Artykuły

Benchmarking – źródło informacji i innowacji w HR

30.05.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Podstawowym celem benchmarkingu jest zdobycie i utrzymanie najwyższej wydajności
Wah, Fong, Cheng, Ho (1998)
Benchmarking, czyli porównywanie kluczowych wskaźników efektywności z wartościami wskaźników w innych organizacjach lub z założonymi celami firmy, pozwala zdobyć informacje, które są niezbędne w skutecznym zarządzaniu biznesem (Attiany, 2014; Hong, Hong, Roh, Park, 2012). Trudno dziś wyobrazić sobie sprawnie działające firmy, które nie analizowałyby wskaźników obrazujących efektywność pracy. To w oparciu o analizy precyzyjnych liczbowych wskaźników funkcjonowania biznesu w kluczowych obszarach, jak np. wartość sprzedaży, jakość produktów czy liczba awarii i przestojów maszyn, dokonuje się ocen skuteczności biznesu i tworzy się strategie działania na przyszłość.

Jednak kluczowe wskaźniki efektywności nie powinny ograniczać się jedynie do wskaźników efektywności procesu produkcji, czy wskaźników wyników finansowych. Współcześnie wskaźniki efektywności powinny wychodzić ponad utarte schematy i pozwalać zrozumieć także efektywność pracy działów zarządzania ludźmi. Stosowanie liczbowych wskaźników w obrazowaniu efektywności zarządzaniem ludźmi nabiera coraz większego znaczenia ponieważ, jak pokazują wyniki analiz ekonomicznych (Symitsi, Stamolampros i Daskalakis, 2018), pracownicy stanowią nie koszt, ale kapitał organizacji biznesowych generujący zyski. Efektywna rekrutacja pracowników, wartościowe szkolenia czy niska absencja chorobowa, mogą być czynnikami przechylającymi szalę konkurencyjności na stronę tych firm, które potrafią zrozumieć potrzeby załogi i sprawniej kierować ludźmi. Nie da się jednak efektywnie zarządzać ludźmi nie mając odpowiednich informacji.

Wskaźnik – cenna informacja nie tylko dla menedżerów


Stosowanie zobiektywizowanych wskaźników w biznesie niesie ze sobą praktyczne korzyści – o tym nie trzeba chyba już dziś dyskutować. Jednak rola wskaźników obrazujących pracę działów zarządzania ludźmi wciąż wydaje się być niedoceniana. Tymczasem wskaźniki efektywności i skuteczności pracy działów zarządzania ludźmi dostarczają przydatnych informacji i to nie tylko dla menedżerów, ale także dla kandydatów do pracy i pracowników. Aby w pełni zrozumieć, jak wielu informacji mogą dostarczać wskaźniki, przyjrzyjmy się kilku ich możliwym, praktycznym zastosowaniom.

Wskaźniki – informacja dla kandydatów do pracy


O wyspecjalizowanych pracowników firmy muszą konkurować nie tylko wysokością wynagrodzenia, ale także warunkami pracy, marką, klimatem pracy czy kulturą organizacyjną. Najbardziej poszukiwani na rynku pracy specjaliści zwykle mają sporo możliwości wyboru potencjalnego pracodawcy, zatem to pracodawca musi przyciągnąć ich uwagę, a nie odwrotnie. Dlatego też wartości wskaźników, wskazujące na wysoką efektywność zarządzania ludźmi w firmie, mogą być konkretną informacją dla kandydatów, iż w danej organizacji warto podjąć pracę. Wysokie wartości budżetu szkoleń, umów przedłużonych po okresie próbnym, stabilności kadry kierowniczej czy niskiej rotacji wśród załogi, to tylko niektóre ze wskaźników, które mogą stanowić dla kandydatów ważny argument za podjęciem pracy. Także informacje o tym, jak efektywność zarządzania ludźmi wypada na tle innych firm w branży, mogą być dla kandydatów źródłem cennej i pożądanej wiedzy. Informacja, że w firmie poziom rotacji jest o połowę niższy niż w branży lub że w tej pracy można liczyć na o 10% wyższy budżet szkoleń niż przeciętnie oferują inne firmy, mogą stanowić dla kandydata jasny i, co ważne, obiektywny komunikat przeciągający jego uwagę. Wskaźniki dostarczają zatem informacji nie tylko dla kierownictwa firmy, ale mogą także generować informacje pomagające przyciągnąć do organizacji najlepszych pracowników z rynku pracy.

Wskaźniki – informacja dla pracowników


Wartości wskaźników mogą pełnić także istotną rolę informacyjną dla pracowników. Po pierwsze, informując o tym, jaki jest stan realizacji zakładanych celów firmy. Po drugie, komunikując jak wygląda sytuacja firmy na tle osiągnięć konkurencji. Przykładowo, wskaźnik liczby szkoleń może jednoznacznie pokazać, iż zrealizowano zakładany plan szkoleń, co stanowi obiektywny dowód wysiłków wkładanych przez zarząd w celu zapewnienia rozwoju zawodowego pracowników. Z kolei wartość wskaźnika rotacji może obrazować kontrast pomiędzy rotacją pracowników w danej firmie a innymi firmami w regionie lub branży, ukazując w ten sposób stabilność zatrudnienia. Innymi słowy, wskaźniki funkcjonowania firmy w obszarze zarządzania ludźmi pozwalają uświadomić pracownikom korzystne dla nich aspekty pracy, które bez odwołania do obiektywnych danych mogą pozostać dla nich niedostrzegalne. Co więcej, w praktyce informacje płynące z wartości wskaźników wyznaczanych według matematycznych formuł mogą być bardziej wiarygodne dla pracowników niż subiektywne opinie menedżerów. Szczególnie w sytuacji, gdy wskaźniki są wyznaczane przez osoby niezwiązane z kierownictwem firmy w oparciu o z góry określone wzory, ich wartości mogą być dla pracowników wiarygodne i przekonujące (np. wskaznikihr.pl).

Informacje dla menedżerów


Najwięcej praktycznych korzyści z wyznaczania wskaźników odnoszą oczywiście menedżerowie, gdyż wskaźniki dostarczają informacji będących bezpośrednim wsparciem w ich codziennej pracy. Wah, Fong, Cheng i Ho (1998) w artykule Benchmarking: a general reading for management practitioners zwracają uwagę na szereg korzyści, jakie z benchmarkingu odnieść mogą menedżerowie. Zdaniem Wah, Fong, Cheng i Ho (1998) jest on pomocny, gdyż pozwala między innymi na wyznaczanie właściwych bezdyskusyjnych celów. Dzięki informacjom płynącym z porównań wskaźników można wyznaczać jasne i bezdyskusyjne cele, a korzyść ta szczególnie silnie może być widoczna w kontekście wskaźników obrazujących procesy zarządzania ludźmi. Na przykład jednoznaczne ustalanie, ile powinna trwać rekrutacja jednego pracownika, może być kłopotliwe dla menedżera nieznającego szczegółów i specyfiki procesu rekrutacji i selekcji. Nie trudno sobie wyobrazić, ile spotkań, dyskusji i czasu może zająć ustalenie efektywnego okresu trwania rekrutacji w oparciu jedynie o doświadczenia i opinie, a w oderwaniu od obiektywnych miar. Tymczasem posiadając odpowiednie wskaźniki i wiedząc dzięki nim, jak przeciętny czas rekrutacji jednego pracownika w firmie wypada w porównaniu z przeciętnym czasem rekrutacji w branży, menedżerowie mogą ustalić realne i uzasadnione cele dla osób zajmujących się pozyskiwaniem nowych pracowników. Co ważne, z celami wyznaczonymi w oparciu o wartości zobiektywizowanych wskaźników trudniej polemizować i się z nimi nie zgadzać, niż z celami wyznaczonymi według subiektywnych przekonań i intuicji menedżerów. Stosowanie wskaźników pozwala menedżerom przedstawić w konkretnej liczbowej formie przebieg procesów, które często uznawane bywają za trudno uchwytne, a przez to słabo poddające się kontroli i planowaniu.

Podsumowując, można zauważyć, że wskaźniki mogą dostarczać unikalnych informacji, zarówno kandydatom, pracownikom, jak i menedżerom. Jednak to nie jedyna forma wykorzystania informacji pozyskiwanych ze wskaźników. Wydaje się, że informacje pozyskiwane dzięki benchmarkingowi wskaźników mogą być skutecznie użyte także w procesie generowania innowacji w zarządzaniu ludźmi.

Wskaźniki w pracy działów zarządzania ludźmi – innowacje w biznesie


Źródłem rozwoju ekonomicznego i generowania zysków są innowacje. To te przedsiębiorstwa, organizacje, a nawet społeczeństwa, które są najbardziej innowacyjne najlepiej prosperują i odnoszą największe finansowe sukcesy. Innowacja to odrzucenie tego, co jest dobrze znane, a wprowadzenie czegoś zupełnie nowego i zarazem lepszego. W biznesie najczęściej kojarzą się z procesem produkcji lub sprzedaży. Innowacyjny wygląd zewnętrzny produktu, innowacyjna technologia wytwarzania, innowacyjne sposoby sprzedaży i pozyskiwania klientów, to najczęstsze obszary innowacji biznesowych. Jednak nie można zapominać, że innowacje biznesowe to nie tylko sprzedaż i produkcja, ale także nowe, bardziej efektywne od dotychczas wykorzystywanych, sposoby zarządzania pracownikami i organizowania pracy. Natomiast jednym ze skutecznych sposobów na usprawnienie procesu poszukiwania innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu ludźmi może być właśnie wyznaczenie liczbowych wskaźników pracy działów HR.

Po pierwsze, porównanie wartości wskaźników firmy ze średnim poziomem w branży pozwala wychwycić obszary zarządzania ludźmi generujące problemy z efektywnością pracy. Dzięki przedstawianiu efektów polityki personalnej organizacji w zobiektywizowanej formie liczbowych wskaźników, można stworzyć mapę obszarów, które najpilniej wymagają podjęcia nowych, bardziej skutecznych, innowacyjnych działań. Dzięki jasnemu nakreśleniu wyzwań, jakie stoją przed firmą w zakresie zarządzania ludźmi, można skupić się na poszukiwaniu innowacji w tych obszarach, które wymagają gruntownego usprawnienia procesów zarządzania, zamiast podejmować próby naprawiania czegoś, co i tak już dobrze funkcjonuje.

Po drugie, porównanie wartości wskaźników naszej firmy z wartościami wskaźników innych firm pozwala uczyć się innowacji, które wprowadzone zostały przez inne organizacje biznesowe (Garvin, 2014). Przykładowo: porównanie wysokości rotacji pracowników w różnych firmach z branży pozwala wyróżnić te firmy, w których rotacja pracowników jest najniższa. Z kolei wiedza, które z firm najlepiej radzą sobie z minimalizowaniem rotacji daje szansę zaobserwowania, jaką politykę personalną prowadzą te firmy i czym różni się ona od polityki firm, które radzą sobie gorzej. Trzeba jednak zachować ostrożność tak, by porównywać się z rzeczywistymi liderami, a nie ze szczęściarzami. Choć zarząd i menedżerowie każdy sukces biznesowy, czy to w procesie produkcji czy zmniejszenia rotacji, chętnie przypisują swoim ponadprzeciętnym zdolnościom menedżerskim, to często sukces ten jest dziełem przypadku lub dobrej koniunktury. Dlatego poszukując inspiracji u innych firm z branży, warto uczyć się nie od tych firm, które w danym roku osiągnęły najlepsze wyniki, ale od tych, które przez dłuższy czas uzyskują wartości wskaźników wyższe niż wartości przeciętne w branży. Dopiero seria ponadprzeciętnych wyników może być rzetelną informacją, że dana firma rzeczywiście wprowadziła innowację zmniejszającą rotację, którą warto zaadaptować w naszej organizacji np. niestandardowy sposób wynagradzania lub rekrutacji pracowników.

Po trzecie, porównywanie wartości wskaźników z różnych okresów funkcjonowania firmy, np. wskaźnik rotacji personelu przed i po wprowadzeniu nowych świadczeń dodatkowych pozwala ocenić, czy nowo wprowadzone, innowacyjne w swym zamierzeniu działania przynoszą oczekiwane rezultaty. Innowacja nie może być tylko czymś nowym, dotychczas niestosowanym, ale musi być też skuteczna. Zatem, jeśli firma wprowadza innowacyjne elementy procesu zarządzana ludźmi, np. nowy element wynagrodzenia zmiennego, musi zweryfikować ich innowacyjność poprzez ocenę ich skuteczności. Takim właśnie sposobem oceny tego, na ile nowe pomysły czy zmiany w procesie zarządzania ludźmi rzeczywiście są innowacyjne, jest weryfikacja zmian w zakresie wartości kluczowych wskaźników. Jeśli wprowadzenie do systemu wynagradzania benefitów w postaci lekcji języka japońskiego, ubezpieczenia dla psa, czy darmowego fryzjera dla teściowej, mają zmniejszyć rotację personelu, to obserwacja, czy zmiany wskaźników rotacji rzeczywiście zaszły jest najlepszym sposobem weryfikacji tego założenia. Obserwowanie i porównywanie wskaźników działania firmy może być bardzo ważne, gdyż niektóre innowacyjne działania, mimo chwytliwej powierzchowności i marketingowej otoczki, nie zawsze są skuteczne. Innowacje nie mogą mieć tylko nowatorskiego czy zaskakującego charakteru, ale przede wszystkim muszą prowadzić do sprawniejszej realizacji przypisywanych im celów w porównaniu do poprzednich rozwiązań. Ewaluacja wartości wskaźników pozwala oderwać się od formy innowacji, a skupić na konkretnych jej efektach. Dlatego wyznaczenie i porównywanie obiektywnych wskaźników jest kluczowe w procesie oceny innowacyjności podjętych działań.

Bibliografia
Attiany M. S. (2014), Competitive Advantage Through Benchmarking : Field Study of Industrial Companies Listed in Amman Stock Exchange, Journal of Business Studies, nr 5, s. 41–52.

Garvin D. A. (2014), Building a learning organization, Harvard Business Review, nr 71, s. 78–91, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.02.518

Hong P., Hong S. W., Roh J. J., Park K. (2012), Evolving benchmarking practices: a review for research perspectives, Benchmarking: An International Journal, nr 19, s. 444–462, dostęp: http://dx.doi.org/10.1108/14635771211257945

Symitsi E., Stamolampros P., Daskalakis G. (2018), Employees’ online reviews and equity prices, Economics Letters, nr 162, s. 53–55, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.econlet.2017.10.027

Wah Fong S., Cheng E. W. L., Ho D. C. K. (1998), Benchmarking: a general reading for management practitioners, Management Decision, nr 36, s. 407–418, dostęp: http://doi.org/10.1108/00251749810223646

Konrad Kulikowski

Udostępnij