Artykuły

Wskaźniki HR jako narzędzie informowania pracowników o łącznych korzyściach z pracy

06.08.2018 Autor: Konrad Kulikowski
Kluczowe wskaźniki efektywności biznesu mogą znaleźć zastosowanie nie tylko w procesie ewaluacji działania firmy, planowania jej rozwoju oraz zarządzania biznesem opartym na faktach. Liczbowe wskaźniki działania przedsiębiorstwa mogą być także użytecznym narzędziem informowania pracowników o łącznych korzyściach z pracy – i warto je w tym celu wykorzystywać.

Czym są łączne korzyści z pracy?


Wynagrodzenie całkowite (ang. total rewards) lub inaczej łączne korzyści z pracy, obejmuje wszystko to, co pracownicy cenią i co jest dla nich wartościowe, a wynika z podjęcia stosunku pracy. Koncentracja na łącznych korzyściach z pracy, to zyskujące na popularności kompleksowe spojrzenie na wynagradzanie pracowników (Jiang, Xiao, Qi, Xiao, 2009), wychodzące daleko poza tradycyjne rozumienie wynagradzania tylko jako wynagrodzenia podstawowego, premii i świadczeń dodatkowych (Kaplan, 2007). Współcześnie coraz częściej zwraca się uwagę, że wynagrodzenie, które za swoją pracę otrzymują pracownicy, to nie tylko pieniądze. Przykładowo organizacja World at Work, (2018, zobacz także: Sedlak & Sedlak, 2015, Sedlak, 2015) suponuje, iż wynagrodzenie powinno być postrzegane jako wszelkie korzyści z pracy otrzymywane przez pracownika, a to, co wchodzi w skład łącznych korzyści z pracy, to:
  • wynagrodzenie finansowe,

  • benefity,

  • równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym,

  • dowody uznania,

  • rozwój zawodowy.


Widzimy tu, iż nacisk położony jest na wieloaspektowe wartościowanie różnorodnych korzyści pracy, także tych, które tradycyjnie mogą być uznawane za niepoliczalne lub nieuchwytne. Dlatego niezwykle ważne jest, by aspekty zatrudnienia będące korzyściami z pracy przedstawiać w obiektywnej i zrozumiałej dla pracowników formie. Właśnie w jednoznacznym pokazaniu korzyści z pracy pomocne mogą być zobiektywizowane liczbowe wskaźniki funkcjonowania firmy.
Nieco inny niż organizacja Word at Work model wynagradzania, nazywany wynagrodzeniem całkowitym (ang. total compensation), przedstawia Tropman (2001) w swojej książce The compensation solution. How to Develop an Employee-Driven Rewards System. Autor wyróżnił 10 konkretnych składników wynagrodzenia, które razem stanowią wynagrodzenie całkowite (Tropman, 2001), czy też ujmując to inaczej, tworzą łączne korzyści z pracy, jakie otrzymuje pracownik. Korzyści te to:
  • wynagrodzenie podstawowe,

  • dodatki do wynagrodzenia podstawowego,

  • wynagrodzenie pośrednie – benefity,

  • wyposażenie miejsca pracy i pracownika,

  • przywileje pracownicze,

  • możliwość awansu i zwiększania zakresu odpowiedzialności,

  • możliwość nauki i rozwoju kompetencji zawodowych,

  • korzyści psychologiczne, np. pozytywne relacje ze współpracownikami,

  • korzyści dla jakości życia, np. bliskość miejsca pracy od domu,

  • komponent unikalny – wszelkie inne specyficzne aspekty pracy, które są wartościowe i cenione przez pracownika.


Przedstawione podejścia do koncepcji łącznych korzyści z pracy jasno ukazują, że wynagrodzeniem za pracę są dziś już nie tylko pieniądze, ale szereg różnorodnych, cenionych przez pracownika profitów, wynikających z relacji pracownik – pracodawca. Rolą pracodawcy jest tu zapewnienie tego, by praca dawała pracownikowi jak najwięcej korzyści - innych niż tylko wynagrodzenie – oraz skuteczne informowanie pracownika o tych korzyściach. Opisując koncepcję łącznych korzyści z pracy warto także zauważyć, że czasem bywa ona błędnie rozumiana przez pracodawców. Wydaje się, iż niekiedy pracodawcy tę ideę rozumieją w ten sposób, że firma powinna wystawić nieświadomym kosztów ich zatrudnienia pracownikom rachunek, który obiektywnie udowadnia, jak wiele firma na nich wydaje. Jednak koncepcja łącznych korzyści z pracy to nie pokazywanie pracownikom, jak wiele kosztują oni pracodawcę. To zaoferowanie pracownikom realnych dodatkowych i odczuwalnych korzyści z pracy poza wynagrodzeniem. Informowanie o korzyściach z pracy, jakie odnoszą pracownicy jest ważne, ale samo w sobie nie tworzy jeszcze koncepcji łącznych korzyści z pracy. Idea ta to nic innego jak dążenie do stworzenia pomiędzy pracownikiem a pracodawcą układu wygrany – wygrany (ang. win-win), w którym firma wygrywa, bo przyciąga i utrzymuje efektywnych pracowników, a pracownicy wygrywają, bo otrzymują coś więcej niż tylko wynagrodzenie (por. Zingheim, Schuster, 2001). Wydaje się, że korzystając z koncepcji łącznych korzyści z pracy w organizacji można nie tylko poprawić efektywność pracy poprzez atrakcyjne sposoby wynagradzania, ale także zmniejszać liczbę problemów powodowanych przez niezrozumienie systemu wynagrodzenia (Jiang, Xiao, Qi, Xiao, 2009). Co więcej, Cao, Chen i Song (2013) wykazali, iż wysokość wynagrodzenia, premie, równowaga praca – życie osobiste, wyrazy uznania oraz szanse na rozwój, czyli części składowe łącznych korzyści z pracy, są negatywnie powiązane z chęcią opuszczenia firmy.

Podsumowując, wynagrodzenie to nie tylko pieniądze, ale wszelkie materialne i niematerialne korzyści, które pracownik uzyskać może dzięki pracy. Pracodawca nie tylko powinien te dodatkowe korzyści zapewnić, ale także o nich pracowników informować. W tym celu niezwykle użyteczne mogą być obiektywne wskaźniki opisujące różne aspekty działania firmy, np. inwestycje w kapitał ludzki, czy efektywność pracy w firmie.

Wskaźniki HR – wskaźniki korzyści z pracy


Posługując się koncepcją łącznych korzyści z pracy, pracodawcy mogą zapewniać pracownikom różnorodne korzyści z pracy, wykraczające poza wynagrodzenie, jednak ważne jest skuteczne ich komunikowanie. Nawet najlepszy system korzyści z pracy może okazać się porażką, jeśli nie będzie zrozumiały dla pracowników i nie będzie przez nich doceniany (Nazir, Shah, Zaman, 2012) – korzyści nie będą korzyściami, jeśli pozostaną niezauważone.

W procesie skutecznego komunikowania pracownikom różnorodnych korzyści, jakie odnoszą z pracy w danej firmie, cenną pomocą są obiektywne wskaźniki funkcjonowania firmy. Warto zauważyć, że kluczowe wskaźniki efektywności biznesu (ang. key performance indicators) mogą zatem pełnić rolę także wskaźników korzyści, jakie odnoszą pracownicy dzięki pracy w firmie.

Najbardziej oczywistym zastosowaniem wskaźników jest ich wykorzystanie w celu jasnego zaprezentowania wydatków na wynagrodzenia i świadczenia dodatkowe, np. poprzez wskaźnik wysokości średniego wynagrodzenia w firmie i wskaźnik kosztów świadczeń pozapłacowych. Co jednak szczególnie wartościowe, wskaźniki pozwalają także przedstawić w liczbowej formie te korzyści z pracy, które mogą być trudniej uchwytne, jak rozwój zawodowy, czy równowaga praca – życie prywatne.

Przykładowo korzyści z pracy w postaci możliwości rozwoju zawodowego obrazować mogą liczbowe wskaźniki inwestycji w kapitał ludzki, np.:
  • wskaźnik godzin szkoleń przypadających przeciętnie na pracownika,

  • wskaźnik udziału budżetu szkoleń w kosztach operacyjnych,

  • wskaźnik planowanego budżetu szkoleń na pracownika.


Dzięki zastosowaniu wspomnianych wyżej lub podobnych wskaźników inwestycji w rozwój załogi, pracownicy mogą uzyskać jasne informacje o dodatkowych korzyściach z pracy w postaci inwestycji firmy w ich szkolenia i doskonalenie zawodowe. Informacje dostarczane pracownikom w postaci liczbowych wskaźników mogą okazać się przekazem o wiele bardziej wiarygodnym i silniej oddziałującym niż tylko zapewnienia menedżerów, iż firma troszczy się o rozwój pracowników.

Wskaźniki efektywności funkcjonowania biznesu mogą znaleźć także zastosowanie w opisywaniu i komunikowaniu korzyści z pracy, jakimi są szeroko rozumiane zrównoważone relacje pomiędzy pracą a życiem osobistym. Wskaźnikami, które mogą znaleźć tu zastosowanie są np.:
  • liczba dobrowolnych rezygnacji z pracy,

  • rotacja pracowników,

  • liczba powrotów do firmy,

  • liczba absencji wypadkowych,

  • liczba absencji chorobowych.


Przykładowo, równowagę praca – życie osobiste mogą uwydatnić wskaźniki stabilności zatrudnienia wyrażone niskimi wartościami wskaźników liczby dobrowolnych rezygnacji z pracy czy niskiej rotacji pracowników. Podobnie istotną informacją o korzyściach z pracy i dobrym klimacie w konkretnej firmie może być wysoka wartość wskaźnika obrazującego liczbę powrotów do organizacji pracowników, którzy zrezygnowali z pracy, by po pewnym czasie powrócić. Korzyści z pracy, szczególnie w niektórych szczególnie niebezpiecznych branżach (np. budownictwo, górnictwo i wydobycie, transport i obsługa magazynowa, przetwórstwo przemysłowe), ilustrować mogą także niskie wartości wskaźników takich, jak liczba absencji wypadkowych czy chorobowych, ukazujące istotne korzyści wynikające z ponadprzeciętnego dbania przez firmę o bezpieczeństwo pracy i troski o zdrowie pracowników. Zasadniczo zatem, wskaźniki dają nam dużą elastyczność i możliwość prezentowania różnorodnych korzyści z pracy. Natomiast to, jakie wskaźniki wykorzystamy, by uwidocznić te korzyści, zależy od specyfiki pracy i tego, co w danej firmie, branży, czy regionie pracownicy mogą najbardziej cenić.

Trzecim istotnym obszarem wykorzystania wskaźników, oprócz ukazywania inwestycji w kapitał ludzki i równowagi praca – życie zawodowe, jest wykorzystanie wskaźników do przekazywania pracownikom wyrazów uznania. Tu z kolei można wykorzystać wskaźniki takie jak:
  • wskaźnik produktywności pracowników etatowych,

  • wskaźnik efektywności działania pionu personalnego,

  • wskaźnik godzin nadliczbowych.


Pozytywne wartości wskaźników efektywności mogą stać się rzetelną i obiektywną podstawą do wyrażenia uznania wobec pracy wykonywanej przez pracowników i twardym dowodem produktywności oraz realizacji zakładanych celów pracy. Przykładowo, wskaźniki takie jak: wyżej wymienione jasno pokazują, ile pracy załoga wkłada w realizację zawodowych obowiązków i jak efektywnie to robi. Wartości wskaźników efektywności pracy zgodne z zakładanymi celami i wyższe niż u konkurencji są najlepszym dowodem jakości pracy i dają niezastąpioną możliwość wyrażenia prawdziwego uznania dla wysiłku, jaki pracownicy wkładają w pracę na rzecz firmy.
Użyteczność wskaźników efektywności jako wskaźników korzyści z pracy, wynika nie tylko z tego, że pomagają przedstawiać w liczbowy sposób korzyści, które mogą być niedoceniane przez pracowników lub trudno mierzalne. Istotne jest także i to, że wskaźniki są wyznaczane w wystandaryzowany sposób, zgodnie z góry ustalonymi wzorami i regułami, a zwykle ich wyliczenia dokonywane są przy udziale zewnętrznych firm. Dzięki standaryzacji w procesie wyliczania wskaźników pracownicy mogą mieć pewność, że wartości wskaźników nie zostały przedstawione jako korzystne, bo taki obraz akurat pasuje do bieżącej polityki personalnej firmy, ale że wskaźniki obrazują realną sytuację przedsiębiorstwa.

Wskaźniki nie tylko obiektywnie obrazują korzyści, jakie praca w firmie daje pracownikom, ale także pozwalają porównać te korzyści pomiędzy firmami. Może to być szczególnie istotne w przypadku ukazywania łącznych korzyści z pracy, bowiem ludzie często oceniają swoją sytuację, jako mniej lub bardziej korzystną w wyniku porównań z sytuacjami innych ludzi. Informacja o korzyściach z pracy wyrażona wskaźnikiem budżetu szkoleń na pracownika, wskazującym, że firma w ciągu roku wydaje przeciętnie 100 PLN na szkolenia dla jednej osoby, pokazuje oczywistą korzyść z pracy dla pracownika. Jednak dodatkowa informacja, iż firma przyznaje na szkolenia średnio 100 PLN, podczas gdy przeciętnie w branży na szkolenie pracowników wydaje się 50 PLN rocznie, jeszcze bardziej uwidacznia korzyść, jaką odnosi pracownik z pracy dla danej firmy. Cenną właściwością wskaźników w ujawnianiu korzyści z pracy jest właśnie to, że umożliwiają one dokonywanie porównań do średnich w branży czy regionie (por. przykładowa tabela 1)



Podsumowując, można stwierdzić, że kluczowe wskaźniki efektywności biznesu mogą znaleźć zastosowanie nie tylko w procesie ewaluacji działania firmy, planowania jej rozwoju oraz zarządzania biznesem opartym na faktach. Liczbowe wskaźniki działania przedsiębiorstwa mogą być także użytecznym narzędziem informowania pracowników o łącznych korzyściach z pracy – i warto je w tym celu wykorzystywać.

Bibliografia
Cao Z., Chen J., Song Y. (2013), Does Total Rewards Reduce the Core Employees’ Turnover Intention?, International Journal of Business and Management, nr 8(20), s. 62–75, dostęp: https://doi.org/10.5539/ijbm.v8n20p62

Jiang Z., Xiao Q., Qi H., Xiao L. (2009), Total Reward Strategy: A Human Resources Management Strategy Going with the Trend of the Times, International Journal of Business and Management, vol. 4, nr 11, dostęp: https://doi.org/10.5539/ijbm.v4n11P177

Kaplan S. L. (2007), Business Strategy, People Strategy and Total Rewards-CONNECTING THE DOTS, Benefits & Compensation Digest, vol. 44 nr9), s.13-19, dostęp: http://www.diamond-consultinggroup.com/pdf/Stacey_Kaplan_Total_Rewards_And_Business_Strategy.pdf

Miller S. (2015), Total Rewards Trends for the Next Five Years, SHRM, dostęp: https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/total-rewards-trends.aspx

Nazir T., Shah S. F. H., Zaman K. (2012), Literature review on total rewards: An international perspective, African Journal of Business Management, nr 6(8), s. 3046–3058, dostęp: http://www.academicjournals.org/article/article1380793248_Nazir%20et%20al.pdf

Sedlak K. (2015), Łączne korzyści z pracy. Polski model Total Rewards, Sedlak & Sedlak, Kraków, 2015.

Tapa K., Wabik I. (2015), Total Rewards – opis modelu i lista narzędzi nagradzania stworzona przez WorldatWork, Sedlak & Sedlak, dostęp:https://wynagrodzenia.pl/artykul/total-rewards-opis-modelu-i-lista-narzedzi-nagradzania-stworzona-przez-worldatwork

Tropman J. E. (2001), The compensation solution, How to Develop an Employee-Driven Rewards System, John Wiley and Sons, San Francisco.

World at Work (2018), Total Rewards Model, dostęp: https://www.worldatwork.org/docs/marketing/1610_BRO_TRModel_Update_J5613_FNL.pdf

Zingheim P., Schuster J. (2001), Winning the Talent Game : Total Rewards and the Better Workforce Deal,  Compensation & Benefits Management, nr 17(3), s. 1–7.

Konrad Kulikowski

Udostępnij