Technologie i HR 3.0

To co kilkanaście lat temu wydawało się być science fiction, dziś staje się prawdą. Według ekspertów z Deloitte w ciągu pierwszych kilku miesięcy pandemicznej izolacji w branży technologicznej udało się osiągnąć więcej niż w trakcie 5 lat normalnego funkcjonowania. Cyfrowa rewolucja, nowe technologie, zmieniające się modele biznesowe oraz otoczenie wpływają na funkcjonowanie organizacji. Działy HR również stoją przed wyzwaniem reorganizacji. Technologia IT i analityka odgrywają w nich coraz większą rolę.

Rozwój narzędzi i systemów do zarządzania zasobami ludzkimi HCM (ang. Human Capital Management Systems) doskonale obrazuje klasyfikacja opracowana przez Pawła Wróbla Dyrektora ds. Wynagrodzeń i Świadczeń Pracowniczych w CityBank. Poniższy schemat został zaprezentowany na XVI Krakowskim Forum Wynagrodzeń w 2021 roku. Można na nim zaobserwować, jak kolejne systemy obejmują coraz szerszy wachlarz funkcji działów HR.

HCM

jest zbiorczą nazwą procesów zachodzących w działach HR oraz kategorii oprogramowania służącego do automatyzacji funkcji działów zasobów ludzkich. Oprogramowania obejmują m.in. naliczanie płac i wynagrodzeń pracowników, pozyskiwanie talentów i zarządzanie nimi, analizę zasobów pracy, zarządzanie wydajnością oraz administrowanie świadczeniami. Poniżej znajduje się opis klasyfikacji oprogramowania HCM zamieszczonego na schemacie 1:

• HRA (HR Administration) są to proste programy, służące głównie do przechowywania danych i administrowania wynagrodzeniami, dostępne głównie dla pracowników kadrowo-płacowych. Występują w większości przedsiębiorstw.


• HRSD (HR Service Delivery) to bardziej rozbudowane platformy z modułami samoobsługi dla pracowników. Koncentrują się na zapewnieniu pracownikom dostępu do informacji z obszaru HR. Mogą wykorzystywać bazy wiedzy lub “inteligentne” chatboty, które automatycznie odpowiadają na pytania, wysyłają odpowiednie wnioski na prośbę pracownika itp. Programy tego typu umożliwiają planowanie budżetu na wynagrodzenia, rozliczanie czasu pracy, zarządzanie wynagrodzeniami i podwyżkami.


• HRMS (HR Managment Systems) jest zbiorem zintegrowanych aplikacji pozwalających na zarządzanie wieloma procesami. Często błędnie nazywany HCM, które jest znacznie szerszym terminem. HRMS służy między innymi do administrowania procesów takich jak ewidencja pracowników, płace i świadczenia oraz zarządzanie talentami w tym rekrutacją pracowników. Programy te wspierają złożone procesy analityczne oraz raportowanie, pozwalając organizacjom o złożonej strukturze planować siatki wynagrodzeń z uwzględnieniem ocen pracowników. Posiadają osobne moduły dla pracowników oraz kadry menadżerskiej.


• HRBI (HR Business Inteligence) jest najnowszą i najbardziej złożoną gałęzią oprogramowania do automatyzacji procesów HR. Może obsługiwać wszystkie wyżej wymienione funkcjonalności. Wspiera podejmowanie decyzji dzięki zaawansowanym narzędziom analitycznym, wykorzystaniu sztucznej inteligencji, machine learning, analizy predykcyjnej oraz nowych technologii. Aktualnie pracuje się nad adaptacją do HR technologii blockchain, która wcześniej była kojarzona głównie z rynkiem kryptowalut.

Wielu przodujących przedsiębiorców zdaje sobie sprawę, że ostatnia z wymienionych kategorii oprogramowania tj. HRBI jest przyszłością zarządzania procesami HR i prężnie w nią inwestuje.

Do udanego wdrożenia HR Business Inteligence niezbędne są systemy oparte na chmurze.

Obecnie ponad 90% firm przodujących na rynku wykorzystuje rozwiązania chmurowe w swojej działalności. Przejście na tego typu platformy zapewnia bezpieczny przepływ i dostęp do danych w dowolnym miejscu i czasie. Najchętniej wybieraną technologią chmurową wykorzystywaną do zarządzania wynagrodzeniami jest SaaS (ang. Software as a Service). Polega na dostarczaniu oprogramowania jako usługi, zazwyczaj w formie abonamentowej. Użytkownik pozbawiony dostępu do infrastruktury aplikacji płaci za działające rozwiązanie, nie musi martwić się o instalację, aktualizację czy błędy techniczne.
Chmurowe technologie z obszaru HRBI w przeciągu najbliższych lat staną się standardem w wielu przedsiębiorstwach. Już teraz generują zmiany w podejściu do zarządzania kapitałem ludzkim w dużych dobrze prosperujących organizacjach.

Transformacja do cyfrowej wersji - HR 3.0

IBM Institute for Business Value przeprowadził badanie wśród 1500 dyrektorów HR z kilkunastu branż. Wyniki przedstawiono w raporcie Accelerating the journey to HR 3.0. Badaczom udało się wyznaczyć obszary definiujące przejście z obecnego do nowego modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Poprzednie modele, przemysłowy i internetowy mają zostać zastąpione generacją cyfrową (ang. Digital), określaną jako HR 3.0. Zasady takie jak: personalizacja, rozwój naturalnych predyspozycji pracownika, podejmowanie decyzji na podstawie danych przetwarzanych przez sztuczną inteligencję, transparentność działań i wynagrodzeń, zwinne podejście (z ang. Agile) są między innymi podstawą transformacji do wersji cyfrowej HR. Jak się okazuje, do tej pory tylko 10% firm funkcjonuje według wszystkich 10 paradygmatów opisanych raporcie.

Wynagrodzenia HR 3.0 zakładają podejmowanie decyzji opartych o dane.

W 2020 roku tylko 31% badanych firm twierdziło, że ich decyzje dotyczące wynagrodzeń są sprawiedliwe oraz opierają się na wniesionym przez pracownika wkładzie pracy. Dzisiejsi pracownicy oczekują transparentności w zakresie wynagrodzeń, dlatego przodujące firmy szukają sposobu na wyeliminowanie nierówności rasowych, płciowych, wiekowych itp. Cyfrowa generacja HR na wielu płaszczyznach stawia na HR Business Inteligence. Również w celu identyfikacji i eliminacji nierówności płacowych. Programy z tego obszaru są zdolne do przetwarzania i korelowania ze sobą ogromnych ilości danych. Wsadem mogą być wewnętrzne bazy danych oraz zewnętrzne źródła takie jak raporty płacowe. Programy analityczne oparte na AI będą zdolne do przewidywania przyszłych wyników pracowników i mierzenia ich zaangażowania. Na tej postawie będą ustalać stawki np. wynagrodzenia zmiennego. Technologia pozwoli na alarmowanie menadżerów, gdy wyniki ich zespołów zaczną spadać oraz na planowanie ścieżek kariery według predyspozycji pracownika.

Wynagrodzenia mają wspierać osiąganie celów biznesowych firmy. HR 3.0 kładzie duży nacisk na wynagradzanie pracowników za kluczowe dla firmy umiejętności i kompetencje. Według raportu IBM najlepsze firmy 3 razy częściej nagradzają pracowników za posiadanie kluczowych umiejętności. Wycena takich umiejętności zachęca do ukierunkowanego rozwoju. Personalizacja wynagrodzeń tj. podejmowanie decyzji o wynagrodzeniu indywidualnie dla każdego z pracowników, zapewnia firmom przewagę na rynku pracy.

Zarezerwowane niegdyś dla IT zwinne zarządzanie (ang. Agile) i myślenie projektowe (ang. design thinking) przenika do działów HR. W obliczu szybkich zmian i rozwoju technologii wydaje się to być niezbędne. Firmy inwestujące w szkolenie działów HR z technik zwinnych często osiągają lepsze wyniki biznesowe. Zależność tą można zaobserwować na wykresie 1.




Dobrymi praktykami dla zwinnych zespołów HR może być m.in. wprowadzenie wskaźników lojalności pracowników NPS (ang. Net Promoter Score) do stałego udoskonalania projektów. Np. opinie pracowników mogą być wykorzystywane do opracowywania i testowania zmian w programach świadczeń pozapłacowych. Kolejną zwinną praktyką jest powoływanie tymczasowych zespołów (ang. pop-up teams), które pracują nad krótkoterminowymi, międzyprojektowymi celami. Takie zespoły mają jasno określony zakres obowiązków i kryteria rozwiązania. Mogą pracować np. nad opracowaniem nowej strategii wynagradzania w czasie nagłych zmian gospodarczych lub rozwiązywać inne nagłe problemy.

Podsumowując, jako że najwięksi dostawcy oprogramowania HR chętnie angażują się w proces rozwoju technologii, od pracowników w coraz większym stopniu będzie się wymagać zdolności analitycznych i współpracy z inteligentnymi technologiami. Pracodawcy nastawieni na sukces biznesowy powinni dostosowywać się do nowych standardów i śledzić najnowsze trendy, żeby utrzymywać swoją pozycję na rynku.