Presenteeism – bezproduktywna obecność w pracy

Budzimy się rano ze złym samopoczuciem. Boli nas głowa, kaszlemy, mamy katar, a może męczy nas alergia. Byłoby wspaniale, gdybyśmy mogli zostać w domu i odpocząć. W pracy zbliża się jednak ostateczny termin złożenia projektu, nie ma kto nas zastąpić, a w dodatku niedawno wróciliśmy z płatnego urlopu i nie zdążyliśmy jeszcze odrobić nagromadzonych wówczas zaległości. Być może w firmie przeprowadzana jest redukcja etatów i boimy się, że jeśli nie zjawimy się w biurze, będziemy jednymi z pierwszych zwolnionych. Wstajemy więc z łóżka i idziemy do pracy. Staramy się realizować swoje obowiązki, czujemy jednak, że nasza kondycja wyraźnie nam w tym przeszkadza. Jesteśmy senni, zmęczeni, wszystko nas boli, trudno nam się na czymkolwiek skoncentrować. Mamy trudności z wykonaniem zleconych nam zadań. Naszą słabą wydolność spostrzega zapewne zarówno nasz przełożony, jak i współpracownicy.
Z pewnością większość z nas ma za sobą podobne doświadczenia. W dobie wciąż utrzymującego się kryzysu gospodarczego i wysokiego wskaźnika bezrobocia strach przed utratą zatrudnienia sprawia, że coraz częściej zjawiamy się w pracy nawet wówczas, gdy zgodnie z prawem moglibyśmy przebywać na urlopie opiekuńczym czy zdrowotnym. Obecność w pracy pomimo choroby czy złego samopoczucia, skutkująca spadkiem produktywności pracownika, określana jest jako presenteeism. Presenteeism jest dziś powszechnym problemem w wielu miejscach pracy. Zgodnie z raportem CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) średnia liczba dni wolnych branych przez Brytyjczyków z powodów zdrowotnych spadła z 7,7 w 2011 r. do 6,8 w 2012 r. W tym samym czasie ponad połowa pracodawców zauważyła wzrost liczby pracowników, którzy stawili się do pracy niezdrowi. Pozornie mogłoby się wydawać, że presenteeism jest zjawiskiem pożądanym w organizacji. Z punktu widzenia pracodawcy im rzadziej zatrudniony opuszcza pracę, tym lepiej. Są to jednak tylko pozory. Badania pokazują, że presenteeism często niesie ze sobą znacznie poważniejsze konsekwencje dla organizacji niż wysokie wskaźniki absencji.

Historia i rozumienia pojęcia

Termin presenteeism ma długą historię. Zgodnie z Oxford English Dictionary określenie presentee zostało po raz pierwszy użyte przez Marka Twaina w humorystycznej książce The American Claimant, wydanej w 1892 r. Później pojęcie to pojawiało się okazjonalnie w biznesowych periodykach, takich jak np. „Everybody’s Bisness” (1931), „National Liquor Review” (1943) czy „Contemporary Uninism” (1948). Określenie było wykorzystywane wówczas przede wszystkim w dwóch znaczeniach: jako przeciwieństwo terminu absencja albo jako wyrażenie opisujące doskonałą frekwencję. Za pioniera współczesnego rozumienia presenteeismu uznaje się psychologa organizacji Cary’ego Coopera, który w latach 90. XX w., opisując procesy restrukturyzacji i redukcji etatów w organizacjach, zwrócił uwagę na spadek produktywności pracowników cierpiących na problemy zdrowotne, takie jak: alergie, przeziębienia czy migreny.
Warto zauważyć także, że wspomniane na początku tego artykułu ujęcie presenteeismu jako obecności w pracy pomimo choroby nie jest jedyną funkcjonującą obecnie definicją tego zjawiska. Na przykład Simpson (1998) uważa, że presenteeism to tendencja do pozostawania w pracy powyżej czasu koniecznego do efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych. Natomiast Waldman (2011) twierdzi, że zjawisko to polega na byciu w pracy, ale zajmowaniu się innymi – niezwiązanymi z pracą – rzeczami. W niniejszym artykule skupimy się jednak na zaprezentowanym we wprowadzeniu rozumieniu presenteeismu, ze względu na jego największą popularność oraz dużą ilość zgromadzonych danych empirycznych.
Jak zauważa Gary Johns (2010), w badaniach nad presenteeismem istnieją dwa komplementarne wobec siebie nurty: europejski – koncentrujący się przede wszystkim na źródłach tego zjawiska i amerykański – skupiający się głównie na jego konsekwencjach.
W dalszej części artykułu pokrótce przedstawione zostaną wnioski wypływające z tych badań.

Konsekwencje dla organizacji

Presenteeism niesie ze sobą bardzo wysokie koszty, chociaż często nie są one dostrzegane przez pracodawców. O ile stosukowo łatwo jest określić straty ponoszone przez przedsiębiorstwo w związku z absencją pracownika, o tyle o wiele trudniej jest przekalkulować, ile firma traci wówczas, gdy przychodzi on do pracy chory czy w złej kondycji. Podejmowane są jednak próby takich oszacowań. W swoim artykule, opublikowanym w „Harvard Business Review”, Hemp (2004) obliczył, że całkowite koszty presenteeismu ponoszone przez amerykańskich pracodawców wynoszą aż 150 000 000 000 USD rocznie. Collins i współpracownicy (2005) porównywali koszty ponoszone w związku z opieką zdrowotną pracowników (warto tutaj przypomnieć, iż w Stanach Zjednoczonych nie funkcjonuje publiczna opieka zdrowotna, koszty te są więc jednym z głównych wydatków ponoszonych przez pracodawcę) oraz te związane z absencją i presenteeismem w Dow Chemical Company. Obliczyli, że firma na jednego pracownika w ciągu roku wydała średnio: 6721 USD w skutek presenteeismu, 661 USD w rezultacie absencji i 2278 USD na opiekę zdrowotną.
Straty finansowe związane z presenteeismem wynikają przede wszystkim z faktu, że wiąże się on z istotnym obniżeniem wydajności pracownika. Osoba chora pracuje gorzej. Istnieje także większe ryzyko, że popełni kosztowny błąd czy ulegnie wypadkowi. Goetzel
i współpracownicy (2004) na podstawie wyników pięciu dużych, niezależnych studiów obliczyli, że obecność w pracy w sytuacji choroby wiąże się ze średnim spadkiem wydajności o 12%. Do dolegliwości, które powodowały największe obniżenie wydajności, należały: migreny i ból głowy (spadek o 20,5%), problemy z oddychaniem (17,2%), depresja i problemy psychiczne (15,3%), cukrzyca (11,4%) i artretyzm (11,2%).
Presenteeism przyczynia się także do szeregu innych problemów. Osoba, która przychodzi do pracy chora, może zarazić innych pracowników. Co więcej, brak właściwego leczenia powoduje, że powrót to zdrowia zajmuje więcej czasu, a więc zatrudniony przez dłuższy okres funkcjonuje poniżej swoich możliwości. Niedoleczenie choroby i odkładanie urlopu może też doprowadzić do rozwoju poważniejszych chorób i w efekcie do długotrwałej absencji. Presenteeism może przyczyniać się do kształtowania niezdrowej kultury organizacji, która wymaga od pracownika zjawiania się w pracy niezależnie od kondycji. To w efekcie może powodować spadek morale pracowników i prowadzić do rozwoju wypalenia zawodowego.

Przyczyny

Teoretycy zajmujący się problematyką presenteesimu wskazują na kilka podstawowych źródeł tego zjawiska. Należą do nich:

• recesja, bezrobocie. Lęk przed utratą zatrudnienia może promować presenteeism. Pracownicy z wyższym wskaźnikiem absencji często jako pierwsi typowani są do zwolnień.
  
• pracujący współmałżonek. W dzisiejszych czasach coraz częściej zdarza się, że i mąż, i żona pracują zawodowo. Sprawia to, że w sytuacji choroby dziecka czy starszych rodziców konieczne staje się, aby przynajmniej jedno z nich wzięło dzień wolny od pracy. Możliwość zaistnienia takich sytuacji sprawia, że często oszczędzają oni urlop, nawet kosztem własnego zdrowia, by zachować go na „trudne czasy”.
  
• typ umowy o pracę. Okazuje się, że w związku z niskim poczuciem bezpieczeństwa zatrudnienia, pracownicy kontraktowi są bardziej skłonni do presenteesimu niż pracownicy etatowi. Badania pokazują (np. Gimeno i in., 2004; Virtanen i in., 2004), że osoby niezatrudnione na stałe rzadziej biorą urlop zdrowotny niż te ze stałą umową o pracę. Co więcej, okazuje się, że zmiana statusu pracownika z czasowego na zatrudnionego na czas nieokreślony wiąże się z niemalże podwojeniem odnotowanego wskaźnika absencji (Virtanen i in., 2003).
  
• wymagania stawiane przez pracę. Im bardziej wymagająca jest praca, tym większa tendencja do zjawiania się w niej pomimo choroby. Pracownicy mają poczucie, że mają tak wiele do zrobienia lub narzucane są im tak krótkie terminy wykonania zadań, iż nie mogą pozwolić sobie na opuszczenie ani jednego dnia pracy.
  
• możliwość zastępstwa. Osoby, które są przekonane, że nie ma kto ich zastąpić w pracy, rzadziej decydują się na nieobecność z powodu choroby. Obawiają się, że nawet krótka absencja może spowodować zaległości, których nie będą w stanie później odpracować.
  
• praca w zespole. Praca zespołowa sprzyja presenteeismowi. Bycie członkiem grupy roboczej nakłada na pracownika dodatkową presję. Spóźnienie w wykonaniu przydzielonej pracownikowi części zadania może skutkować niezrealizowaniem projektu w terminie i porażką całej grupy. Jeśli tak się stanie, osoba jest odpowiedzialna nie tylko przed pracodawcą, ale i przed członkami grupy, której pracę „sabotowała”.
  
• kultura i polityka firmy. Kultura i polityka firmy może nasilać tendencję do presenteeismu. Chociaż pracownikowi zgodnie z prawem przysługuje urlop zdrowotny, to jednak w wielu firmach negatywnie patrzy się na pracowników, którzy korzystają z tego przywileju. Mimo że pracodawca nie może otwarcie karać takich zachowań, to jednak niejednokrotnie czyni to w sposób pośredni. Pracownicy, którzy częściej biorą urlop, mogą mieć mniejsze szanse na podwyżkę czy awans lub być gorzej oceniani.

Pomiar

Uświadomienie sobie, jak kosztownym zjawiskiem jest presenteeism, zmobilizowało badaczy i specjalistów z zakresu psychologii organizacji do opracowania kwestionariuszy służących do jego oceny i pomiaru. Najogólniej można wyróżnić dwa typy takich narzędzi: pozwalające na określenie nasilenia samego presenteeismu i mierzące koszty tego zjawiska przede wszystkim pod postacią obniżenia wydajności pracowników i spadku produktywności.
Narzędzia pierwszego typu mają często postać króciutkich ankiet zawierających w najprostszej wersji tylko jedno pytanie. Na przykład Aronson i Gustafsson (2005), oceniając poziom presenteeismu wśród szwedzkich pracowników, zadawali następujące pytanie: „Czy/ jak często w ciągu ostatnich 12 miesięcy zdarzyło się, że poszedłeś/poszłaś do pracy, pomimo że powinieneś/powinnaś wziąć urlop zdrowotny ze względu na stan zdrowia?”. Badani mieli do wybory odpowiedzi: nigdy, raz, 2-5 razy lub więcej niż 5 razy.
Kwestionariusze należące do drugiej kategorii zwykle proszą pracowników o podanie pewnych informacji dotyczących ich zdrowia czy samopoczucia i określenie, w jakim stopniu ich bieżący stan wpływa na ich wydajność. Pomiar kondycji fizycznej i wydajności może mieć charakter ogólny lub specyficzny. Pracownicy mogą być proszeni o określenie ogólnego samopoczucia lub pytani są o określone objawy, np. bóle głowy, pleców itp. Ocena wydajności może mieć charakter jakościowy – gdy np. pracownik pytany jest, jak jego samopoczucie wpłynęło na jego pracę, może również przybierać bardziej konkretną formę, np. wówczas, gdy prosi się respondenta, aby oszacował mniej więcej, o ile procent spadła jego wydajność (tym procentom przypisuje się później określone wartości pieniężne).
Przykładem narzędzia tego typu jest Kwestionariusz Ograniczeń w Pracy (Work Limitations Questionnaire). Respondenci proszeni są w nim o podanie dolegliwości i objawów, których doświadczają, a które wymagają przyjmowania leków lub wizyty u lekarza, i określenia ich wpływu na takie aspekty pracy, jak zarządzanie czasem, aktywność umysłowa, relacje interpersonalne czy praca w ogóle. Odpowiedzi udzielane są w pięciostopniowej skali od 100% (wpływa cały czas) do 0% (nigdy).
Innym przykładem jest Stanfordzka Skala Presenteeismu (Stanford Presenteeism Scale). Posiada ona dwie wersje: dłuższą – składającą się z 32 pozycji (SPS-36) i krótszą – zawierającą 6 pozycji testowych (SPS-6). Na pozycje składają się zdania opisujące wpływ samopoczucia i stanu zdrowia na pracę w ciągu ostatniego miesiąca. Badani proszeni są o określenie, w jakim stopniu zgadzają się z poszczególnymi twierdzeniami.
Skala SPS-6 zawiera następujące pozycje testowe:

• Z powodu moich problemów zdrowotnych znacznie trudniej było mi radzić sobie
  ze stresem zawodowym.
  
• Pomimo problemów ze zdrowiem, byłem/byłam w stanie ukończyć zlecone mi zadania.
  
• Problemy zdrowotne uniemożliwiły mi czerpanie przyjemności z mojej pracy.
  
• Czułem się bezradny wobec zlecanych mi zadań ze względu na moje problemy zdrowotne.
  
• W pracy byłem w stanie skoncentrować się na realizacji moich celów pomimo problemów zdrowotnych.
  
• Pomimo problemów zdrowotnych czuję, że mam wystarczającą ilość energii, aby ukończyć moją pracę.

Wspomniane metody pomiaru presenteeismu i jego konsekwencji, chociaż niewątpliwie przydatne, nie są pozbawione braków. Główny zarzut, jaki im się stawia, dotyczy faktu, że są to miary subiektywne – pracownik jest proszony o dokonanie samooceny stanu zdrowia i efektów pracy. Oszacowanie swojej własnej wydajności może być nie lada problemem. Inna kwestia dotyczy lęku przed oceną. Pracownik może obawiać się przyznać do tego, jak jego bieżąca kondycja wpływa na pracę, z obawy, że zostanie negatywnie odebrany przez pracodawcę jako osoba niezdolna do wykonywania swoich obowiązków. Aby zapobiec tego typu lękom, należy zatroszczyć się o to, aby ankiety, mające na celu ocenę zjawiska presenteeismu w organizacji, miały charakter w pełni anonimowy.

Zapobieganie

Jak wynika z przytoczonych badań, presenteeism jest zjawiskiem, które niesie ze sobą szereg negatywnych konsekwencji. Co więc pracodawca może zrobić, aby zapobiec jego wystąpieniu? Oto kilka przydatnych wskazówek:

• rozpoznaj problem. Pierwszy krok w walce z presenteeismem to zidentyfikowanie tego zjawiska i określenie częstotliwości jego występowania. W tym celu można np. posłużyć się prostymi kwestionariuszami, takimi jak te opisane powyżej.
  
• zrewiduj politykę firmy. Sprawdź, czy reguły panujące w przedsiębiorstwie, zarówno te skodyfikowane, jak i niezwerbalizowane, nie promują presenteeismu. Dopilnuj, aby pracownik nie czuł się zobligowany do przychodzenia do pracy, gdy jest chory.
  
• zadbaj o szkolenie pracowników. Nie doprowadzaj do sytuacji, w której nie ma kto zastąpić pracownika, gdy jest on na urlopie.
  
• oferuj możliwość telepracy. Jest to bardzo użyteczna opcja zwłaszcza wówczas, gdy pracownik jest chory na tyle, że nie powinien się pojawiać w pracy, a równocześnie pewne projekty wymagają ukończenia w krótkim terminie.
  
• zadbaj o zdrowie pracowników. Zaoferuj im np. możliwość uczestniczenia w programach Wellness. Mniejsza ilość chorób to mniejszy presenteeism, jak również niższe wskaźniki absencji.

Podsumowanie

W przeciwieństwie do absencji negatywne konsekwencje presenteeismu są znacznie trudniejsze do uchwycenia. Obliczenie strat spowodowanych przez pracownika, który jest w pracy, ale tak naprawdę nie pracuje, jest niejednokrotnie problematyczne. Przytoczone badania wskazują jednak wyraźnie, że zarówno pracodawcy, jak i pracownicy ponoszą realne koszty presenteeismu. W przypadku tych pierwszych wynikają one m.in. z obniżonej wydajności pracowników, słabszej jakości obsługi, zwiększonego ryzyka błędów i wypadków czy narażenia innych na zakażenie. Jeśli chodzi o pracownika, to przychodząc do pracy mimo choroby, ponosi on wydatki związane z zakupem leków czy środków, które mają „utrzymać go na nogach”. Ponadto ryzykuje on pogorszeniem stanu zdrowia, co może uniemożliwić mu dalszą pracę. Wydaje się więc, że wbrew powszechnej opinii istnieją sytuacje, w których pracodawcy bardziej opłaca się, aby pracownik poszedł na urlop niż „z poświęceniem” przyszedł do pracy.