Dla każdej firmy ważne jest utrzymywanie w swoich strukturach tzw. pracowników kluczowych. Zwykle organizacje wprowadzają programy retencji także dla osób, które posiadają wyjątkowo cenione umiejętności czy doświadczenie. Nastanie rynku pracodawcy coraz częściej wymusza walkę o każde dostępne ręce do pracy. Trudno w takiej sytuacji stosować te same, kosztowne i szyte na miarę metody retencji, które sprawdzają się w przypadku działań zmierzających do zatrzymania pojedynczych pracowników.
Słabość rozwiązań ad hoc w przyciąganiu i zatrzymywaniu pracowników
Doraźne rozwiązania finansowe, zwłaszcza bezrefleksyjne podwyższanie oferowanych płac pod wpływem nagłych impulsów z rynku, mogą przerodzić budżet wynagrodzeń w studnię bez dna. Z drugiej strony, działania takie demoralizują samych pracowników. Poprzez wzajemne przelicytowywanie się – na zasadzie kto da więcej – firmy skłaniają zatrudnionych do łatwiejszego podejmowania decyzji o zmianie pracodawcy. Sprzyjają temu również aktualne realia rynku pracy. Brak poczucia presji związanej z utratą zatrudnienia przyczynia się do tego, że nawet niewielka korzyść finansowa staje się głównym lub jedynym powodem zmiany pracy. Łatwo zauważyć, że działania takie dezorganizują pracę przedsiębiorstw i obniżają jej jakość. Stosowane doraźnie dodatki „wabikowe” zaburzają ponadto strukturę płac w firmie i mogą działać demotywująco na pracowników z długim stażem i zatrudnionych przed nastaniem rynku pracownika. Tracą oni poczucie sprawiedliwości systemu wynagradzania i mogą zastanawiać się nad możliwością podniesienia wynagrodzenia poprzez przejście do konkurencji.
Siła przywiązania organizacyjnego
Dużo korzystniejsze, zarówno dla firmy, jak i pracownika jest budowanie głębszego przywiązania organizacyjnego. Według Meyera i Allen (1997), wyodrębnić można trzy komponenty (typy) przywiązania organizacyjnego: instrumentalny, afektywny oraz normatywny. Każdy z nich skutkuje innymi zachowaniami organizacyjnymi, gdyż u ich podstaw leżą odmienne motywy do pozostania w organizacji. Postawę każdego pracownika kształtują jednocześnie wszystkie trzy komponenty. Jednak poprzez to, że występują one w różnym nasileniu, decydują o bardzo indywidualnej specyfice przywiązania każdej osoby. Jak wskazują dane zebrane przez badaczy, osoby o różnych typach przywiązania wykazują nie tylko różny stopień gotowości do opuszczenia firmy. Wykazują także odmienny etos pracy – różną gotowość zarówno do aktywności pozytywnych: poświęcania się zadaniom, udzielania wsparcia współpracownikom czy działania na rzecz rozwoju firmy, jak i negatywnych: naruszania norm, szkodzenia celom i obniżania efektywności organizacji (Judge, Heller, Mount, 2002; Spector, Fox, 2005). Dla firmy oparcie strategii rekrutacyjnej i retencyjnej na stabilnej, afektywnej więzi, a nie doraźnych „wabikach”, kształtujących przywiązanie instrumentalne, oznacza korzyści w dwóch obszarach – fluktuacji oraz efektywności pracy. Jest to też przekazywanie pozytywnego sygnału wizerunkowego w kierunku rynku pracy (Shore, Wayne, 1993; Judge, Heller, Mount, 2002). Dla pracownika działania pogłębiające przywiązanie organizacyjne oznaczają pomoc w zaspokojeniu ważnych potrzeb, w tym potrzeby przynależności, a także wspierają budowanie jego poczucia własnej wartości. Wśród korzyści czerpanych przez pracownika znajduje się także możliwość rozwoju zawodowego, osiągnięcia poczucia stabilizacji oraz satysfakcji z pracy (Hogg, Terry, 2001; Ashforth i in., 2008).
Moja praca jest dla mnie czymś więcej, niż tylko sposobem na zarobienie pieniędzy
Z cytowanym powyżej twierdzeniem nie zgadza się około jednej trzeciej Polaków (Ogólnopolskie badanie satysfakcji z pracy, Sedlak
& Sedlak). Jest tak ze szkodą nie tylko dla satysfakcji zawodowej tych osób, ale również dla efektywności zatrudniających je firm. Jak pokazują badania, więź zdominowana przez komponent instrumentalny, a więc oparta na prostym rachunku zysków i strat, wiąże się z niższą produktywnością i gorszymi kontaktami ze współpracownikami. Osoba przywiązana instrumentalnie postrzega swoją relację z zatrudniającą organizacją jako transakcję o sumie zerowej. Nastawiona jest głównie na zdobywanie i powiększanie własnych profitów. Niemal pewne jest więc odejście takiej osoby w przypadku otrzymania oferty pracy z wyższymi zarobkami (Meyer, Allen, 1997). Podtrzymywanie retencji pracowników poprzez więzi instrumentalne – przelicytowywanie oferty konkurencji – jest jedynie pozornym rozwiązaniem problemu fluktuacji. Jest to kosztowne nie tylko ze względu na bezpośrednie nakłady na zrekrutowanie i utrzymywanie pracowników, ale także na gorsze niż możliwe do uzyskania wyniki ich pracy (Spector, Fox, 2005). Pracodawca nie jest jednak w tej sytuacji bezradny i w znacznej mierze od jego działań zależy, czy i w jakim stopniu zespół będzie lojalny i zaangażowany.
![](https://badaniahr.pl/files/images/article/wiecej.png)
Bibliografia
Ashforth B.E., Harrison S.H., Corley K.G. (2008), Identification in organizations: an examination of four fundamental questions, Journal of Management, nr 34.
Bakker A.B., Albrecht S.L., Leiter M.P. (2011), Key questions regarding work engagement, European Journal of Work and Organizational Psychology, nr 20.
Bańka A., Wołowska A., Bazińska R. (2002), Polska wersja Meyera i Alen Skali przywiązania do organizacji, Czasopismo Psychologiczne, nr 8/0.
Hogg M.A., Terry D.J. (2001), Social identity process in organizational context, .
Judge T.A., Heller D., Mount M.K. (2002), Five–factor model of personality and job satisfaction: A meta analysis, Journal of Applied Psychology, nr 87(3), dostęp: http://shell.cas.usf.edu/~pspector/ORM/JudgeJap-02.pdf
Meyer J.P., Allen N.J. (1991), A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resources Management Reviev, nr 1(1), dostęp: https://www.researchgate.net/publication/222453827_A_Three-Component_Model_Conceptualization_of_Organizational_Commitment
Meyer J.P., Allen N.J. (1997), Commitment in the workplace. Theory, research, and application.
Phillips J. J., Edwards L. (2009), Managing talent retention: An ROI approach.
Russeau D. (1998), Why workers still identify with organizations, Journal of Organizational Behavior, nr 19.
Saks A.M. (2006), Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of Managerial Psychology, nr 21, dostęp:. http://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/02683940610690169
Shahidul H. (2012), Employee attachment to workplace: a review of organizational and occupational identification and commitment, International Journal of Organization Theory and Behavior, nr 15, dostęp: http://pracademics.com/attachments/article/1062/Article%204_Hassan.pdf
Shore L.M., Wayne S.J. (1993), Commitment and employee behaviur: comparision of affective and continuance commitment with perceived organizational suport, Journal of Applied Psychology, nr 78, dostęp: http://www-rohan.sdsu.edu/~lshore/reprints_pdf/commitment_and_employee_behavior.pdf
Spector P.E., Fox S. (2005), Counter productive workplace behavior: investigations of actors and targets.