Ochrona sygnalistów w Polsce - najważniejsze informacje
Psychiczne i społeczne skutki bezrobocia dla jednostki
pozwala na porównanie 43 wskaźników w następujących obszarach
Artykuły
Z powodu podstawowego znaczenia, jakie w każdej organizacji odgrywa kadra menadżerska, kompetencje potrzebne do efektywnego sprawowania funkcji kierowniczych stanowią przedmiot licznych dociekań. Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze przedmiotu jest klasyfikacja Fayola, wyróżniająca cztery podstawowe funkcje zarządzania (Griffin, 2004):
W nowszych opracowaniach podział ten został uszczgółowiony między innymi o takie funkcje, jak budowanie skutecznego systemu motywowania, proponowanie zmian i usprawnień w organizacji, zachęcanie podwładnych do utrzymywania bliskich relacji, wspieranie pracowników poprzez informowanie innych o jego wynikach, służenie przykładem prawidłowych zahowań, stwarzanie warunków do podnoszenia umiejętności zawodowych pracowników, zapewnienie sprawnej kumunikacji wewnątrz prowadzonego zespołu, jak i pomiędzy zespołem, a podmiotami zewnętrznymi (Webber, 1990; Terelak 2005; Thompson, Strickland, 1987). Istotną cechą menadżera jest również skuteczność, rozumiana jako podejmowanie właściwych decyzji i uzyskiwanie powodzenia we wprowadzaniu ich w życie (Griffin, 2004).
Jedną z najnowszych konceptualizacji kompetencj menadżerskich prezentują Eysteinsson i Gudlaugsson (2012). Badacze ci wśród najistotniejszych cech sprawnego kierownika wymieniają umiejętności komunikacyjne, kompetencje interpersonalne, umiejętności perswazyjne, planowania strategicznego, a także sprawnego zarzadzania projektami. Warto wspomnieć również o klasycznej już systematyzacji wymiarów kompetencji kierowniczych zaprezentowanej przez DuBrin’a (1979). Wśród umiejętności niezbędnych dla zarządzania zadaniami i ludźmi wymienia on planowanie, organizowanie, kontrolowanie, przewodzenie oraz innowacyjność.
Poziom kompetencji menadżerów warto w firmie okresowo badać oraz pracować nad ich rozwojem. Wynika to z oczywistego, ale także udokumentowanego empirycznie faktu - im wyższe są wśród zatrudnionych w firmie menadżerów umiejętności w zakresie zarządzania personelem, tym lepsze wyniki odnotowują ich organizacje (Gambin, Green, Hogarth, 2009; Rehman, Ng, Sambasivan, Wong, 2012; Lynn, Green, Hogarth, 2009).
Prace nad kwestionariuszem oceny kompetencji menadżerów obejmowały pięć etapów. Na początku specjaliści firmy Sedlak & Sedlak wyodrębnili pięć kluczowych wymiarów kompetencji efektywnego menadżera, opierając się przy tym na popularnych koncepcjach teoretycznych. Oprócz trafności teoretycznej kierowano się istotnością wyodrębnianych obszarów dla praktyki biznesowej i aplikowalnością przyszłego narzędzia dla zastosowań porównawczych oraz podejmowania interwencji naprawczych. W następnym etapie prac wymiary te zoperacjonalizowno w formie listy szczegółowych pozycji testowych, dotyczących codziennej pracy w firmie i dotykających szerokiego zakresu funkcji oraz zadań kierowników. W ten sposób powstała pula 151 itemów. Na trzecim etapie prac pytania te poddane zostały ocenie metodą sędziów kompetentnych. W wyniku porównania ich z uniwersum zagadnień, które narzędzie powinno badać otrzymano listę 81 najlepiej do niego przystających pytań, z których utworzono roboczy kwestionariusz. O jego wypełnienie poproszono 2 146 osób. W przebadanej próbie znalazło się 1 285 kobiet i 861 mężczyzn w wieku od 17 do 69 lat, przy czym średni wiek badanych wynosił 40 lat. Do kwestionariusza załączono metryczkę pozwalającą kontrolować wybrane zmienne demograficzne. Charakterystyki próby przedstawione zostały w tabeli 1. Otrzymane w drodze badania dane wykorzystano w piątym etapie prac, gdzie na drodze konfirmacyjnej analizy czynnikowej potwierdzono pięcioczynnikową strukturę kwestionariusza oraz ograniczono pulę pozycji testowych do 51.
Piotr Jurczak
Sedlak & Sedlak
Bibliografia
Kwestionariusz oceny kompetencji menedżerów
Artykuł prezentuje narzędzie badawcze opracowane przez firmę Sedlak & Sedlak, służące ocenie kompetencji kadry menadżerskiej firmy. Ocena ta opiera się na opiniach pracowników dotyczących pięciu ważnych aspektów ich pracy. Zakres merytoryczny narzędzia uwzględnia podstawowe, wyodrębniane w literaturze przedmiotu funkcje zarządzania oraz opisywane przez teoretyków cechy i umiejętności charakterystyczne dla sprawnego menadżera. Ocena obejmuje przy tym zarówno kompetencje zaliczane do grona podstawowych dla pracy kierowniczej – planowanie, orientację na cel, efektywność, czy organizowanie, jak i zdolności „miękkie”, związane z prowadzeniem zespołu - sprawne komunikowanie się, motywowanie, czy udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej. Za podstawowe założenie konstrukcyjne kwestionariusza uznano fakt, iż to podwładni najczęściej wchodzą w różnego rodzaju interakcje ze swoimi przełożonymi, wspólnie z nimi realizują zadania i za nie odpowiadają, a zatem właśnie ich opinie o kompetencjach posiadanych przez menadżerów są szczególnie ważne i wiarygodne.
Pozycje testowe do kwestionariusza dobrano przy zwróceniu uwagi na specyfikę polskiego odbiorcy, kładąc szczególny nacisk na praktyczność stosowania narzędzia. Kwestionariusz prezentuje wysoką rzetelność wewnętrzną, posiada również normy pozwalające porównać uzyskane w firmie wyniki ze średnimi ogólnopolskimi dla czterech kategorii zaszeregowania pracowników.
Pozycje testowe do kwestionariusza dobrano przy zwróceniu uwagi na specyfikę polskiego odbiorcy, kładąc szczególny nacisk na praktyczność stosowania narzędzia. Kwestionariusz prezentuje wysoką rzetelność wewnętrzną, posiada również normy pozwalające porównać uzyskane w firmie wyniki ze średnimi ogólnopolskimi dla czterech kategorii zaszeregowania pracowników.
Wprowadzenie
Z powodu podstawowego znaczenia, jakie w każdej organizacji odgrywa kadra menadżerska, kompetencje potrzebne do efektywnego sprawowania funkcji kierowniczych stanowią przedmiot licznych dociekań. Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze przedmiotu jest klasyfikacja Fayola, wyróżniająca cztery podstawowe funkcje zarządzania (Griffin, 2004):
- planowanie
- organizowanie
- kierowanie
- kontrolowanie
W nowszych opracowaniach podział ten został uszczgółowiony między innymi o takie funkcje, jak budowanie skutecznego systemu motywowania, proponowanie zmian i usprawnień w organizacji, zachęcanie podwładnych do utrzymywania bliskich relacji, wspieranie pracowników poprzez informowanie innych o jego wynikach, służenie przykładem prawidłowych zahowań, stwarzanie warunków do podnoszenia umiejętności zawodowych pracowników, zapewnienie sprawnej kumunikacji wewnątrz prowadzonego zespołu, jak i pomiędzy zespołem, a podmiotami zewnętrznymi (Webber, 1990; Terelak 2005; Thompson, Strickland, 1987). Istotną cechą menadżera jest również skuteczność, rozumiana jako podejmowanie właściwych decyzji i uzyskiwanie powodzenia we wprowadzaniu ich w życie (Griffin, 2004).
Jedną z najnowszych konceptualizacji kompetencj menadżerskich prezentują Eysteinsson i Gudlaugsson (2012). Badacze ci wśród najistotniejszych cech sprawnego kierownika wymieniają umiejętności komunikacyjne, kompetencje interpersonalne, umiejętności perswazyjne, planowania strategicznego, a także sprawnego zarzadzania projektami. Warto wspomnieć również o klasycznej już systematyzacji wymiarów kompetencji kierowniczych zaprezentowanej przez DuBrin’a (1979). Wśród umiejętności niezbędnych dla zarządzania zadaniami i ludźmi wymienia on planowanie, organizowanie, kontrolowanie, przewodzenie oraz innowacyjność.
Poziom kompetencji menadżerów warto w firmie okresowo badać oraz pracować nad ich rozwojem. Wynika to z oczywistego, ale także udokumentowanego empirycznie faktu - im wyższe są wśród zatrudnionych w firmie menadżerów umiejętności w zakresie zarządzania personelem, tym lepsze wyniki odnotowują ich organizacje (Gambin, Green, Hogarth, 2009; Rehman, Ng, Sambasivan, Wong, 2012; Lynn, Green, Hogarth, 2009).
Procedura konstrukcji narzędzia
Prace nad kwestionariuszem oceny kompetencji menadżerów obejmowały pięć etapów. Na początku specjaliści firmy Sedlak & Sedlak wyodrębnili pięć kluczowych wymiarów kompetencji efektywnego menadżera, opierając się przy tym na popularnych koncepcjach teoretycznych. Oprócz trafności teoretycznej kierowano się istotnością wyodrębnianych obszarów dla praktyki biznesowej i aplikowalnością przyszłego narzędzia dla zastosowań porównawczych oraz podejmowania interwencji naprawczych. W następnym etapie prac wymiary te zoperacjonalizowno w formie listy szczegółowych pozycji testowych, dotyczących codziennej pracy w firmie i dotykających szerokiego zakresu funkcji oraz zadań kierowników. W ten sposób powstała pula 151 itemów. Na trzecim etapie prac pytania te poddane zostały ocenie metodą sędziów kompetentnych. W wyniku porównania ich z uniwersum zagadnień, które narzędzie powinno badać otrzymano listę 81 najlepiej do niego przystających pytań, z których utworzono roboczy kwestionariusz. O jego wypełnienie poproszono 2 146 osób. W przebadanej próbie znalazło się 1 285 kobiet i 861 mężczyzn w wieku od 17 do 69 lat, przy czym średni wiek badanych wynosił 40 lat. Do kwestionariusza załączono metryczkę pozwalającą kontrolować wybrane zmienne demograficzne. Charakterystyki próby przedstawione zostały w tabeli 1. Otrzymane w drodze badania dane wykorzystano w piątym etapie prac, gdzie na drodze konfirmacyjnej analizy czynnikowej potwierdzono pięcioczynnikową strukturę kwestionariusza oraz ograniczono pulę pozycji testowych do 51.
Piotr Jurczak
Sedlak & Sedlak
Bibliografia
- Blake, R. R., Mouton, J. S. (1981c). Management by Grid Principles or Situationalism: Which?,Group and Organization Studies, 6 (4), 439-55,
- Blake, R. R., Mouton, J. S. (1982a). A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle, Organizational Dynamics, 10 (4), 20-43,
- Blake, R. R., Mouton, J. S. (1982b). Theory and Research for Developing a Science of Leadership, Journal of Applied Behavioural Science, 18, 275-91,
- Yu-Ting L. (2010) Exploring high-performers’ required competencies, Expert Systems with Applications 37, 1, 434–439,
- Harveya, M.. Novicevicb, M. M Kiessling T. (2002) Development of multiple IQ maps for use in the selection of in patriate managers: a practical theory, International Journal of Intercultural Relations 26, 493–524,
- Harvey, M.G. Richey R.G. (2001) Global Supply chain management: The selection of globally competent managers, Journal of International Management, 7, 4, 105–128,
- Wei-Wen W., Yu-Ting L., (2007) Developing global managers’ competencies using the fuzzy DEMATEL method, Expert Systems with Applications 32, 2, 499–507,
- Eysteinsson F., Gudlaugsson T., (2012). Marketing managers, formal marketing education and the rating of importance of competencies, Review of Business Research 12, 5, 40-45,
- Koenigsfeld, J.P., Youn H., Perdue J., Woods R. H. (2012) Revised competencies for private club managers, International Journal of Contemporary Hospitality Management 24, 7, 1066-1087,
- Lenehan, T. (2000). A study of management practices and competences within effective organizations in Irish tourism industry, The Service Industries Journal, 20, 3, 19-42,
- Butler, B. (2006). A pilot study of essential competencies as perceived by multi-unit operations and human resources leaders in the restaurant industry, Master Dissertation, University of Edmond, Oklahoma, 19-35,
- DuBrin, A. J. (1979). Praktyczna psychologia zarządzania,
- Thompson, Strickland (1987). Strategic management Concepts and cases, 4-19,
- Ross A. Webber (1990). Zasady zarządzania organizacjami, 146-182,
- Terelak, J. F. (2005). Psychologia organizacji i zarządzania, 117 – 128,
- Griffin R. W(2004). Podstawy zarządzania organizacjami, 6-14,
- Rehman, A. A., Ng, S. I., Sambasivan, M., Wong, F. (2012). Training and organizational effectiveness: moderating role of knowledge management process,
- Nazari, R., Ehsani, M., Gangoei, F. A., Ghasemi, H. (2011). The effects of communication skills and interpersonal communication on organizational effectiveness of Iranian sport managers and presenting a model,
- Syverson, C. (2010). What determines productivity? NBER working paper, no. 15712. From: http://www.nber.org/papers/w15712.pdf,
- Lynn, G., Green, A. E. Hogarth, T. (2009). Exploring the links between skills and productivity: final report. From: http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/ier/publications/2009/gambin_et_al_2009_skills.pdf,
- Root, G. N., Demand Media. (2008) How Does Leadership Style Influence Organizational Productivity? From: http://smallbusiness.chron.com/leadership-style-influence organizational-productivity-11643.html,
- Żukowski, P., Muszyński, A., Łazowska, H. (1998) Techniki zarządzania i style kierowania.
