarking Network.

Turetsky D. (2016), Benchmarking: The Compass to Navigate the Future of Work, dostęp: http://www.workforce.com/2016/09/15/benchmarking-compass-navigate-future-work/.

Joanna Dziok

Udostępnij