Artykuły

Zwiększanie motywacyjnego potencjału pracy z wykorzystaniem badań opinii pracowników

04.06.2019 Autor: Konrad Kulikowski
Zadaniem menedżera nie jest rozniecanie w pracownikach ognia motywacji, ale stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda osobista iskra motywacji może wzniecić pożar.
Frederick Herzberg
Motywacja do pracy to temat nieustannie budzący zainteresowanie specjalistów zarządzania ludźmi, a świat HR pełen jest konsultantów, trenerów, coachów i systemów motywacyjnych na miarę XXI w. Wystarczy wpisać w Google słowo „motywacja pracowników” i w niespełna sekundę znajdziemy ponad 50 tysięcy wyników – recepty na to, jak tym razem naprawdę zmotywować pracowników. Jednak wiele porad w stylu „jak motywować pracowników” ma charakter raczej poetycki, często pisane są w przypływie fantazji i bywają oderwane od rzeczywistości.

Pracownicy mogą mieć wiele motywów, by wykonywać swoją pracę, ale jeden z nich może niektórych szczególnie zdziwić. Otóż pracowników bardzo silnie (de)motywuje praca, którą wykonują. Jeden z najpopularniejszych modeli motywacji, model Hackmana i Oldhama (1976), bazuje na założeniu, że to właśnie charakterystyki pracy są kluczowe w motywowaniu pracowników. Co ważne, wielu współczesnych badaczy zgadza się, iż jest to jeden z najbardziej użytecznych, najczęściej stosowanych i dających konkretne wskazówki w praktyce modeli motywacji (por. Miner, 2005). Model ten bazuje na wcześniejszych pracach Fredericka Herzberga (1967/2003), który dokonał szokujących w latach 60 XX. wieku spostrzeżeń, iż: po pierwsze, pracowników (de)motywuje praca, czyli zwykle to, co i jak mają robić, po drugie, by pracowników motywować, trzeba ich pracę organizować tak, by stanowiła dla pracownika wyzwanie, a nie w nieskończoność dzielić i upraszczać.

W ogromnym skrócie można powiedzieć, że zdaniem Hackmana i Oldhama to, co motywuje pracowników, to właściwości ich pracy. Przypuszczenia te potwierdzają badania pokazujące, że prawie 50% zmienności w zakresie postaw i przekonań wobec pracy może wynikać właśnie z charakterystyk pracy – organizacji pracy i tego, w jakich warunkach przychodzi ludziom pracować (Humphrey, Nahrgang, Morgeson, 2007). Jest to spostrzeżenie o tyle ciekawe, że może być ono sprzeczne z intuicjami kadry zarządzającej, którzy mogą uważać, że problemy z motywacją załogi leżą w cechach pracowników, a nie w organizacji pracy. Oczywiście, indywidualne cechy pracowników mają znaczenie, ale musimy pamiętać, że to nie tylko one wpływają na motywację do pracy. Jeśli w firmie mamy problemy z motywacją, to z dużym prawdopodobieństwem przynajmniej część tych problemów wynika z demotywujących i frustrujących warunków pracy, a nie lenistwa zatrudnionych w firmie ludzi. Stąd niezwykle istotnym elementem motywowania są badania opinii pracowników, które pozwalają dostrzec te aspekty organizacji pracy i polityki personalnej, które powodują frustrację i przeszkadzają pracownikom w pełnym zaangażowaniu się w zawodowe działania. Projektowanie pracy tak, by motywowała, jest w praktyce bardzo użyteczne, gdyż na indywidualne cechy pracowników nie mamy prawie żadnego wpływu (np. na poziom sumienności, chęci kooperacji itp.), natomiast na to, jak zorganizowana jest praca w firmie, kadra kierownicza i specjaliści HR mają niemal nieograniczony wpływ.

Na co zwrócić uwagę, by ustalić potencjał motywacyjny pracy w naszej organizacji i go podnosić? Przyjrzyjmy się założeniom, jakie leżą u podstaw modelu charakterystyk pracy. Hackman i Oldham zauważają, że aby wśród pracowników rozwinęła się motywacja i zadowolenie z pracy, muszą najpierw pojawić się w ich umysłach trzy stany psychologiczne. Po pierwsze, doświadczenie przez pracowników, że ich praca ma sens, po drugie doświadczenie poczucia odpowiedzialności za pracę i po trzecie posiadanie wiedzy o efektach w pracy. Trzy filary motywacji można zatem podsumować jako:
  • sensowność pracy,

  • poczucie odpowiedzialności za wyniki,

  • znajomość efektów.

Jednak szczególnie istotne z praktycznego punktu widzenia jest to, że wg Hackmana i Oldhama zbudowanie tych trzech psychologicznych filarów motywacji zależy nie tylko od chęci samego pracownika, ale także od obecności motywujących charakterystyk pracy. Co oczywiste, każda praca ma inny potencjał motywacyjny: zapewne praca lekarza dawać może większe poczucie sensu niż praca dozorcy, ale istota polega na tym, że wartość motywacyjną każdej pracy da się ustalić i następnie podnieść. Dlatego zamiast z góry zakładać, że niemożliwe jest, by zwiększyć motywację jakiejś grupy pracowników, lepiej poszukać możliwości w zakresie takiej organizacji ich pracy,która zwiększy jej potencjał motywacyjny.

Przyjrzyjmy się teraz motywacyjnym charakterystykom pracy, które zdaniem Hackmana i Oldhama wpływają na kształtowanie się trzech filarów motywacji.

  1. Na sens pracy wpływa:

    • możliwość zaangażowania posiadanych zdolności i talentów w pracę,

    • wykonywanie pracy całościowo, od początku do końca, a nie tylko jej fragmentów,

    • postrzeganie, że praca ma znaczenie dla innych ludzi.

  2. Na poczucie odpowiedzialności za pracę wpływa:

    • możliwość decydowania o sposobach i tempie wykonywania pracy.

  3. Na znajomość efektów pracy wpływa:

    • jakość otrzymywanych informacji zwrotnych.

Widzimy zatem, iż analizując opinie pracowników w kontekście rozwoju motywacji do pracy, w praktyce trzeba zdobyć informacje pozwalające odpowiedzieć na pięć kluczowych pytań:

  1. W jakim stopniu pracownicy mają możliwość wykorzystania posiadanych zdolności w pracy?

  2. W jakim stopniu pracownicy wykonują zadania od początku do końca i znają ich cele?

  3. W jakim stopniu praca wykonywana przez pracowników ma ich zdaniem znaczenie dla innych ludzi (innych pracowników, klientów, społeczeństwa)?

  4. Jaki jest poziom niezależności pracowników w decydowaniu o sposobach wykonywania pracy?

  5. Jak pracownicy oceniają otrzymywane informacje zwrotne o efektach swojej pracy?

Pamiętając, że praca, która motywuje, to praca sensowna, z poczuciem odpowiedzialności i znajomością efektów, przyjrzyjmy się teraz, dlaczego poznanie opinii pracowników na powyższe pięć pytań jest tak ważne, jeśli chcemy motywować załogę.

Po pierwsze, by praca była postrzegana jako sensowna, zdaniem Hackmana i Oldhama, powinna umożliwiać pracownikowi pełne wykorzystanie posiadanych przez niego zdolności. Hackman i Oldham dostrzegli, że jeśli ludzie wykonują aktywności wymagające od nich pełnego angażowania ich umiejętności i talentów, to takie działania uważane są za bardziej sensowne niż prace nudne i łatwe do wykonania. Jeżeli pracownik wykonując pracę może rozwiązywać problemy będące dla niego wyzwaniem i może dzięki pracy pokazać wysoki poziom swoich kompetencji, to wówczas praca motywuje go do działania. Zatem ważne, by zawodowe obowiązki były dopasowane do kompetencji pracownika. Zarówno pracownik czujący, że nie ma kompetencji, by dobrze wykonywać powierzone mu zadania, jak i taki, który się w pracy nudzi, może być mocno zdemotywowany. Oczywiście można powiedzieć, że to pracownik wybierając miejsce pracy powinien podejmować zatrudnienie pod kątem swoich oczekiwań i kompetencji, nie przenośmy tu jednak całej odpowiedzialności na pracownika. Przecież bardzo często dopóki nie rozpoczniemy wykonywania codziennej pracy, to dokładnie nie wiemy, co właściwie będziemy w niej robić. Co więcej, wyobrażenia o pracy zbudowane na etapie rekrutacji, czasem podkolorowane przez rekrutacyjny marketing, mogą być rozbieżne z realiami pracy. Dlatego to na specjalistach HR, jako znających nie tylko oficjalne opisy pracy, ale także jej codzienne realia, spoczywa odpowiedzialność za dobór ludzi dopasowanych do pracy, którą przyjdzie im wykonywać. Dlatego w procesie motywowania istotne jest badanie opinii pracowników o poziomie ich dopasowania do wykonywanej pracy, gdyż pracownik niedopasowany może postrzegać swoją pracę jako pozbawioną sensu. Badanie dopasowania pracowników do pracy, po pierwsze pozwala sprawdzić skuteczność procesów selekcji personelu – czy dobieramy pracowników odpowiednio do wymagań pracy, a po drugie daje szansę na zidentyfikowanie grup pracowników rozczarowanych swoją pracą i podjęcie szybkich działań.

Druga charakterystyka pracy zwiększająca według Hackmana i Oldhama jej potencjał motywacyjny, to kompletność wykonywanych zadań, czyli stopień, w jakim pracownik jest zaangażowany w wykonywanie danego zadania od jego początku aż do końca, z widocznym wynikiem finalnym. Mówiąc w języku Hackmana i Oldhama, motywująca praca powinna być tak zorganizowana, by umożliwiać pracownikom poznanie „tożsamości” zadań, które wykonują, by wiedzieli oni, co i po co robią oraz jakie są tego efekty. Ujawnia się tu konieczność analizy opinii pracowników o tym, na ile znają cele swojej pracy i czy rozumieją, dlaczego jest tak, a nie inaczej zorganizowana. Aby pracownicy mieli motywujące poczucie, że wykonują zadania „od A do Z”, nie bez znaczenia może być także analiza tego, jak postrzegają oni umiejętności swoich przełożonych w zakresie planowania i organizowania pracy.

Trzecia charakterystyka pracy, zdaniem Hackmana i Oldhama zwiększająca jej potencjał motywacyjny, to znaczenie pracy, rozumiane jako to, w jakim stopniu ma ona wpływ na życie innych ludzi lub jak wpływa na pracę innych pracowników. Praca, która zdaniem pracowników ma istotne oddziaływanie na życie innych ludzi lub pozytywnie wpływa na jakość pracy kolegów, ma o wiele wyższy potencjał motywacyjny niż praca, której znaczenia pracownik nie rozumie. W przypadku dbania o zachowanie znaczenia pracy istotne może być analizowanie przekonań zatrudnionych o tym, jak ich zdaniem praca, którą wykonują oddziałuje na innych ludzi. Jeżeli w wyniku badań opinii okaże się, że pracownicy nie widzą oddziaływania ich pracy na innych, można spróbować dokonać zmian w organizacji pracy tak, by ściślej powiązać między sobą rezultaty poszczególnych pracowników i zespołów.

Kolejnym czynnikiem, wpływającym zdaniem Hackmana i Oldhama na potencjał motywacyjny pracy, jest poziom autonomii, ponieważ im częściej pracownik może samodzielnie decydować o swojej pracy, tym bardziej czuje się odpowiedzialny za jej wyniki. Autonomia rozumiana jest tutaj jako to, na ile praca dostarcza możliwości podejmowania samodzielnych decyzji co do przebiegu pracy oraz doboru wykorzystywanych w pracy narzędzi. Oczywiście możliwość zaoferowania pracownikom autonomii jest różna, na różnych stanowiskach pracy, ale nawet w pracach najprostszych, można wprowadzić całkowitą kontrolę lub dać pracownikom pewną dozę motywującej niezależności.

Ostatnia, piąta, charakterystyka pracy, która zwiększa jej motywacyjny potencjał dotyczy tego, na ile organizacja pracy pozwala pracownikom otrzymać aktualne i precyzyjne informacje zwrotne o efektach ich pracy. Jeśli pracownik otrzymuje od przełożonego lub współpracowników informacje o tym, co robi dobrze, a co powinien poprawić, jego praca ma większy potencjał motywacyjny niż wtedy, gdy samodzielnie musi domyślać się, co powinien zmienić, by pracować lepiej. By zapewnić pracownikom otrzymywanie motywujących informacji zwrotnych, konieczna może być regularna analiza jakości komunikacji w firmie, a także badanie tego, jak pracownicy oceniają umiejętności swoich przełożonych w zakresie komunikacji interpersonalnej.

Dodatkowo ważnymi założeniem modelu Hackmana i Oldhama jest to, iż motywacyjne właściwości wymienionych pięciu charakterystyk pracy motywują najsilniej wtedy, gdy pracownicy są zadowoleni z wynagrodzenia oraz relacji ze współpracownikami i przełożonymi (Oldham, Hackman, 2009). Innymi słowy, motywacyjny potencjał pracy jest dodatkowo wzmacniany, gdy pracownik jest zadowolony z wynagrodzenia i relacji społecznych lub jest osłabiany, gdy te aspekty pracy go nie satysfakcjonują. Zgodnie z tym rozumowaniem, nawet praca o wysokim potencjale motywacyjnym może swój potencjał niemal zupełnie utracić, jeśli pracownik będzie niezadowolony z wynagrodzenia lub będzie musiał zmagać się w pracy z konfliktami interpersonalnymi. Warto także zauważyć, że traktowanie wynagrodzenia nie jako bezpośredniego czynnika motywacyjnego, ale jedynie jako „wzmacniacz” tego, jak silnie inne czynniki oddziałują na motywację pracowników budzi dziś pewne kontrowersje. Współcześnie również wynagrodzenie i sposoby jego przyznawania uważa się za czynniki (de)motywujące do pracy (Shaw, Gupta, 2015). Tak czy inaczej, w procesie dbania o motywację pracowników konieczna jest analiza ich satysfakcji z wynagrodzenia. Przy czym pamiętajmy, że zadowolenie z wynagrodzenia to nie tylko zadowolenie z wysokości wynagrodzenia, ale także ocena systemu administrowania wynagrodzeniami, zadowolenie z podwyżek, czy postrzeganie sprawiedliwości płacy.

Podsumowując, Hackman i Oldham dowodzą, iż to, jak zorganizowana będzie praca istotnie oddziałuje na motywację wykonujących tę pracę ludzi. Menedżerowie nie muszą wygłaszać płomiennych przemów i zatrudniać coachów motywatorów, ale powinni raczej zadbać o taką organizację pracy, która będzie zwiększała naturalną motywację pracowników. Dlatego prowadzenie badań opinii pracowniczych to użyteczne narzędzie do oceny aktualnego potencjału motywacyjnego pracy oraz punkt wyjścia w planowaniu interwencji zwiększających potencjał motywacyjny pracy. Warto pamiętać o słowach Fredericka Herzberga, jednego z pionierów badań motywacji: „jeśli chcesz, żeby ktoś wykonał dobrą robotę, to daj mu dobrą robotę do wykonania” (If you want someone to do a good job, give them a good job to do).

Bibliografia
Hackman J. R., Oldham G. R. (1976), Motivation through the design of work: test of a theory, Organizational Behavior and Human Performance, nr 16, s. 250–279, dostęp: https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

Miner J. B. (2005), Organizational Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership, Routlge London New York.

Humphrey S. E., Nahrgang J. D., Morgeson F. P. (2007), Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature, Journal of Applied Psychology, nr 92, s. 1332–1356, dostęp: https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1332

Oldham G. R., Hackman J. R. (2009), Not what it was and not what it will be: The future of job design research, Journal of Organizational Behavior, nr 30, s. 839–862, dostęp: https://doi.org/10.1002/job

Herzberg F. (1967/2003), One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review, nr 81, s. 87–106.

Shaw J. D., Gupta N. (2015), Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought, Human Resource Management Journal, nr 25, s. 281–293, dostęp: https://doi.org/10.1111/1748-8583.12080

Herzberg F., cytat z: https://www.toolshero.com/toolsheroes/frederick-herzberg/

Konrad Kulikowski

Udostępnij