Artykuły

Ścieżki karier wczoraj i dziś

19.03.2013 Autor: Karol Wolski, Małgorzata Szymańska
W artykule przedstawione zostały zmiany, jakie zachodzą w myśleniu specjalistów o projektowaniu ścieżek karier. Przedstawiono czynniki rynkowe i społeczne, które wpłynęły na modyfikacje systemów ścieżek karier. Zwrócono uwagę na potrzebę większej elastyczności pracowników na niestabilnym rynku pracy, jak i deklarowaną przez wielu młodych specjalistów chęć samorealizacji zawodowej. Czynniki te wpływają na wzrost popularności poziomych przesunięć w ścieżkach karier, które pozwalają na poszerzanie wiedzy i doświadczenia na stanowiskach o podobnej pozycji w hierarchii firmy. W tekście zamieszczono informacje o korzyściach, jakie ścieżki karier mogą przynosić pracodawcom. Podkreślano wartość ścieżek jako narzędzia przyciągającego do firmy najlepszych specjalistów. Zwrócono też uwagę na możliwość pozapłacowego motywowania personelu za pomocą przesunięć poziomych, co jest szczególnie korzystne dla pracodawców w sytuacji kryzysu gospodarczego.
Rynek pracy zmienia się dynamicznie. Ścieżka zawodowa dzisiejszych dwudziestolatków wygląda zupełnie inaczej niż kariera ich rodziców. Stąd firmy muszą dostosować system zarządzania zasobami ludzkimi do specyfiki rynku i potrzeb nowego pokolenia pracowników. Jednym z narzędzi, które stale ewoluuje w celu lepszego zaspakajania interesów firmy i zatrudnionych, są ścieżki karier. Mają one zapewnić lepsze funkcjonowanie zespołów pracowniczych w organizacji.

Ścieżki karier – definicja


Ścieżki karier to narzędzie służące planowaniu rozwoju pracownika w kierunku zgodnym z jego aspiracjami przy równoczesnym uwzględnieniu celów firmy. Ścieżka to uzgodniona z zatrudnionym sekwencja stanowisk, które pracownik ma szansę objąć w trakcie dalszej kariery, pod warunkiem spełnienia wymogów kwalifikacyjnych koniecznych do pracy na danej pozycji. Ścieżki konkretyzują więc plan rozwoju, określając cele i metody ich osiągnięcia. System ten musi być połączony z systemem szkolenia, mentoringu i strategią komunikacji w firmie, by umożliwić pracownikom zdobywanie umiejętności potrzebnych im do objęcia wybranych stanowisk. Kolejnym elementem zarządzania, który jest skorelowany ze ścieżkami karier, okazuje się system oceny okresowej. Powinien on mierzyć postępy pracownika w obszarach kluczowych dla zaplanowanych przez niego przesunięć w firmowej strukturze. Dobrze zaplanowane ścieżki służą pracownikom, ale generują też zyski dla firmy. Pracodawcy są w stanie przydzielać dobrze wyszkolonych pracowników do zadań, w które będą oni zaangażowani i które pozwolą im na dalsze doskonalenie warsztatu zawodowego.

Zmiany w myśleniu o ścieżkach karier


Zasady tworzenia ścieżek karier zmieniały się w ostatnich dziesięcioleciach. Zmiany w procesie tworzenia tych narzędzi były wymuszane przez rynek pracy, ale też przez zmiany społeczne i odmienne oczekiwania, jakie kolejne pokolenia miały wobec kariery zawodowej. Tradycyjne ścieżki karier były stosunkowo proste w projektowaniu i opierały się na pionowych przemieszczeniach w hierarchii w obrębie jednego działu. Takie ścieżki nadal sprawdzają się w niektórych firmach, jednak największą popularnością cieszyły się w pokoleniu, które za stan idealny uznawało stabilne zatrudnienie u jednego pracodawcy. W zamian za stabilizację i pewność zatrudnienia firma wymagała od pracownika lojalności i pełnego zaangażowania. Osoby najlepiej wykonujące swoje obowiązki mogły po odpowiednim okresie czasu awansować na kolejne stanowiska. Pracownik rozpoczynający swoją karierę w dziale sprzedaży mógł kolejno awansować na stanowiska starszego specjalisty do spraw sprzedaży, kierownika zespołu, a następnie szefa działu czy koordynatora sprzedaży w określonym regionie. Na najlepszych czekały też stanowiska kierownicze w zarządzie przedsiębiorstwa. Choć taki model przesunięć jest nadal aktualny i możliwy w realizacji w części dużych firm, to o ścieżkach karier zaczęto też myśleć w kategoriach zmian stanowiskowych pozwalających na doskonalenie warsztatu zawodowego. Wyróżniono dwa podstawowe rodzaje przesunięć w firmach:
  1. Przesunięcia pionowe, dzięki którym nagradzany pracownik jest przesuwany w górę hierarchii na lepiej wynagradzane stanowiska, dla których objęcia konieczne są wyższe kompetencje.
  2. Przesunięcia poziome, dzięki którym wyróżniający się pracownik ma szansę na zdobycie nowych doświadczeń na stanowisku o podobnym stopniu w hierarchii, ale w innym dziale lub filii firmy. Drugim wariantem jest sytuacja kiedy funkcje, które sprawuje w tym samym dziale, wiążą się z bardziej odpowiedzialnymi zadaniami, większym zakresem władzy, podejmowaniem decyzji lub dostępem do kluczowych dóbr.

Naturalnie istnieje możliwość łączenia tych dwóch modeli i tworzenia ścieżek opartych na wszystkich rodzajach przesunięć, w zależności od potrzeb pracownika oraz możliwości i celów kadrowych firmy.

W ostatnim czasie zaczęto kłaść coraz większy nacisk na przesunięcia poziome, rozumiane jako skuteczne uzupełnienie awansów pionowych. Wpływ na to miało kilka czynników społecznych i rynkowych. Przede wszystkim niewielu pracodawców może zapewnić swoim pracownikom gwarancję stałego zatrudnienia. Zmiany gospodarcze, wahania koniunktury, niestabilny popyt na poszczególne dobra powodują, że coraz mniej osób czuje się całkowicie bezpiecznych na swoich miejscach pracy. Od pracowników wymaga się większej elastyczności, by w sytuacji nagłych zmian na rynku mogli przejąć nowe obowiązki, zmienić dział, specjalizację, a nawet pracodawcę. W związku z tym przesunięcia poziome są najlepszą metodą na zdobywanie wiedzy i kompetencji potrzebnych do ewentualnej zmiany stanowiska. Pracownicy zdają sobie sprawę, że dodatkowe umiejętności i doświadczenie mogą być ich kartą przetargową w sytuacji kryzysowej.

Tradycyjne przesunięcia pionowe zakładały też coraz większy zakres odpowiedzialności na każdym kolejnym stanowisku. Wiązało się to z ogromnym zaangażowaniem pracownika w życie zawodowe. Zdaniem Reitman i Schneera, amerykańskich badaczy zajmujących się zmianami w zarządzaniu, coraz mniej osób jest w stanie pozwolić sobie na taki ciągły wzrost zaangażowania w obowiązki zawodowe. Zdaniem badaczy wpływ na to miały zmiany społeczne, a w szczególności wejście na rynek pracy większej ilości kobiet i związane z tym zmiany w podziale domowych obowiązków. Pracownicy pragną obecnie większej równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Zapotrzebowanie na czas wolny zmienia się również okresowo i jest uzależnione od ilości dzieci, a także wieku czy nagłych chorób. W związku z tym nowa ścieżka kariery powinna przewidywać nie tylko możliwość awansu w kierunku bardziej odpowiedzialnych zadań, ale i przesunięć na stanowiska o bardziej elastycznym czasie pracy czy możliwości wykonywania części obowiązków w domu. Zobowiązuje to pracowników działu HR, którzy planują ścieżki, do rozpisania kilku alternatywnych przesunięć na każdym poziomie rozwoju, tak by pracownik mógł wybrać krótko- i długoterminowe cele najlepiej dopasowane do jego aspiracji i możliwości.

W związku z wymienionymi zmianami społecznymi i gospodarczymi zmieniły się również oczekiwania pracowników względem pracy. Nie oczekują już od pracodawcy gwarancji stałego zatrudnienia, a raczej chcą mieć możliwość rozwoju pozwalającego im na przetrwanie rynkowych zawirowań. Pragną realizować raczej własne plany i aspiracje niż narzucone z góry zadania. Chętniej przejmują kontrolę nad własną karierą, licząc na możliwość samorealizacji zawodowej.

Sposób na przyciąganie dobrych pracowników


Ponieważ na rynku pracy pojawia się pokolenie, które musi wykazać się dużą elastycznością, pragnie przejąć kontrolę nad swoją karierą i mieć możliwość decydowania o jej kierunku, ścieżki karier stały się narzędziem przyciągania kandydatów do firmy. Najchętniej wybierane są te organizacje, które oferują duże możliwości szkoleniowe, rozwój poprzez pracę z bardziej doświadczonymi specjalistami i wpływ na wybór zadań zawodowych. Najlepszą metodą zapewnienia pracownikom takich możliwości jest dobrze zaprojektowany system ścieżek karier, obejmujący również przesunięcia poziome. Pozwala on na powiększanie zasobu wiedzy pracowników, dzięki czemu czują się oni bardziej bezpieczni zarówno w strukturach firmy, jak i w razie konieczności zmiany pracy.

Co najważniejsze, ścieżki to narzędzie, którego podstawowym zadaniem jest umożliwienie pracownikowi stworzenia planu dziania i osiągania kolejnych celów już na początku pracy w firmie. Przedsiębiorstwa posiadające ścieżki karier są też postrzegane jako organizacje o jasnych celach na przyszłość i charakteryzujące się wysoką troską o szkolenie personelu. Możliwość indywidualnego doboru programów rozwojowych jest szczególnie ważna dla najlepszych kandydatów, którzy mogą pozwolić sobie na wybór jednej z kilku, a nawet kilkunastu firm. Walka o takich utalentowanych pracowników zaostrza się szczególnie przy pozyskiwaniu specjalistów w zawodach deficytowych i w obliczu wchodzenia na rynek pokoleń niżu demograficznego. Z tego powodu coraz więcej firm stara się przyciągać kandydatów, reklamując działający w firmie system ścieżek karier.
Luxottica na stronach internetowych firmy informuje o elastycznym i dostosowanym do potrzeb każdego pracownika systemie ścieżek, obejmującym zarówno przesunięcia pionowe jak i poziome. Możliwość podejmowania indywidualnych decyzji dotyczących przejmowanych zadań zawodowych firma uznaje za podstawę budowania skutecznego zespołu. Z tego powodu otwarta pozostaje możliwość zmiany działów i uczestniczenia w projektach innych zespołów.

O systemie ścieżek karier informuje również Capgemini Polska, uznając za podstawę rozwoju personelu szkolenia i mentoring dostosowany do wybranych przez pracowników docelowych stanowisk.

Ścieżki rozwoju, zależne od wybranego działu i specjalizacji, promuje też Eurobank, a na stronie banku Raiffeisen można przeczytać, że bank jako świadomy i perspektywiczny pracodawca wspiera kadrę, stwarzając jej możliwości kreowania ścieżek kariery, stałego podnoszenia kwalifikacji indywidualnych i grupowych oraz programów rozwojowych, takich jak Talent Management.

Pozapłacowy sposób motywowania personelu


Pracownik, który rozpoczyna pracę w firmie oferującej system ścieżek karier, może w pełni wykorzystać dawane mu możliwości: projektuje własną ścieżkę kariery, bierze udział w zróżnicowanych projektach, dostosowuje działania do własnych potrzeb i zainteresowań, poszerza wiedzę, kompetencje i umiejętności, korzystając z systemu szkoleń i informacji zwrotnej. Jednak ścieżki karier, a w szczególności uruchomienie przesunięć poziomych, mogą się wiązać ze sporymi profitami dla pracodawców. W dobie kryzysu i niepewnej koniunktury wiele firm musiało zmniejszyć fundusze przeznaczane na podwyżki wynagrodzeń. W związku z tym część przedsiębiorstw w ogóle zaniechała awansowania personelu, doprowadzając do narastania frustracji wśród zatrudnionych. Tymczasem przemyślane przesunięcia poziome mogą być znakomitą metodą pozafinansowego motywowania pracowników. Aby tak się stało, konieczne jest zaangażowanie działu HR i bezpośrednich przełożonych poszczególnych zespołów pracowniczych. Ich głównym zadaniem jest uwzględnienie w planowanych przesunięciach poziomych potrzeb i zainteresowań poszczególnych pracowników. Przesunięcia takie powinny być wynikiem negocjacji pomiędzy zatrudnionym a przełożonym, dbającym o zaspokojenie potrzeb kadrowych firmy. Przesuniecie na stanowisko o podobnym miejscu w hierarchii organizacyjnej firmy ma sens tylko wtedy, gdy jest zgodne z celami i definicją sukcesu samego zatrudnionego. Dla pewnych osób cenne będzie poznanie pracy innego działu, dla innych – przeniesienie do nowej filii lub danie możliwości częstych wyjazdów służbowych, a dla jeszcze innych przeniesienie z działu obsługi klienta do pracy nad procedurami. Zależy to od stałych preferencji osobowościowych, ale też zmiennych w czasie potrzeb i możliwości pracownika. Osoba, która z powodu ciężkiej choroby rodzica jest pochłonięta obowiązkami domowymi, może czasowo zmienić swoje plany zawodowe, szukając większej równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym. Dla takiego pracownika wielką szansą może być przesunięcie na stanowisko o bardziej elastycznym czasie pracy lub przydzielenie mniejszej ilości obowiązków. Równocześnie ten sam pracownik po ustabilizowaniu się sytuacji rodzinnej może ponownie chcieć wziąć na siebie większą odpowiedzialność, szukając możliwości do nauki i wzbogacania doświadczenia. Przesunięcia poziome, służące lepszemu dopasowaniu możliwości pracownika do obowiązków nie muszą wiązać się ze zmianami płacowymi. Pozwalają za to na maksymalne wykorzystanie dostępnego potencjału zatrudnionych. Dodatkowo takie procedury wpływają na przywiązanie i zaangażowanie pracowników. Mimo braku podwyżki czują się oni zobowiązani wobec firmy, która dba o ich potrzeby, wspiera w dążeniu do podnoszenia kwalifikacji, ale też pozwala na krótki odpoczynek w przypadku nadmiaru osobistych obowiązków.

Przygotowując takie elastyczne ścieżki karier, należy pamiętać o uwzględnieniu na każdym szczeblu kariery kilku alternatywnych stanowisk różniących się specyfiką zadań i natężeniem obowiązków. Możliwość zmiany kierunku rozwoju kariery wymaga też od działu HR i przełożonych stałych konsultacji z pracownikami.

Należy też pamiętać, że chociaż przesunięcia poziome mogą przez długi czas podnosić motywację pracowników, nie znaczy to, że pracownicy pozostaną zaangażowani w sytuacji bardzo niskich wynagrodzeń. Sprawiedliwe pensje są podstawą do budowania motywacji wewnętrznej opartej na chęci nauki i samorozwoju pracownika.

Zakończenie


Współczesne ścieżki karier są w dużej mierze procesem stałej negocjacji warunków pomiędzy pracodawcami a zespołem. Przełożeni musieli nauczyć się szacunku dla potrzeb i aspiracji swoich pracowników. Z kolei personel, w zamian za możliwość rozwoju i większego wyboru stanowisk oferuje swoje zaangażowanie w obowiązki. Poziome przesunięcia w ramach ścieżek karier okazują się też znakomitym sposobem podnoszenia wiedzy, a nawet lojalności personelu, bez ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z wynagrodzeniami. W ten sposób system ścieżek okazuje się być korzystnym dla obydwu stron pragnących zabezpieczyć swoje interesy na stale zmieniającym się rynku pracy.

Jeśli chcą Państwo dowiedzieć się więcej na temat wdrażania ścieżek karier, zapraszamy do kontaktu.

Bibliografia
Baruch Y., Transforming careers: from linear to multidirectional career paths Organizational and individual perspectives, „Career Development International” 2004, nr 1, s. 58-73.
Brennam M., Gebavi A., Managing Career Paths: The Role of the CLO, „Chief Learning Officer” 2008, nr 3, s. 48-51.
Capgemini, Dlaczego Capgemini? [online]. Dostępne w internecie: http://www.pl.capgemini.com/careers/ito/dlaczego_capgemini/.
Eurobank, Ścieżki awansu w centrali [online]. Dostępne w Internecie: http://www.eurobank.pl/sciezki-awansu-w-centrali,95,163.html.
Giemza D. i in., Firma = pracownicy [online]. Dostępne w internecie: http://www.nf.pl/Artykul/8502/Budowanie-sciezek-kariery-w-firmie/#artTresc.
Luxottica. Dostępne w internecie: http://www.luxottica.com/en/careers/career_paths/.
Raiffeisenpolbank, Raiffeisen to moje miejsce [online]. Dostępne w internecie:
http://raiffeisenpolbank.com/kariera/raiffeisen-to-moje-miejsce.
Reitman F., Schneer J. A., Enabling the new careers of the 21st century, „Organization Management Journal” 2008, nr 5, s. 17-28.
Tarasco J. A., Damato N. A., Build a Better Career Path: Your future depends on how well you cultivate your staff, „Journal of Accountancy” 2006, nr 5, s. 37-41.
Wilson G., Managing Career Paths, „Measured Success! Raising the Bar in HR” 2008, nr 18, s. 1-3.
Zakrzewska-Krzyś H., Budowanie ścieżki kariery pracowników [online]. Dostępne w internecie:
http://twojbiznes.infor.pl/index.php/dzialy/firma-i-pracownicy/artykul-1800860.html.

Karol Wolski
Małgorzata Szymańska

Udostępnij