Metody skutecznej oceny pracowników

Firmy, które pragną odnieść sukces dzięki dobrze wyszkolonym pracownikom, muszą znać metody pozwalające na ocenę efektywności i postępów zatrudnionych. Stąd w większości dużych przedsiębiorstw wprowadzono system okresowych ocen pracowników. Choć systemy takie zyskują na popularności, nie zawsze są należycie zaplanowane i przeprowadzone. Jeśli pracodawca nie ma pomysłu na skuteczną ewaluację, nie potrafi określić jej celu i nie zna właściwych metod, to proces ten traci sens. Stąd ocena pracowników to trudne zadnie nie tylko dla zatrudnionych, ale i dla zarządzających. Muszą oni znaleźć najbardziej efektywną metodę zbierania danych o swoich podwładnych i określić sposoby wykorzystania tych informacji dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

Ocena pracownicza – definicja i podstawowe cele

Ocena pracownicza to proces mający na celu zebranie informacji na temat efektywności, postaw, zachowań i potrzeb zatrudnionych. Ocena powinna być oparta na narzędziach pomiarowych dostosowanych do specyfiki firmy i poszczególnych stanowisk. Podstawowe cele oceny pracowniczej można podzielić na organizacyjne i rozwojowe. W pierwszych zebrane w procesie oceny dane służą podejmowaniu decyzji kadrowych, takich jak: planowanie zatrudnienia i awansów, zmiany w zakresie obowiązków poszczególnych pracowników czy organizacja szkolenia. Poza tym często są podstawą dla przyznawania premii i wyznaczania wysokości pensji. Celem rozwojowym jest motywowanie pracowników i przekazanie informacji zwrotnej o ich mocnych i słabych stronach. Dzięki temu negatywne zachowania pracownicze mogą być modyfikowane, a pozytywne wzmacniane. Proces oceniania powinien zatem umożliwiać zatrudnionemu kierowanie swoją karierą i wzmacniać jego więź z firmą.

Metody oceny

Metody, jakimi oceniani będą pracownicy, muszą być dostosowane do bieżących celów organizacji. Należy zastanowić się nad informacjami, jakie warto zebrać dla określenia dalszej ścieżki rozwoju firmy. Następnie do wcześniej określonych celów należy dobrać odpowiednie kryteria i czynniki wchodzące w skład oceny. Koniecznym jest też stworzenie jasnych i przejrzystych pozycji oceny w narzędziu pomiarowym oraz ustalenie metod interpretacji wyników.

Wyróżnia się cztery główne kryteria oceny, które można stosować łącznie bądź wybiórczo, w zależności od informacji, jakich dostarczyć ma proces ewaluacyjny. Do podstawowych kryteriów i sposobów ich wykorzystania zalicza się:

• kryteria kwalifikacyjne: obejmują wiedzę i umiejętności praktyczne konieczne dla podjęcia pracy na danym stanowisku i podejmowania trafnych decyzji. Są często stosowane przy przemieszczeniach kadrowych i w procesie rekrutacji;
  
• kryteria efektywnościowe: umożliwiają ocenę efektów pracy i wydajności podwładnych. Stosowane są dla oceny jakości pracy już zatrudnionych pracowników, w doborze szkoleń, przy kształtowaniu płac, przyznawaniu awansów i premii;
  
• kryteria behawioralne: często stosowane jako uzupełnienie kryteriów kwalifikacyjnych bądź efektywnościowych. Stosowane w odniesieniu do pracowników zatrudnionych na stanowiskach, na których niezależnie od wiedzy i umiejętności przydatny jest zbiór pożądanych postaw i utrwalonych zachowań;
  
• kryteria osobowościowe: obejmują predyspozycje psychologiczne (osobowościowe, motywacyjne i temperamentalne). Są istotne z punktu widzenia właściwego doboru ludzi do organizacji i kształtowania ich rozwoju zawodowego.

Aby ocena była skuteczna, przedstawione kryteria muszą zostać odniesione do konkretnego stanowiska pracy. Inna wiedza okazuje się bowiem przydatna w pracy zawodowego kierowcy, a inna w zawodzie asystenta biurowego. Dla oceny konkretnego pracownika konieczne są więc informacje o zakresie pełnionych przez niego obowiązków, wiedzy, umiejętnościach i kompetencjach niezbędnych do odniesienia sukcesu. W przypadku sprzedawcy – konsultanta kluczowymi czynnikami są: wiedza teoretyczna o produkcie i umiejętności z zakresu wykorzystania technik sprzedaży. Do podstawowych kompetencji zaliczyć można wysokie zdolności z zakresu perswazji i komunikacji, a do pożądanych zachowań uprzejmość w kontakcie z klientem. Tak wyróżnione czynniki umożliwiają również opracowanie pozycji kwestionariusza oceny, z którego korzystać będą przełożeni. Pozycje te muszą być sformułowane w sposób jednoznaczny, ponieważ zazwyczaj korzystają z nich osoby, które nie brały bezpośredniego udziału w tworzeniu kwestionariusza. Stąd zawsze warto upewnić się, że użyte w narzędziu pomiarowym określenia są poprawnie rozumiane przez oceniających, oraz że znane są im sposoby przyznawania punktów czy klasyfikowania zachowań. Dopuszczanie dużej subiektywności w przyznawaniu ocen jest jednym z najczęstszych źródeł błędów w procesie ewaluacji. Kryteria powinny być też jasne dla samych ocenianych.

Zazwyczaj proces oceny jest powierzany bezpośredniemu przełożonemu. Niekiedy warto jednak, aby pracownik był oceniany przez więcej niż jedną osobę. Pozwala to na porównanie opinii wystawionych przez większe grono i minimalizuje ryzyko subiektywności ocen. Zazwyczaj w takiej sytuacji prosi się o opinie przełożonego, osobę współpracującą z ocenianym i samego pracownika. Z danych samoopisowych można dowiedzieć się, czy pracownik ocenia swoje porażki i sukcesy podobnie jak reszta zespołu.

Istnieją również dwa główne sposoby porównywania wyników uzyskanych w procesie ewaluacji. Można je odnosić do wcześniej ustalonego kryterium, które jest pewnym wzorcem. Można też posłużyć się miarami relatywnymi, gdzie wynik pracownika odnosi się do efektów pracy innych zatrudnionych. Każdy z tych systemów ma pewne zalety i wady. Porównywanie do stałego kryterium jest miarą obiektywną. Jest wskazane, gdy istnieje pewien progowy poziom wykonania, poniżej którego praca zatrudnionego jest nieefektywna i przynosi straty. System porównań między pracownikami pozwala z kolei na uzyskanie jasnych rankingów, które mogą być przydatne między innymi przy przyznawaniu awansów i premii. Dodatkowo jest bardziej odporny na działanie zewnętrznych czynników, które mogą wpłynąć na generalne obniżenie bądź podwyższenie wyników wszystkich pracowników względem wcześniej ustalonego kryterium. W pewnych branżach ten system może okazać się bardziej opłacalny niż stałe weryfikowanie wzorców wykonania w zależności od koniunktury bądź sezonu.

Błędy w procesie oceny

Błędy w procesie ewaluacji wynikają zarówno z niedopatrzeń na etapie projektowania narzędzia pomiarowego, jak i wypełniania go przez oceniających. Najczęstsze błędy pierwszej kategorii to niedostosowanie pozycji kwestionariusza do specyfiki ocenianych stanowisk oraz użycie niejasnych sformułowań. Wiąże się to z niedostatecznym przeszkoleniem osób mających przeprowadzać ocenę. Pracownicy nie powinni otrzymywać narzędzi pomiarowych bez wcześniejszych wskazówek dotyczących sposobu wypełniania kwestionariusza. W takiej sytuacji są oni zmuszeni do definiowania pojęć i przyznawania ocen według własnej subiektywnej skali, która może znacząco różnić się od założeń osób projektujących narzędzie. Jest to szczególnie częste przy używaniu określeń, które nie mają jednoznacznie określonych wartości. Do takich sformułowań należy np. szybkie tempo pracy, które przez każdego z oceniających może być inaczej rozumiane. W trakcie szkolenia oceniający powinni być również pouczeni o możliwości niewypełnienia pozycji kwestionariusza w przypadku braku danych. Większość przełożonych stara się bowiem wystawić wszystkie oceny, nawet jeśli nie posiadają wystarczającej ilości informacji. Taka sytuacja przyczynia się jednak do nieścisłości końcowych raportów.

Druga kategoria błędów wynika z zafałszowania ocen przez subiektywne przekonania oceniających. Są one związane ze zniekształceniami w postrzeganiu innych osób, na które podatni są wszyscy ludzie. Do najpopularniejszych zniekształceń w raportach zalicza się błąd „halo effect”, tendencyjność ocen i błąd pierwszego wrażenia. „Halo effect” to pomyłka, która polega na dokonaniu całościowej oceny na podstawie jednej wyróżniającej się cechy pracownika. Tendencyjność związana jest z uprzedzeniami oceniających i posiadanymi przez nich stereotypami dotyczącymi różnych grup pracowników. Błąd pierwszego wrażenia odnosi się do nadmiernego utrwalenia pierwszej opinii o podwładnym, która silnie rzutuje na dalszy proces jego oceny.

Dodatkowo błędy mogą być związane z cechami osobowościowymi oceniających. Część przełożonych cechuje się dużą wyrozumiałością. Inni dążą do perfekcji i bardzo surowo oceniają pracowników. Przekłada się to na pewną tendencyjność w ocenach. Te dwie grupy przełożonych mogą znacząco różnić się w opiniach, oceniając to samo zachowanie. W ten sposób różne grupy pracowników uzyskają odmienne wyniki pomimo posiadania podobnych cech. Część przełożonych wykazuje również tendencję do uśredniania wyników. Nie wykorzystują oni skrajnych punktów skali, przez co ich oceny niedostatecznie różnicują zatrudnionych. Wszystkie te błędy są szczególnie groźne w sytuacji wystawiania oceny tylko przez jedną osobę. Wtedy jej przekonania nie mogą być zweryfikowane poprzez porównania z innymi.

Ostatnia grupa błędów związana jest z zaniedbaniami po zakończeniu procesu oceny. Specjaliści zwracają uwagę na konieczność udostępnienia wyników oceny pracownikom oraz zadbanie o poufność tych danych. Pracownicy muszą mieć również szansę odwołania się od opinii oraz przedyskutowania jej z przełożonymi. Z większością tych błędów można uporać się na etapie szkoleń i sprawdzania narzędzia pomiarowego. Niekiedy opłacalny jest system oceny dokonywanej przez kilku pracowników w celu wychwycenia ewentualnych rozbieżności. Ważne są również stałe modyfikacje narzędzi w przypadku ich niedostatecznego dostosowania.

Zastosowanie informacji z ewaluacji

Zwieńczeniem oceny pracowniczej jest zgromadzenie danych w formie raportu końcowego. Jedynie tak pogrupowane informacje mogą zostać wykorzystane w procesie planowania dalszego rozwoju firmy. Raport powinien być przedstawiony pracownikom w celu udzielenia im informacji zwrotnej o ich słabych i mocnych stronach oraz pozycji, jaką udało im się wypracować w firmie. Dla wielu pracowników jest to najpewniejsza informacja o tym, jak postrzegają ich przełożeni.

Niekiedy za pomocą ewaluacji można również otrzymać informację zwrotną od samych zatrudnionych. Służą temu anonimowe ankiety rozdawane pracownikom, w których mogą oni umieścić swoje opinie na temat funkcjonowania firmy oraz sugestie dotyczące ewentualnych zmian. Jest to dobry sposób zbadania zadowolenia pracowników. Bardzo słabe wyniki powinny być przeanalizowane w celu ustalenia przyczyn braku satysfakcji. Koniecznym może okazać się wprowadzenie programów naprawczych, gdy sfrustrowani pracownicy są mało efektywni. Mogą również w najbliższej przyszłości zdecydować się na zmianę pracodawcy.

Poza ułatwieniem komunikacji z pracownikami, raporty z oceny okresowej służą planowaniu pracy przedsiębiorstwa. Najczęściej wyniki są wykorzystywane w celu ustalenia:

• zmian kadrowych i ścieżki kariery – ocena okresowa jest najlepszym sposobem zbadania umiejętności pracowników. W związku z tym pozwala na wytypowanie pracowników do awansu czy przydzielenia nowych obowiązków. Raport zawiera też informacje o pracownikach, którzy słabo radzą sobie z obowiązkami. W takim wypadku należy zastanowić się nad przydzieleniem im innych zadań, wysłaniem na szkolenia, udzieleniem pomocy lub – w przypadku dalszego braku wyników –ewentualnym zerwaniem współpracy;
  
• planu szkoleń – dzięki ocenie okresowej możliwe jest określenie mocnych i słabych stron pracowników, co umożliwia dostosowanie szkoleń do ich indywidualnych potrzeb;
  
• wynagrodzeń – jest to szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw, w których stawki są ściśle uzależnione od wyników pracy z danego okresu. Raporty umożliwiają też przyznawanie premii i dodatków motywacyjnych.

Zakończenie

Wielu pracodawców uznaje przeprowadzanie ocen okresowych za swój obowiązek. Część z nich nie rezygnuje z nich, nawet jeśli nie przynoszą one oczekiwanych korzyści. Nie chcą wyłamywać się ze współczesnych trendów organizacyjnych, zgodnie z którymi taki system ocen pracowniczych jest podstawą zarządzania zasobami ludzkimi. Niestety nieumiejętnie zastosowane metody ewaluacyjne pociągają za sobą szereg kosztów. Przede wszystkim ocena okresowa to proces wymagający dodatkowych środków finansowych. Źle przeprowadzony zmarnuje czas przełożonych, pracowników i cenne pieniądze firmy. Na ocenie pracowników firma powinna natomiast zyskać, a nie stracić. Dodatkowo nieskuteczna ewaluacja może być przyczyną frustracji zatrudnionych. Jeśli poczują się niesprawiedliwie oceniani, a kryteria przyznawania premii i awansów nadal będą dla nich niejasne, stracą zaufanie do pracodawców i poczucie kontroli nad rozwojem własnej kariery.